海外子会社の企業家活動プロセスの探究

慶應義塾大学大学院経営管理研究科
博士学位申請論文
海外子会社の企業家活動プロセスの探究
―正当性の危機を克服する海外子会社マネジャーの行動―
主査：
浅川
和宏
教授
（慶應義塾大学大学院
経営管理研究科）
副査：
小林
喜一郎
教授
（慶應義塾大学大学院
経営管理研究科）
副査：
渡辺
直登
教授
（慶應義塾大学大学院
経営管理研究科）
渡邉 万里子
1.
........................................................................................................ p.7
2.
........................................................................................................ p.8
2.1
............................................................... p.8
2.2
.............................................. p.10
2.3
.................................... p.11
3.
........................................................................... p.12
3.1
...................................................................................... p.12
3.2
...................................................................................... p.12
4.
.................................................................................................... p.13
1.
........................................................................................................ p.15
2.
.................................................................................. p.15
2.1
........................................................................................ p.15
2.2
.................................................... p.16
2.3
...................................................................... p.17
3.
................................................................................... p.20
3.1
................................................ p.20
3.2
.................................................... p.22
3.3
......................................... p.28
4.
5.
.......................................................................................... p.31
4.1
............................................................................................... p.31
4.2
..................................... p.32
4.3
.................................................... p.34
4.4
..................................... p.36
........................................................................ p.37
1.
........................................................................................................ p.41
2.
...................................................................................... p.41
2.1
.................................................................................. p.41
2.2
,
3.
........................................................ p.42
.................................................................................................... p.43
3.1
................................................................................................... p.43
3.2
................................................................................................... p.44
3.3
................................................................................................... p.44
4.
........................................................................................................ p.45
4.1
.................................................................................... p.45
4.2
......................................................................... p.49
5.
.......................................................................................... p.54
5.1
............................................................... p.54
5.2
............................................................................................... p.55
5.3
,
5.4
............................................................................................... p.61
,
..................................................... p.61
1
1.
........................................................................................................ p.63
2.
............................................................................................................... p.63
2.1
...................................................................................................... p.63
2.2 DENV
..................................... p.66
1
1.
........................................................................................................ p.95
2.
.......................................................................................... p.95
2.1
................................................ p.96
2.2
...................... p.100
2.3
........................................ p.109
2.4
................................. p.113
1
1.
...................................................................................................... p.119
2.
1
.................................................................. p.119
2.1
...................... p.119
2.2
............................. p.124
3.
........................................................................................ p.131
4.
1
................................................................................ p.133
4.1
1
....................................................................................... p.133
4.2
1
....................................................................................... p.136
2
1.
...................................................................................................... p.137
2.
............................................................................................................. p.137
2.1
.................................................................................................... p.137
2.2
................................... p.139
3.
........................................................................................ p.149
3.1
.............................................. p.149
3.2
...................... p.153
3.3
........................................ p.158
3.4
................................. p.162
4.
2
................................................................. p.165
4.1
............... p.165
4.2
............................. p.169
4.3
................................................................................ p.172
3
1.
...................................................................................................... p.175
2.
............................................................................................................. p.175
2.1
.................................................................................................... p.175
2.2
....................................... p.178
3.
........................................................................................ p.189
3.1
.............................................. p.189
3.2
...................... p.193
3.3 イニシアティブの進展段階で生じた制度的問題 ....................................... p.200
3.4 制度的問題を克服する海外子会社マネジャーの行動 ................................ p.203
4. 事例研究 3 で明らかにされたこと................................................................. p.206
4.1 海外子会社のイニシアティブの進展段階で生じる正当性の危機 ............... p.206
4.2 正当性の危機を克服する海外子会社マネジャーの行動 ............................. p.210
4.3 説明的枠組みの再検討 .............................................................................. p.213
第９章 事例研究の結論
1. 本章の目的 .................................................................................................... p.215
2. 「正当性の危機」と海外子会社マネジャーの行動の関係.............................. p.215
3. 海外子会社のイニシアティブの進展プロセス ............................................... p.222
第 10 章 貢献と今後の課題
1. 本章の目的 .................................................................................................... p.225
2. 本研究の貢献................................................................................................. p.225
3. 本研究の限界と今後の課題 ........................................................................... p.227
謝辞 ....................................................................................................................... p.230
参考文献 ................................................................................................................ p.232
注 ........................................................................................................................... p.244
第 1 章 問題意識と研究課題
7
第１章 問題意識と研究課題
1. 本章の目的
本研究の目的は、海外子会社における企業家活動が「どのように達成されるのか」と
いうプロセスの解明であり、新しい視点を適用した説明枠組みを提示することである。
競争優位の創造が本国親会社だけでなく、海外子会社でも実践されることは、企業全体
の競争力進化にとって重要な活動である。海外子会社が新しい製品・サービスを開発し、
世界的な市場機会の追求を展開していく企業家活動の重要性は、学術的にも実務的にも
ますます高まっている。しかし、一般的な国内企業と異なり、多様で複雑な制度的文脈
に埋め込まれている海外子会社が企業家活動を推進、達成し、国際的な付加価値創造へ
と連結されていくプロセスには、多次元なレベルでの困難や経営課題が発生することが
推察される。後述するように、このような論点を踏まえた海外子会社による企業家活動
の進展プロセスは、これまでの先行研究では十分に明らかにされていない。本研究は、
海外子会社の企業家活動のプロセスを分析する視点として、活動を推進する海外子会社
事業部マネジャーの行動に着目し、多次元な制度的文脈のマネジメントという観点から、
解明を試みるものである。
本研究は、理論研究と実証研究から構成されている。第２章では、理論研究として、
海外子会社の企業家活動に関連する文献調査を行い、先行研究の再検討を実施している。
そして、未解決の課題に取り組むための新しい理論的視点の適用可能性を検討している。
第３章では、実証研究の指針となる方法論において、研究手法や分析の枠組み、データ
の収集や分析について厳密な検討を実施している。実証研究では、2 つの目的の異なる
事例研究を行っている。第 4 章から第 6 章では、リサーチクエスチョンに対する新しい
事実発見を目的とした事例研究 1 を実施している。第 7 章、第 8 章では、事例研究 1
の結論の拡張・修正を目的とした事例研究 2、3 を実施している。そして、第 9 章では、
事例研究から導かれた結論を提示し、第 10 章では本研究の貢献と今後の課題を述べて、
結びとしている。第 1 章となる本章では、なぜ海外子会社の企業家活動に着目するのか
という本研究の動機について、近年の企業の製品開発活動の国際化に関する動向を示し、
本論題の重要性について言及する。
第 1 章 問題意識と研究課題
8
2. 研究の背景
2.1 日本企業の研究開発活動の国際化
近年、企業の研究開発活動の国際化は、増大傾向にある。過去、15 年以上に及ぶ、
日本企業の研究開発活動を示す指標の推移を見ると、日本企業の海外現地法人における
研究開発活動が、緩やかな増加傾向にあることがわかる。日本企業の海外事業における
研究開発活動費用の推移を示した図 1-1 を見ると、1998 年には約 3,200 億円であるの
に対して、2010 年には約 7,900 億円と、約 10 年間で 2 倍以上の伸びを見せている。
さらに、上記データの業種別、地域別の内訳を見ると、あらゆる業種、地域において、
日本企業の海外現地法人における研究開発活動費用は、増加傾向にあることがわかる
（図 1-2）
。この内訳によると、約 10 年前に日本企業の海外研究開発活動が欧米地域の
みに集中していた傾向が変化し、2000 年代半ばから中国や南米といった新興経済地域
―いわゆる、当時のエマージングカントリーにも分散し始めていたことが明らかである。
日本企業が海外での研究開発活動を重要視する姿勢は、今後も緩やかに継続することが
考えられるため（図 1-3）、日本企業の研究開発活動の国際化、およびその地理的分散
は、注目するべきビジネス現象であると言える。
図 1-1 日本企業の現地法人における研究開発活動費用（単位：100 万円）
900,000
800,000
700,000
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
データ出典：経済産業省『海外事業活動基本調査』各年度（1998 年〜2012 年）の
「現地法人に関する集計表」を基に筆者作成。
第 1 章 問題意識と研究課題
9
図 1-2 日本企業の海外事業における研究開発費用の
地域別推移（単位：100 万円）
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
北米
中南米
2001
中国
ASEAN
2006
NIEs3
欧州
2011
データ出典：経済産業省『海外事業活動基本調査』各年度（2001 年, 2006 年, 2011 年）
の「現地法人に関する集計表」を基に筆者作成。
図 1-3 海外拠点機能を有する企業の割合（%）
データ出典：経済産業省『2011 年度版ものづくり白書』, p.90, 図 231-2 より抜粋。
第 1 章 問題意識と研究課題
10
2.2 研究開発活動の国際化に関連する研究調査
企業の研究開発活動とは、さまざまな定義が用いられているが、一般的には基礎研究、
応用研究、開発研究を指すものとして、定義されている（総務省, 2005, p.190）
。基礎
研究とは、仮説や理論を形成するため、現象や事実に関する新しい知識を獲得すること
を目的とした探索的な研究活動である（総務省統計局, 2005, p.190）。また、応用研究
は、その基礎研究によって得られた知識を応用し、特定の目標を定めて実用化の可能性
を確認する、あるいは既に実用化されている方法に関して、新しい応用方法を探索する
研究活動である（総務省, 2005, p.190）
。そして、開発研究とは、上記の基礎研究と応
用研究および実際の実務経験から得られた知識を利用し、新しい製品や技術、生産プロ
セスを導入する、あるいはそれらの改良を目的とした研究である（総務省, 2005, p.190）
。
このような研究開発活動が海外拠点でも展開される背景や影響には、どのようなものが
あるのだろうか。
2.1 では近年の日本企業における研究開発活動の動向を概観したが、企業の研究開発
活動の国際化に関する具体的な研究調査は、その現象がいち早く観察されていた米国に
おいて 1960 年代後半から開始されてきた。その１つの潮流として、海外研究開発拠点
の目的や活動内容に応じた類型化に関する研究が多く蓄積されている。例えば、
Ronstads（1977）は、海外研究開発拠点の活動に応じて、拠点のタイプを４つに類型
化している。また、Kummerle（1997）は、本国親会社と海外研究開発拠点との連携
に着目し、人材マネジメントの観点から海外研究開発拠点をホームベース活用型とホー
ムベース補強型の 2 つのタイプに類型化している。さらに、Nobel & Birkinshaw (1998)
は、組織マネジメントの観点から、海外研究開発拠点を３つのタイプに類型化している。
このような先進的な事例やデータに基づく米国企業の研究調査に続いて、日本でも
1980 年代から企業の研究開発活動の国際化に関連する研究・調査が開始されている。
そして、企業の研究活動の国際化の要因や目的、研究開発拠点のタイプ、国際化のメカ
ニズムを対象とした理論研究など多様な切り口から、その実態の解明が進められている。
これらの日米における研究調査の潮流に見られる共通点として、研究対象となる現象の
観点が、「本国から進出先への技術移転」から「進出先から本国への技術移転」、「進出
先と進出先との間の技術移転」へとシフトしている点が挙げられる（上野・近藤・永田,
2008）。この背景には、これまで海外研究開発拠点が担ってきた本国親会社からの技術
移転の受け皿としての限定的な役割が変化し始め、相互学習的な組織間ネットワークに
おける知識創造拠点としての役割が現出し始めていることが挙げられる。このように、
経営学的観点から見ると、国際化する企業の研究活動のマネジメントは、海外事業から
の競争優位の構築という側面においてますます重要性が高まっている。
第 1 章 問題意識と研究課題
2.3
11
今日における日本企業の海外研究開発拠点の実態
上記で示したような日米企業の研究調査を整理し、今日における日本企業の海外研究
開発拠点の実態を調査・類型化した畠山(2010)は、Kuemmerle（1997）の研究調査に
依拠しながらも、近年の日本企業の海外研究開発拠点を、(1)技術志向型拠点、(2)市場
志向型拠点、(3)複数志向型拠点の３つのタイプを提示している。この類型に基づくと、
(1)技術志向型拠点では純粋な基礎研究が中心であり、本国親会社への知識移転を前提
とした現地での知識獲得が行われることが示されている。このタイプの拠点では、現地
の研究者コミュニティとの社会的ネットワークが最重視されており、社内の他部門との
直接的な連携はない（畠山, 2010, p.86）。一方で、(2)市場志向型拠点では本国親会社で
開発された生産工程や製品仕様を現地市場の事情に合わせて修正する工程修正や製品
開発が行われており、加えて、製品設計を支援するための最先端技術の応用研究が補足
的に行われている（畠山, 2010, pp.86-87）
。さらに、(3)複数志向型拠点では、市場志向
拠点での活動に加えて、基礎研究も行われており、現地市場向け高付加価値製品の応用
研究や、世界市場を目指した最先端技術の開発研究が実施されている（畠山,2010,p.88）
。
そして、この複数志向型拠点が、今日的な日本企業の海外研究開発拠点において新たに
確認される特徴である点が指摘されている（畠山, 2010, p.88）
。これまでの先行研究と
照らし合わせると、上記の(2)市場志向型拠点、および(2)が進化した(3)複数志向型拠点
では、海外子会社の事業部に付属した研究所や開発事業部、サブユニットが、生販事業
部や外部組織と連携しながら、現地市場特有なニーズを捉えた製品や技術の開発を実践
していく傾向にあることが推察される(Kuemmerle, 1997, p.64)。
以上のように、日米企業における研究開発活動の国際化に関連する研究調査、および
今日的な日本企業の海外研究開発拠点の実態を見ると、日本企業の海外研究拠点では、
現地市場の要請に対応する製品・技術の修正が行われているのと並行して、高付加価値
製品の応用研究やグローバル市場を目指した開発研究も進められており、きわめて複雑
なプロセスのマネジメントが要求されることが推察される。しかしながら、日本企業の
海外研究開発拠点が市場志向型拠点から複数志向型拠点へと移行していき、本国親会社
から移管された生産品目を修正設計するだけでなく、新しい製品やサービスを開発する
役割、あるいは自発的な新規市場機会の追求を行う役割へと進化していく場合、海外子
会社が対峙する多様なステークホルダーとの利害関係調整や新しいアイデンティティ
の確立といったプロセス上の経営課題が発生することが考えられる。このような活動を
推進する海外子会社の事業部マネジャーは、どのように現地市場機会を追求しながら、
新規市場参入を実行に移し、世界的な市場機会追求や付加価値創造活動へと連結させて
いくのか。以上の学術的、実務的な動向を踏まえて、以下では本研究の問題意識と課題
を提示する。
第 1 章 問題意識と研究課題
12
3. 本研究の問題意識と研究課題
3.1
本研究の問題意識
企業が新しい製品やサービス、事業を開発し、新規市場に参入していく一連の活動は、
「企業家活動」と呼ばれ、企業の能力を進化させる動態的な活動である（大滝, 1997）
。
先述したように、昨今の日本企業の海外研究開発拠点では、現地市場向けの既存製品・
技術の応用研究から、高付加価値で世界市場を目指した製品の開発研究への移行が確認
されている。このことは、本国親会社の製品・技術を現地市場向けに適応させるだけで
なく、ローカルな市場機会を梃子にグローバルな市場機会への展開を目指す企業家活動
を展開する拠点としての、海外子会社の重要性が高まっていることが伺える。そして、
そのような海外子会社の企業家活動活動を推進する海外子会社の事業部マネジャーは、
複雑な制度的文脈に埋め込まれた活動プロセスをマネジメントすることが要求される。
こうした今日的な国際経営の現象を踏まえると、海外子会社の企業家活動のプロセスを
マネジメント可能な視点から捉え、そのプロセスに横たわる経営課題や成功に導く戦略
的なマネジメントを説明する枠組みを検討していくことは、学術的・実務的な側面から
意義を持ちうるものと考える。
3.2
本研究の研究課題
上記の問題意識に基づき、本研究は多国籍企業の海外子会社が主導する企業家活動に
着目し、活動を推進する海外子会社事業部マネジャーの行動を説明する枠組みの可能性
として、制度論的視点を適用することを目的とする。第 2 章で後述するが、本研究では、
理論研究の結果、海外子会社の企業家活動に関連する研究において、プロセス的側面の
議論が少ないこと、また海外子会社が対峙する多次元な制度的文脈の影響を捉えた研究
が行われていない点を先行研究の限界と捉えている。以上の問題意識を基に、本研究は
組織の「正当性」
（Suchman, 1995）を論題とする制度論の知見を援用し、先行研究で
未だ議論されていない研究課題の解明を試みる。本研究のリサーチクエスチョンは、(1)
海外子会社の企業家活動プロセスにおいて、海外子会社マネジャーはどのような正当性
の問題に直面するのか、(2)彼らはどのような組織行動を通じて克服するのか、である。
本研究では２つの実証研究を試みる。１つ目は、海外子会社の企業家活動に伴う正当性
の問題を克服する海外子会社推進事業部マネジャーの行動を説明する枠組みの導出を
目的とした探索的事例研究である。もう１つは、その枠組みの適用可能性の検討を目的
とした追加的事例研究である。これらの実証研究を通して、複雑な制度的文脈に埋め込
まれた海外子会社の企業家活動のプロセスについて、海外子会社推進事業部マネジャー
の行動を軸として解明していく。
第 1 章 問題意識と研究課題
13
4. 本研究の構成
本研究は、
理論研究と実証研究の 10 章から構成されている。本章に続く第 2 章では、
海外子会社の企業家活動に関連する先行研究のレビューを実施している。企業における
機会認識とコミットメントのプロセスである「イニシアティブ」の概念を海外子会社に
適用した Birkinshaw(1997)の研究を中心として、海外子会社のイニシアティブの定義
や類型、測定方法、促進要因、達成結果に関する諸研究の関連性の整理を行っている。
そして、先行研究は海外子会社の複雑な経営環境を反映したイニシアティブのプロセス
をマネジメントする枠組みを提示していないことが限界であり、新しい分析視点として、
制度論的視点の適用を提案している。制度論研究は、組織の行動や構造が既存のルール、
規範、意味の体系で望ましいと認識される「正当性」(Suchman,1995)の達成を主題と
している。制度論研究では、既存企業の企業家活動がその革新性や新規性ゆえに、既存
のルールや規範、認知の体系において非正当性と認識されてしまい、ステークホルダー
の支援や支持が欠如する危機に陥る傾向が高いことが指摘されている。同様の問題は、
本国親会社や姉妹拠点、進出国の政府や企業といった多様な企業内外ステークホルダー
の要求に対峙している海外子会社のイニシアティブの進展においても深刻な阻害要因
になることが考えられる。多様に異なるステークホルダーの利害に対峙する海外子会社
の推進事業部マネジャーは、イニシアティブの推進過程において、どのような正当性の
問題に直面するのか。また、彼らはどのような組織行動を通じて正当性の問題を克服し、
イニシアティブを達成するのか。本研究は、このリサーチクエスチョンを設定している。
第 3 章では、実証研究の方法論において、研究手法、分析の対象や次元・単位、対象、
データの収集・分析方法の検討を厳密に行っている。本研究の目的は、社会的な文脈に
埋め込まれている人々の心理や行動を基点としたプロセスの解明し、新しい説明枠組み
を提示することである。この研究目的に従い、本研究では事例研究アプローチを採用し、
枠組みの導出を目的とした単一事例研究と、その拡張・修正を目的とした複数事例研究
を相互補完的に行う。第 4,5,6 章では、主論となる事例研究１で日系多国籍企業の海外
子会社の単一事例を深く分析している。続く第 7,8 章では、補論となる追加的事例研究
2,3 を行う。ここでは、日系多国籍企業 2 社の 5 つの海外拠点事例を取り上げ、事例間
の結論と枠組みの比較検討を実施している。第 9 章では、実証研究の結果を比較検討し、
導出された枠組みの適用可能性、および限界を考察している。第 10 章では、これらの
議論を踏まえて本論文の貢献と限界について言及し、結びとしている。本研究の構成は、
図 1-4 のとおりである。
1-4
第２章
先行研究の検討
15
第２章 先行研究の検討
1. 本章の目的
本章の目的は、第１章で提示した問題意識と研究課題を深く掘り下げ、取り組むべき
リサーチクエスチョンを具体的に絞り込むことである。本章では、海外子会社の企業家
活動に関連する先行研究を詳細にレビューし、これまでに解明されてきた重要な論点、
および未解決の問題を整理する。そして、その未解決の問題に対する新しい理論的視点
の適用を検討し、本研究が解明するべきリサーチクエスチョンを明示する。先行研究の
レビューでは、関連する研究領域として企業レベルの企業家活動に関連する研究、その
知見を多国籍企業に適用した海外子会社の企業家活動に関連する研究を整理する。その
うえで、複雑な制度的文脈を反映した企業家活動のプロセスを説明する枠組みの不在を
重要な研究課題として捉える。そして、本研究の研究課題に取り組むうえで新しい理論
的視点として制度論研究の適用を提案し、有効性について検討する。最後に、これらの
先行研究レビューの結果を踏まえて、本研究のリサーチクエスチョンを提示する。
2. 企業レベルの企業家活動
2.1 企業家活動の定義
企業家活動iとは、企業家の企業家レントの獲得を目的とした行動やプロセスである。
企業家活動から生み出される企業家レントは「新たな目的や方法に向けて資源を獲得し、
i
起業家や企業家による「新規市場参入」を意味するアントレプレナーシップ
（Entrepreneurship）は、日本では「起業家精神」
「企業家精神」などと邦訳されることが多い。
久保（2005）によると、アントレプレナーシップは、起業家・企業家の精神や性格といった属
性的側面を意味するだけでなく、「実際に何もないところから新しく価値を創造する過程
（Timmons, 1994）、組織を創造すること（1988）、現時点で制御可能な経営資源の所持や組織
の所属の有無に関わらず機会を追求するプロセス（Stevenson, Roberts & Grousbeck, 1989）」
（久保, 2005, p.71）といった起業家・企業家の行動・プロセス的側面をも意味する。そのため、
本研究では、行動・プロセス的側面における実践的な意味を含んだ「企業家活動」をアントレ
プレナーシップの邦訳として当てはめる。
第２章
先行研究の検討
16
組み合わせるに当たって必要と見込まれる事前のコスト」と「資源の結合によって生み
出される事後的な価値」の差から生じるとされており（Rumelt, 1987）、前者と後者の
値を誰も予測できない不確実性が前提条件としてある。したがって、資源の獲得と組み
合わせによって生み出される企業家レントを獲得するためには、獲得しようとする資源
の「将来価値」と「現在保有している資源との補完性」を予測する必要がある（Ahuja,
Coff & Lee, 2005）
。このことから、企業家活動とは、不確実性の中に機会を認識し、
評価・活用し、そこから得られる企業家レントを追求する一連のプロセスである（Shane
& Venkataraman, 2000）
。このような企業家活動は、事業や産業の拡大や技術進歩、
富の創造を促進し、新しい市場の創造を促進する重要な駆動力とされている（Lumpkin
& Dess, 1996）
。その担い手は、卓越した能力や動機を持つ個人の起業家や、スタート
アップ企業とは限らない。むしろ、近年では、既存の巨大企業によって革新的な技術や
製品の開発が推進されうることが指摘されている。これまで、成熟した既存の巨大企業
は、小規模のスタートアップベンチャーと比較するとイノベーションが起こりにくいと
認識されてきた。しかし、Leifer, McDermott, O’Connor, Peter, Rice & Veryzer（2000）
によると、成熟した巨大企業内部でも新しい事業機会の追求が数多く実現されうること
が明らかにされている。そして、個人の起業家やベンチャー企業に焦点を当てた古典的
な企業家活動研究が方法論的限界を迎えたことも背景となって、既存企業による企業家
活動に焦点を当てた研究の重要性が、ますます高まっている。以下では、企業レベルの
企業家活動研究における重要な前提や論点、分析の対象や次元を整理する。
2.2 企業レベルの企業家活動に関連する研究
企業レベルの企業家活動は、企業全体、あるいは企業の事業部が新規市場に参入する、
あるいは新しい製品やサービスを投入して既存市場の構造を変革する動態的な活動と
定義される（Lumpkin & Dess, 1996, p.135）。このような企業レベルの企業家活動に
焦点を当てた研究の独自性は、その分析対象と分析次元にある。
属性アプローチによる研究
一連の企業家活動研究における理論的アプローチの変遷を整理・要約した久保（2005）
は、(1)初期の伝統的な属性アプローチに基づく研究と(2)企業レベルの行動アプローチ
に基づく 1980 年代以降の研究に分類し、特徴を明示している。(1)前者のアプローチに
基づく古典的研究では、
「誰が企業家活動を実行するのか」という問いの解明が中心的
な議論であり、
「企業家」の個人属性を明らかにすることが論題とされていた。初期の
研究は、新興のスタートアップ企業を主たる分析対象としており、創業者の資質や動機、
社会的ネットワークといった属性に着目した心理学のアプローチを取り入れ、新規市場
参入を実行する「起業家」
、あるいは「企業家」の特徴を明らかにする試みが行われて
第２章
先行研究の検討
17
いる（Low & Macmillan, 1988; Stevenson & Jarillo, 1990; Bygrave & Hofer, 1991）
。
しかし、これらの初期の研究は、企業家活動が達成されるプロセスを説明できない点に
おいて限界があり、
「企業家」の定義が曖昧という研究設計上の問題もあり、その後の
発展は見られていない（久保, 2005）
。
行動アプローチによる研究
この属性アプローチに代わり着目されるようになったのは、企業レベルの企業家活動
iiである。1980
年代以降に、企業レベル、あるいは企業の事業部レベルで企業家活動を
捉えようとする研究が増加した背景には、企業家活動の達成された結果が業績や組織的
ルーチンの変革という形で、個人よりも企業レベルで観察される傾向にあること
（Covin & Slevin, 1991）
、企業レベルで捉えることにより戦略論・組織論の枠組みで
企業家活動を分析することが可能であること（Wiklund, 1999）にあった（久保, 2005）
。
企業レベルの企業家活動に関連する研究では、
「どの市場に参入するか」(Miles & Snow,
1978)、
「どのように新規市場参入が実行されるか」(Covin & Slevin, 1989, 1991; Miller,
1983)という新規市場参入の戦略とプロセスの解明が論題である（Bourgeoris, 1980）
。
しかし、昨今、とくに注目するべき論題として重要性が高まっているのが企業家活動の
プロセスの解明である。その理由として、新規市場参入に際して戦略的意思決定の巧拙
だけでなく、プロセスの戦略的なマネジメントが活動成果に大きく影響するからである。
このような背景から、企業レベルの企業家活動が「どのように達成されるのか」という
観点から企業組織内部のアクターの相互作用を説明する企業家的傾向iiiに焦点を当てた
諸研究が 1990 年代以降進展している。
2.3 企業家的傾向に関連する研究
企業レベルの企業家活動が達成されるプロセスとメカニズムを行動アプローチから
説明しようと試みたのが、企業レベルの企業家的傾向に着目した諸研究である。企業の
ii
本研究における企業レベルの企業家活動とはコーポレート・アントレプレナーシップ
（Corporate Entrepreneurship）を邦訳したものである。本研究では、コーポレート・アント
レプレナーシップの定義は、Sharma and Chrisman（1999）の分類に従い、
「既に存在する組
織に所属する個人、あるいはグループが新しい組織を創造すること、あるいはその組織におけ
る変革やイノベーションを促すこと」
（Sharma and Chrisman, 1999, P.18）と定義する。
iii 本研究における企業家的傾向とは、アントレプレナーシップ・オリエンテーション
（Entrepreneurship Orientation; EO）を邦訳したものである。
第２章
先行研究の検討
18
企業家的傾向とは、企業レベルの新規市場参入に直結する推進事業部のマネジャーが、
実行したあらゆる意思決定、思考様式、取り組みを示しており（Lumpkin & Dess, 1996）
、
企業レベルの企業家活動はミクロレベルの組織行動が複雑に相互作用した結果として
達成されるものとして定義されている。
企業レベルの企業家活動の実行プロセスに焦点に着目し、企業の企業家的傾向を説明
する変数を開発した初期の研究には、Miller (1983)、および Miller（1983）を発展・
精緻化した Covin & Slevin（1989）などがある。Lumpkin & Dess（1996）は、初期
の研究の知見を整理し、企業の企業家的傾向を説明する５つの次元を類型化している。
その分類に基づくと、企業の企業家的傾向は新規市場参入を実行、推進する当該事業部
マネジャーのイノベーション性向、リスク選択性向、先取性向、自律性向、⑤競争上の
攻撃性向によって決定される。イノベーション性向は、事業部マネジャーが新しい製品
や技術、サービスの開発を目指して、試行錯誤の実験や創意工夫に富んだ手法の開発な
ど、創造的な活動に取り組むことである。この傾向が強いほど企業全体での新規市場参
入が活発化し、新しい事業機会を追求することができる。リスク選択性向は、事業部マ
ネジャーが不確実性の高い新規市場への参入を評価し、経営資源の配分と投入を決定す
ることである。この傾向が強いほど、不確実な環境下においても、新規市場参入を達成
するための事業部マネジャーの行動が活発化する（Milller, 1983; Morris, 1998）
。先取
性向は、事業部マネジャーが将来の市場変化や社会問題、消費者ニーズを予期しながら
競合他社に先駆けて行動することである。この傾向が強いほど、企業は競争環境の変化
に受動的に動くのではなく、市場の変化を先取りして、企業家レントを獲得することが
できる（久保, 2005）。自律性向は、事業部マネジャーやチームが、新しいアイデアや
ビジョンを生み出し、その実現に向けて自由に行動できることである。この傾向が強い
ほど、企業組織のプレイヤーは独自の規範に従って行動することができ、新規市場参入
に関わる重要な意思決定を行い、それを迅速に実行に移すことができる（Miller, 1983;
Dess & Lumpkin, 2005）
。競争上の攻撃性とは、企業が競合他社を上回ろうと積極的な
行動を取ることである。この傾向が強いほど、企業は機会を追求するために攻撃的行動
や頻繁な戦略変更といった、業界におけるリーダーやトリガーとして強く意識した行動
を取る（Knight, 1997; Dess & Lumpkin, 2005）
。以上のような企業レベルの企業家的
傾向は、企業全体の売上成長、市場シェア、利益率、ステークホルダーの満足度に影響
を及ぼすことが明らかにされている。これらの関係性を整理した Lumkin & Dess
(1996)は、企業レベルの企業家的傾向と業績、および調整要因の関係に関する概念的枠
組みを示している（図 2-1）。
以上のように、企業レベルの企業家活動に関連する研究は、既存企業を分析対象と
し、企業家活動を推進する企業内部の事業部マネジャーの行動を分析次元としている点
に大きな特徴がある。このことは、企業レベルの企業家活動の重要な論題が「どの市場
Child, 1972
2-1
Lumpkin & Dess
1996
,P152
第２章
先行研究の検討
20
3. 海外子会社の企業家活動
前節で整理した企業レベルの企業家活動に関連する研究の知見を国際ビジネス研究、
および多国籍企業組織の経営に適用したのが、海外子会社の企業家活動に関連する研究
である。本節では、まず海外子会社の企業家活動に焦点を当てた研究が勃興した背景と
して近年の国際経営論における主要な議論の変遷を整理する。次に、海外子会社の企業
家活動に関連する先行研究のレビューを行う。レビューでは、海外子会社の企業家活動
の定義、分析の対象や次元、理論的枠組みの整理を行う。そのうえで、関連する一連の
主要研究を調査し、これまでに議論されてきた主要な論点、分析手法、結論を検討し、
これまでに明らかにされてきた結論と未解決の問題を提示する。
3.1 海外子会社の主体的役割が着目される背景
２カ国以上の国や地域で付加価値を生み出す活動を行う多国籍企業（浅川, 2003）の
存在意義については過去 40 年以上に渡って理論的、実証的な研究が蓄積されてきた。
近年、多国籍企業という企業組織形態の存在を説明する理論的アプローチは、経済学、
認知行動論を用いたアプローチから組織論を用いたアプローチへと変遷しており、また
多国籍企業を捉える分析の視点も本国親会社志向型な視点から分散的ネットワーク型
な視点へと変遷しつつある。
伝統的な理論的アプローチ
『多国籍企業』という名称が誕生して以降の約 20 年間、多国籍企業の存在意義の解明
は、経済学や認知行動論のアプローチから進められてきた。これらの初期の研究に共通
する主張は、企業が海外で行う事業活動や形態は本国親会社によって決定されるという
点である。多国籍企業の存在理由を直接投資論から論じた Hymer（1960）は、企業が
海外直接投資を行い、海外での事業活動を支配する利点を、紛争の排除、所有優位性の
保持から説明している。すなわち、企業が海外直接投資を行う論理として企業間の合弁
や協定などの集権的意思決定を用いることで結合利潤を増大できるという利点があり、
その利点を享受するためには企業が特定の所有優位性を保持することが必要であると
主張している（江夏・太田・藤井, 2013）。また、企業の海外直接投資と国際貿易のパ
ターン解明から多国籍企業の存在意義の解明を試みたプロダクトサイクルモデル
（Veron, 1966）は、市場の需給構造と製品ライフサイクルから企業の海外直接投資の
論理を説明している。このモデルでは、最先進国（米国）、その他の先進諸国（欧州）、
途上国という三つの発展階層が想定されており、階層毎の所得水準に応じて需給構造が
決定される。そして、発展階層の需給構造の変化に伴い、企業活動の国際化は自国での
新製品開発、自国での生産、輸出、海外への生産立地の移転、本国への逆輸入という、
第２章
先行研究の検討
21
段階プロセスを経由して進展するとされている。さらに、これらの研究の知見を統合、
発展させた Dunning（1977）は、企業の海外直接投資を決定付ける決定要因として、
所有優位性（O）
、投資受け入れ国の立地優位性（L）
、資産の内部化の優位性（I）を示
した。上記の研究に共通する重要な主張は、多国籍企業の競争優位性を生み出す高付加
価値な活動は本国親会社によって担われており、それに従う海外子会社の役割は本国親
会社によって決定されるという点である。また、経済学とは異なる視点からの初期研究
として、認知行動論のアプローチを用いた研究が挙げられる。認知行動論の視点から多
国籍企業の存在意義を説明した初期の研究では、本国親会社が追加的な海外投資の意思
決定を下すうえで不可欠となる現地での事業経験を蓄積、学習するための受け皿として
海外子会社の役割を捉えている（Johanson & Vahlne, 1977）。したがって、これらの
アプローチに基づく初期の研究においても、企業の競争力は本国親会社によって生み出
されるものと主張されており、海外子会社の役割は海外事業経験を蓄積、還元する機能
に限定されている。
組織論に基づいた理論的アプローチ
1980 年代から 1990 年代にかけて、ネットワーク論や資源依存論、組織学習論など、
組織論研究の概念を多国籍企業に応用した諸研究が台頭し始め、多国籍企業の存在意義
を多角的・多義的に捉える分析の枠組みが現れている（Ghoshal & Westney, 1993）
。
その中でも、多国籍企業を相互学習する組織のネットワークと捉えた Bartlett &
Ghoshal（1989）の研究は、以後の多国籍企業研究に多大なる影響をもたらしており、
数多くの研究における重要な共通認識の基盤を提供している。Bartlett & Ghoshal
（1989）が導入した組織ネットワークの視点は、従来の海外子会社の存在意義を変容
させるものであった。すなわち、国や地域を超えて緩やかに相互作用するネットワーク
として多国籍企業を捉える場合、海外子会社は組織間学習を促すネットワーク結合点と
捉えることができる。そのような海外子会社は、本国親会社から移転される所有優位性
の受け皿でも、本国親会社に代わって海外事業の経験を蓄積する代理学習組織でもなく、
自ら優位性を生み出し、全社的な競争力に貢献する創造的な組織ユニットとして捉える
ことができる。1990 年代に現れた多国籍企業研究におけるこの新しい視点は、伝統的
な理論的アプローチの基礎を築いた代表的研究者による既存理論の修正を促していく。
例えば、Dunning（1998）は、企業の海外直接投資を促す決定要因として自身が提唱
した企業の所有優位性（O）、投資受け入れ国の立地優位性（L）
、資産の内部化優位性
（I）のうち、投資受け入れ国の立地優位性（L）の重要性を強く主張している。その理
由として、企業が海外直接投資を行う同期に投資受け入れ国における戦略的資産、特に
知的資産の探索と活用が重要性を帯びてきたことを指摘している。また、Rugman &
Verbeke（1992）は、自身が提唱した内部化理論のアプローチの基礎となった取引費用
第２章
先行研究の検討
22
の概念を取り上げ、投資受け入れ国に特殊な立地優位性が企業の新しい優位性の長期的
な発展に貢献する可能性があるとしている。そのため、本国には無い、投資国に特殊な
立地優位性を活用できる海外子会社との相互作用がもたらす利点を指摘している。以上
のような背景から、1990 年代以降の研究では、付加価値を創造する事業活動の主体と
しての海外子会社の役割に光が当たるようになる。
創造的な事業活動主体としての海外子会社
Bartlett & Ghoshal（1989）によって導入された新たな視点は、海外子会社の役割
や能力の進化に関する議論の発展に貢献している。相互作用する学習ネットワーク組織
として多国籍企業を捉えると、海外子会社は多様なネットワークの結合点として捉える
ことができる。なぜならば、海外子会社は多国籍企業内部のグローバルネットワークと
進出先国のローカルネットワークという二元的なネットワークに接していると捉える
ことができるからであり、そこに潜在している多様な機会や資源にアクセスできる特殊
な組織単位と言える。このような組織的特徴を持つ海外子会社の優位性は、多国籍企業
内外の二元的なネットワークに潜む機会や資源を探索し、創造的に結合、活用していく
ことができる点にあることが明らかにされている（Ghoshal & Bartlett, 1990; Bartlett
& Ghoshal, 1991; Ghoshal & Bartlett, 1994; Gupta & Govindarajan, 1991, 2000;
Cantwell & Janne, 1999; Cantwell & Mudambi, 2005）。そして、この海外子会社に特
殊な優位性は、海外での事業活動からも企業全体の競争優位が構築される可能性を物語
っており、ユニークな製品・サービス、優れた生産工程やアイデア、ノウハウが海外子
会社からも生み出される可能性を示している。Bartlett & Ghoshal (1989)によって導入
され、数多くの関連研究によって共有された創造的な事業活動主体としての海外子会社
の存在意義は、1990 年代以降海外子会社の役割進化や企業家活動に関する豊富な関連
研究が進められる土壌を提供している。
3.2 海外子会社の企業家活動に関連する研究
上記で述べたように、国際経営論における多国籍企業の存在意義、および海外子会社
の存在意義の捉え方は、1990 年代以降変化している。海外子会社の存在意義は、今や
本国親会社の選択のみによって決定付けられるではなく、投資受け入れ国に特殊な立地
優位性や海外子会社の選択によっても決定付けられるとして認識されている。Bartlett
& Ghoshal（1989）は、多国籍企業の競争優位が本国親会社だけでなく、各国に分散
した海外子会社からも生み出されうることを示唆している。このような視点の提示は、
多国籍企業全体の競争力を高めるに当たり、いかに海外子会社の競争力を高めるべきか
という今日の問題提起に繋がっている。こうした背景から、今日の多国籍企業研究では、
海外子会社の戦略的決定による主体的な役割進化や企業家活動に着目した研究の潮流
第２章
先行研究の検討
23
が１つの主流となりつつある。中でも、海外子会社の戦略的選択の一形態である企業家
活動に着目した研究は Birkinshaw（1997）を筆頭に活発に行われており、その実態の
解明が進められている。以下では、企業レベルの企業家活動研究の知見を多国籍企業の
ネットワーク組織に適用した代表研究である Birkinshaw（1997）を取り上げ、主要な
論点を概観していく。そして、Birkinshaw(1997)以降の関連研究における主要な観点、
分析対象、分析手法を整理し、既に明らかにされている論点について、整理をしていく。
海外子会社のイニシアティブの研究（Birkinshaw, 1997）
Birkinshaw（1997）は、3.1 で概観した企業レベルの企業家活動に関連する研究の
知見をネットワーク組織である多国籍企業に適用し、創造的なネットワークの結合点で
ある海外子会社による企業家活動の定義、促進要因、達成結果について探索的、包括的
な研究調査を試みている。この研究で、Birkinshaw は企業レベルの企業家活動に該当
する「イニシアティブ」の概念を用いて、海外子会社の企業家活動の解明を進めている。
「イニシアティブ」とは、企業が自社の経営資源を新しい手法や目的に向けて活用する、
もしくは拡張していく先取的な取り組みであり（Kanter, 1982; Miller, 1983;
Burgelman, 1983）、市場機会の認識から、その機会に対する資源のコミットメントが
実行されるまでの企業家的なプロセスが対象範囲とされる（Birkinshaw, 1997, p.207）
。
したがって、海外子会社のイニシアティブとは、
「海外子会社によるイニシアティブの
実現であり、海外子会社の従業員が多様な市場機会を認識し、その実現に対して自発的
なコミットメントを実行していく現象」を示す（Ghoshal & Bartlett, 1994）
。
この研究では、海外子会社のイニシアティブについて、(1)イニシアティブの類型、(2)
促進要因、(3)プロセス、(4)結果という 4 つの側面から大規模な調査が行われており、
在カナダの米国企業における 39 の事例からその実態の解明が試みられている。まず、
(1)海外子会社のイニシアティブの類型について、海外子会社が現地市場向け製品開発
を行う「ローカル市場イニシアティブ」
、他国市場向け製品開発を行う「グローバル市
場イニシアティブ」、グループ向け製品開発を行う「対内市場イニシアティブ」
、国際的
な市場に向けた製品開発に対して社内から承認された全社的な投資誘致を行う「ハイブ
リッド・イニシアティブ」の 4 類型が確認されている。(2)イニシアティブの促進要因
に関しては、海外子会社の自律性、特殊な経営資源（既に実績があり、本国親会社も充
分に認識している資源）
、海外子会社-本国親会社間のコミュニケーションの 3 つの要因
が明らかにされている。また、これらの要因がもたらす作用はイニシアティブのタイプ
によって異なることが明らかにされている。さらに、(3)イニシアティブのプロセスに
ついては、本国親会社の明示的な承認がある対内集中プロセスと、本国親会社の暗黙的
な承認がある対外集中プロセスの 2 種類があることが示されている。このプロセスも、
イニシアティブのタイプによって異なることが明らかにされている。例えば、対内市場
第２章
先行研究の検討
24
イニシアティブやハイブリッド・イニシアティブでは、対内集中プロセスが確認される
傾向が強いことが示されている。一方、ローカル市場イニシアティブやグローバル市場
イニシアティブでは、対外集中プロセスが確認される傾向が強いことが示されている。
最後に、(4)イニシアティブの結果については、イニシアティブの類型によって異なる
結果が生じることが明らかにされている。例えば、ローカル市場イニシアティブが達成
された結果として、ローカル市場機会が多国籍企業全体に展開され、企業全体での新規
市場参入が促進されることが示されている。また、グローバル市場イニシアティブが達
成された結果として、海外子会社が保有している特殊資源の蓄積が進み、これまでの既
存の製品・事業ラインも強化されることが示されている。そして、海外子会社が、企業
グループにおける既存製品・事業ラインのリーダー拠点へと進化していく傾向が強まる
ことが示されている。さらに、対内市場イニシアティブの達成された結果として、既存
事業の生産性が向上し、対内市場における海外子会社の競争力が向上することが示され
ている。そして、ハイブリッド・イニシアティブが達成された結果として、全社レベル
での付加価値創造活動のグローバルレベルな最適化が進むことが示されている。
以上のように、Birkinshaw（1997）は、
「イニシアティブ」という概念を用いて、
海外子会社に特有な企業家活動を分析し、その類型、促進要因、プロセス、結果という
側面から実態の解明を進めた点において以後の研究に多大な影響を及ぼしている。上記
の要約は、表 2-1 に示されたとおりである。
第２章
先行研究の検討
25
表 2-1 海外子会社のイニシアティブの分類、促進要因、プロセス、結果
主要な論点
ローカル市場
イニシアティブ
対内市場
イニシアティブ
グローバル市場
イニシアティブ
ハイブリッド
イニシアティブ
定義
海外子会社の進出先国で最初に認識 多国籍企業の資産 や経営資源をより
された事業機会に対して、新製品、 効率的に展開するための資源再分配
新規市場、新しいプロセスの開発を を促進する企業家的活動
伴う企業家的活動
既に認識されている国際的な製品や 既に全社レベル（本国親会社）の支
市場の機会に対応するために、既存 援を獲得しているグローバルな投資
の役割や実績のある組織能力を進化 案件を誘致する企業家的活動
させる企業家的活動
促進要因
本国親会社-海外子会社間の
コミュニケーションの程度（低）
本国親会社-海外子会社間の
コミュニケーションの程度（高）
本国親会社-海外子会社間の
コミュニケーションの程度（低）
本国親会社-海外子会社間の
コミュニケーションの程度（高）
組織的自律性（高）
組織的自律性（低）
組織的自律性（高）
組織的自律性（低）
既に実績がある（本国親会社が認識 既に実績がある（本国親会社が認識 既に実績がある（本国親会社が認識 既に実績がある（本国親会社が認識
している）経営資源の保有（中）
している）経営資源の保有（強）
している）経営資源の保有（強）
している）経営資源の保有（強）
プロセス
期待される結果
海外子会社の信頼性
海外子会社の信頼性
本国親会社の海外市場の地理 的認識
本国親会社の海外市場の地理的認識
対内市場への販売（低-中）
対内市場への販売（高）
対内市場への販売（低）
対内市場への販売（高）
暗黙の承認プロセス
明示的な承認プロセス
暗黙の承認プロセス
明示的な承認プロセス
多国籍企業全体での新規事業創造
既存事業の合理化、効率化
既存事業・製品ラインの強化、
国際市場展開
新しい付加価値活動のグローバル
レベルでの最適化
ローカル市場機会の世界 的拡張
Birkinshaw (1997), p.218 の Table4, p.224 の Table8 を基に作成。
第２章
先行研究の検討
26
海外子会社のイニシアティブに関連する諸研究
海外子会社の企業家活動に関連する諸研究では、Birkinshaw（1997）に依拠して、
海外子会社のイニシアティブの概念を援用した理論研究、実証研究が蓄積されている。
以下では、海外子会社の企業家活動研究について、(1)海外子会社のイニシアティブの
定義や測定指標、(2)促進要因、(3)達成結果、所産から諸研究の論点と成果を整理する。
(1)定義、測定指標
海外子会社の企業家活動に関連する諸研究では、Birkinshaw（1997）に依拠して、
イニシアティブの概念を用いた理論研究、実証研究が行われている。イニシアティブは、
「認識された機会に対して、コミットメントを行い、新しい方法や目的に向けて既存の
資源を組み合わせていくプロセス」である。このような活動は、海外子会社の内外環境
における資源のユニークな組み合わせを促進し、海外子会社にケイパビリティの構築に
結びつくことが示されている（Rugman & Verbeke, 2001）。そのため、海外子会社の
イニシアティブを測定する尺度には、海外子会社による新しい目的や方法による資源の
組み合わせや拡張、能力ならびに役割の進化に関連する事例が用いられている。近年、
多くの関連研究では、海外子会社のイニシアティブを測定する尺度として①海外子会社
の進出先国における新製品の開発、および他国への販売、②海外子会社による進出先国
での企業買収の成功、③海外子会社発の新規事業の全社的展開、④既存の国際市場向け
製品・事業の強化、⑤R&D・生産活動といった付加価値の高い事業活動へのグループ
企業からの新規投資の誘致が用いられている（Birkinshaw, Hood & Jonsson, 1998;
Ambos, Andersson & Birkinshaw, 2010）。これらの尺度以外にも⑥海外子会社による
進出先国での新規市場参入や⑦グループ企業内部で適用可能な優れたアイデアの創造
などの事例も用いられている（Bouquet & Birkinshaw, 2008b, p.488）
。
(2)促進要因
海外子会社のイニシアティブの促進要因については、(1)海外子会社の内部環境、(2)
本国親会社との関係、(3)海外子会社の外部環境、(4)多国籍企業の対内市場環境という
4 つの側面から実証研究が進められている。第一に、(1)海外子会社の内部要因として、
①海外子会社の企業家的傾向（Birkinshaw et al., 1998; Scott, Patrick & Coughlan,
2010）国際市場でのリーダーシップ（Birkinshaw et al., 1998）
、②評価システム（Scott
et al., 2010）
、③特殊な経営資源（Birkinshaw et al., 1998; Scott et al., 2010）などの、
海外子会社の組織的文化や役割進化の歴史などの経路依存的な内部環境が、海外子会社
のイニシアティブを促進する要因として明らかにされている。第二に、(2)本国親会社
との関係要因として、①本国親会社とのコミュニケーション（Birkinshaw et al., 1998）
、
②海外子会社の組織的自律性（Birkinshaw et al., 1998, 2005; Scott et al., 2010）
、③
第２章
先行研究の検討
27
本国親会社から付与された役割（Birkinshaw & Hood, 1998）といった、海外子会社本国親会社の関係性が示されており、本国親会社との相互作用や国際分業の在り方が、
海外子会社のイニシアティブを促進する重要な要因として明らかにされている。第三に、
(3)海外子会社の外部環境として①進出先国市場の競争環境、②産業のグローバル統合
度合い（Birkinshaw et al., 1998, 2005）といった市場競争の過酷さが示されており、
このような外部競争環境が、海外子会社のイニシアティブを促進する要因として明らか
にされている。最後に、(4)多国籍企業の対内市場環境として、多国籍企業内部市場の
グループ間競争（Birkinshaw et al., 2005）が示されている。さらに、この多国籍企業
の対内市場環境は、海外子会社の外部環境と相互作用することによって、海外子会社の
イニシアティブの促進に異なる影響を及ぼすことが明らかにされている（Birkinshaw,
et al., 2005）。
(3)達成結果、所産
海外子会社のイニシアティブがもたらす結果に関して、 (1)海外子会社の内部環境、
(2)本国親会社との関係、(3)海外子会社の外部環境の点から解明が進められている。
第一に、(1)海外子会社の内部要因にもたらす結果として、①海外子会社の能力進化と、
それに伴う②新しい役割獲得が生じることが明らかにされている。海外子会社の自発的
なイニシアティブが達成された場合、海外子会社に特殊なケイパビリティが構築され、
海外子会社の技術的・組織的・財務的パフォーマンスが向上する。そして、海外子会社
の多国籍企業グループ全体における貢献度が高まり、新しい役割の獲得が促進される
（Birkinshaw et al.,1998; Birkinshaw & Hood, 1998）。第二に、(2)本国親会社との関
係性にもたらす結果として、海外子会社-本国親会社の関係性の変化が示されている。
海外子会社の企業家活動の達成は、①本国親会社の戦略的意思決定にも影響を及ぼし、
②グループ内部での資源配分や③海外子会社の自律性を増大させる。（Andersson,
Holm & Forsgren, 2007; Ambos et al., 2010）。その反面で、これらの達成結果による
海外子会社の影響力の増大は、④本国親会社のモニタリングや⑤コントロール、あるい
は⑥アテンションが強化されることも指摘されている（Andersson et al., 2007;
Bouquet and Birkinshaw, 2008a,b; Ambos et al., 2010）
。第三に(3)海外子会社の外部
環境にもたらす結果として、進出先国の競争市場環境や制度環境の変化が示されている
（Birkinshaw & Hood, 1998; Cantwell, Dunning & Lundan, 2010）。海外子会社が、
イニシアティブを通じて構築した固有のケイパビリティは、現地市場での海外子会社の
相対的競争力を増大させ、現地政府や競合企業に対する海外子会社の影響力を強める。
こうした海外子会社の行動は、現地市場における新しい同型化圧力の源泉として、現地
のアクターの行動・認識、規範に間接的、あるいは直接的な影響を及ぼす傾向が高まる
（Child & Tsai, 2005）。
第２章
先行研究の検討
28
3.3 海外子会社の企業家活動に関連する研究の限界
本節で整理した海外子会社の企業家活動に関連する諸研究の成果は、下記の表 2-2,
図 2-2, 2-3 のとおりである。これらの要約を概観すると、Birkinshaw（1997）以降、
海外子会社のイニシアティブについて、定義や測定指標、促進要因、もたらされる結果
に関連する理論研究、実証研究が進められている。特に、海外子会社のイニシアティブ
と促進要因、およびもたらされる結果との構造的な関係については、定量的なデータを
用いた統計分析によってその実態が詳細に明らかにされている。一方で、海外子会社の
イニシアティブが実際に達成されるうえで重要な組織内外のプロセスについては
Birkinshaw（1997）以降、解明が進んでいない。
しかし、海外子会社の企業家活動が自発的・革新的であればあるほど、海外子会社が
これまでに経験した事業活動を超えて内外資源を動員し、再結合するプロセスの管理は、
これまで以上に重要になるのではないだろうか。これまでの先行研究では、海外子会社
のイニシアティブの前提条件として、本国親会社が認識した経営資源を保有している、
国際市場リーダーシップが認められているなどの、経路依存的な要因が示されている。
これまでのイニシアティブに関連する実績や能力では対応できないレベルの革新的な
企業家活動を推進するとき、海外子会社はそのプロセスにおいて障害や困難を経験する
ことが推察される。なぜならば、海外子会社の自発的な企業家活動は、多国籍企業内外
の多様なステークホルダーの利益や目標、優先度に必ずしも直結していくとは限らない
ことが予想されるからである（Dörrenbächer & Gammelgaard, 2006）。海外子会社
がイニシアティブを進展されていくプロセスでは、むしろ、(1)海外子会社の内部環境、
(2)本国親会社との関係、(3)現地市場の競争環境の全てとリンケージすることが難しく、
ステークホルダーの利害関係が矛盾する問題が生じる可能性が考えられる。それでは、
海外子会社のイニシアティブは、どのような経緯を辿って実行、推進、達成されるのか？
ローカルな市場機会追求が、どのように全社規模の市場機会追求に進展していくのか？
そのプロセスで生じる所産は、どのようにして多様なステークホルダーの利益や目標に
リンケージし、国際的な付加価値創造に統合されるのか？そこには、どのような経営上
の課題や困難が横たわっているのだろうか？このような問いに対して、先行研究では、
Birkinshaw（1997）が行った承認プロセスの研究以降、充分に解明が進んでいない。
このようなリサーチギャップに基づき、本研究は、海外子会社のイニシアティブが達成
されるプロセスを重要な研究論点として取り上げる。次節では、このような問題意識を
取り上げるうえで重要な理論的視点として、制度論のアプローチに着目する。そして、
海外子会社のイニシアティブに関連する研究で未解明な研究課題を明らかにし、本研究
で取り組むリサーチクエスチョンを提示する。
第２章
先行研究の検討
29
表 2-2 海外子会社のイニシアティブに関連する研究の要約
主要な論点
定義
具体的な事例
・海外子会社の進出先国における新製品の開発、他国への販売
・海外子会社による進出先国での企業買収の成功
・既存の国際市場向け製品・事業の強化
・付加価値の高い事業活動への投資の誘致
・グループ企業内部で適用可能なアイデアの創造
促進要因 海外子会社の内部要因
企業家的傾向
リーダーシップ
評価システム
・海外子会社トップによる海外子会社の企業家活動への支援
・海外子会社トップ自身のイノベーション活動の経験
・組織メンバーのリスク選択性向
・リスク選択に対する社内での承認、賞賛
・リスク選択は前向きな態度として組織内で認識されている
・国際的な市場でのリーダーシップの実績
・海外子会社トップの信頼性が高い
・海外子会社トップが海外子会社の目標達成にコミットしている
（例：現場従業員と共に働く）
・長期的なパフォーマンスが評価されるシステム
・イニシアティブが評価されるシステム
・優れた製品、開発ノウハウ、生産能力、マーケティング能力
特殊な経営資源
・国際事業の管理能力
・イノベーション、企業家活動
海外子会社-本国親会社の関係性
コミュニケーション ・海外子会社の事業部長が本国親会社の関連部署や上司とコミュニ
ケーションを取る程度
・海外子会社の事業部長が本国親会社に出張する程度
組織上の自律性
・海外子会社によって重要な意思決定が行われる程度
（例：製品デザイン、部品生産の外注、生産プロセスの変更）
役割の付与
・本国親会社によって決定・配分される事業活動内容
海外子会社の外部環境
ローカル市場の
・進出国の市場競争の過酷さ
競争環境
・本国の市場競争の過酷さ
産業のグローバル度 ・参入した産業のグローバル化の程度
・グローバルな経済動向の影響の受けやすさ
・世界規模での製品認知度
・主要市場における同時期新製品投入の程度
プロセス 本国親会社の承認
・承認プロセスの明示性/暗黙性
結果
海外子会社の内部環境
貢献的役割
・国際的な事業活動における責任や役割が増大する程度
海外子会社-本国親会社の関係性
役割の付与
・本国親会社に決定・配分される事業活動内容
研究論文
Birkinshaw (1997)
Birkinshaw et al(1998)
Bouquet & Birkinshaw (2008)
Ambos et al (2010)
Scott et al (2010)
Birkinshaw et al(1998)
Scott et al (2010)
Birkinshaw et al(1998)
Scott et al (2010)
Birkinshaw (1997)
Birkinshaw et al(1998)
Scott et al (2010)
Birkinshaw (1997)
Birkinshaw et al(1998)
Birkinshaw (1997)
Birkinshaw et al(1998)
Bouquet & Birkinshaw (2008)
Scott et al (2010)
Birkinshaw & Hood (1998)
Birkinshaw & Hood (1998)
Birkinshaw et al(1998)
Birkinshaw et al(2005)
Birkinshaw & Hood (1998)
Birkinshaw (1997)
Birkinshaw (1997)
Birkinshaw et al (1998)
Birkinshaw et al(1998)
Ambos et al (2010)
Birkinshaw et al(1998)
Andersson et al (2007)
Bouquet & Birkinshaw (2008)
Ambos et al (2010)
組織上の自律性
・海外子会社がイニシアティブを実行した結果として、海外子会社
の戦略的意思決定の権限が増大する程度
（例：新規市場参入、生産能力増大のための設備投資、
R&D経費の増大）
影響力
統制・監視
・グループ全体における相対的なパワーの増大
・本国親会社からのアテンションの増大
・本国親会社の審査（例：予算実行プロセス、設備投資、資源配分）
海外子会社の外部環境
ローカル市場の
・現地市場での競争優位の構築
競争環境
・新しい制度的同型化圧力の源泉
Birkinshaw & Hood (1998)
Child & Tsai (2005)
Cantwell et al (2010)
2-2
2-3
4.1
Suchman, 1995, p.574
Scott, 2001
第２章
先行研究の検討
32
調整を促進し、行動を予測可能かつ理解可能なものにするものとされる（Scott, 1987;
佐藤・山田, 2009）。
制度は、社会や市場といったマクロレベルから企業組織といったミクロレベルまで、
多次元に渡って存在している。例えば、企業にとって、重要な外部アクターは、顧客、
銀行、規制当局である。これらの社外ステークホルダーは、企業に適切に行動すること
を期待する。事業部マネジャーは自分たちの活動の正当性をシグナリングするために、
これらの外部アクターによって構築・共有されている法規制や業界標準、市場の規範に
従う（DiMaggio & Powell, 1983; Scott, 1987）。また、日々の業務において、事業部マ
ネジャーは業務の技術的要求を超えたさまざまな慣行に従い、企業内部で共有されてい
る「行うべき適切なこと」を行う。このような慣行は、日々の業務の中で「当たり前」
と認識され、それ以外のやり方は「思いつかない」とされる（Zucker, 1977）
。
近年、企業が対峙している多次元な制度的要求に関連する学術的関心が高まっており、
マクロレベルの制度的要求だけでなく、ミクロレベルの制度的要求が注目されている。
例えば、注目されている対象として、企業内部に存在する多次元な制度ロジックがある。
制度ロジックは組織内部で社会的に構築された慣行、前提、価値、信条であり、それら
の体系が組織メンバーの認知と行動を形作することが主張されている（Thornton,
Ocasio & Loundbury, 2012; Besharov & Simith, 2014）。そして、この制度ロジックは、
組織ユニット（Binder, 2007）
、あるいは組織が掲げる組織目標（Battilana & Dorado,
2010）といった複数のレベルでしばしば変化、あるいは対立、矛盾する。このような
多次元な制度ロジック間の矛盾や対立が背景となって、企業は自分たちの活動の正当性
を示すことが困難な状況にしばしば陥る。
4.2 制度論的視点に基づく企業家活動に関連する研究
第２節で述べたように、企業レベルの企業家活動とは、既存企業による新規市場参入
活動である。企業レベルで企業家活動を実行する場合、事業部マネジャーは企業家活動
の目的や形態と多次元なステークホルダーとのリンケージ（連結）を図る必要が生じる。
Burgelman（1983）は留意するべき重要なリンケージとして、市場のステークホルダ
ー（顧客、ユーザー、業界の技術動向）、社内の関連事業部門、企業全体の戦略を挙げ
ている。しかし、既に確立された既存のステークホルダーの利害関係に革新的・先取的
な企業家活動の目的や形態をリンケージさせることは、まず容易なことではない。特に、
企業家活動が新規事業開発部門や社内ベンチャーチーム「以外」の事業部やユニットに
よってボトムアップ式に推進されていく場合、創発的な企業家活動と多次元なステーク
ホルダーの利害関係とのリンケージは難航するであろう。そもそも既存の制度ロジック、
あるいは制度的文脈に適合しないという構造的問題を抱える企業レベルの企業家活動
は、目的や形態に対するステークホルダーの共通理解が伴わず、利害関係の調整が促進
第２章
先行研究の検討
33
されず、活動に不可欠な資源を獲得・動員できないという危機的状況に直面することが
考えられるからである（Aldrich & Fiol, 1994;Dougherty & Heller, 1994; Lounsbury &
Glynn, 2001; Zimmerman & Zeitz, 2002; Zott & Huy, 2007）
。
このような企業家活動において生じる構造的問題のメカニズムに関連して、制度論的
視点を適用した研究の重要性が高まっている。Dougherty & Heller (1994)は、巨大な
成熟企業の 15 社（平均的な企業年齢 96 年、従業員数 5,4000 人、年商 9.4 億ドル）に
おける 135 の新製品開発事例を調査し、(1)新製品開発活動と 3 つの次元（市場・技術、
社内の関連部門、企業の戦略・資源）とのリンケージがなぜ「非正当な」と認識される
のか、(2)開発事業部マネジャーはどのようにしてその問題を克服するのか、について、
詳細な分析を試みている。(1)については、全ての次元のリンケージ活動が、「非正当」
と認識されることが明らかにされている。その理由として、①新製品開発と既存慣行と
の不適合、②新製品開発による既存慣行の浸食、③リンケージプロセスに関連する相互
共通知識の欠如が示されている。(2)については、(1)の問題に直面した事業部マネジャ
ーが、①従来の解決方法、②儀式、③リフレーミングという異なる戦略的行動を取って
問題克服を図ることが明らかにされている。①の例として、マネジャーが新製品を市場
に投入し、その効果や売上を示し、既存製品と変わらない製品として再定義する方法が
示されている。また、②の例として、マネジャーが自身のプロジェクトマネジメントの
技術を行使して、人々を起業プロジェクトに任命し、あたかもスポンサーのように振る
舞う方法が示されている。このとき、マネジャーは、人々を動員するための説得や策略
を計画し、自身が考えたアイデアが延命するように人々に働きかける。そして、③の例
として、マネジャーが注意深く製品のカテゴリーを定義し、多様なユーザーへのリンケ
ージを可能にする方法が示されている。彼らは、業務上の役割を再定義し、幅広い責任
を設定する。彼らは、上司に対してあたかも教師のように振る舞いながら現実的な交渉
を行い、プロジェクトの実現達成を追求する。Dougherty & Heller (1994)の研究は、
新興企業と比較して企業家活動が成功しにくいとされていた企業レベルの企業家活動
に焦点を当て、リンケージ活動において「非正当」と認識された新製品開発が「正当性」
を確保していくプロセスをマネジャーの行動から明らかにしている。その点において、
企業レベルの企業家活動を制度論的視点から捉えており、新規性・実用性が高い。また、
Dijk, Berends, Jelinek, Romme & Mathieu（2011）は、Dougherty & Heller（1994）
の研究を発展させて、２つの成熟した巨大企業（1 社は 19 世紀から続く電機メーカー・
売上 239 億€・従業員数 11 万人、もう１社は世界的に有名な化学メーカー・売上 70 億
€・従業員 2 万人）
における製品開発活動で観察された 20 の「正当性の危機」(Legitimacy
Crisis)を調査した。
「正当性の危機」とは、企業家活動に対する組織的支援が欠如する
ことによって、プロジェクトの存続が脅威に晒される事態である。組織的支援の欠如は、
制度的優先順位に基づく評価から生じる問題である。制度的優先順位とは、確立された
第２章
先行研究の検討
34
ルール、関心、規範、信条、定義、手続き、慣行の体系といった組織上の属性である。
これらの属性は、所属メンバーによって共有されており、従うことが当然の義務として
認識されている。Dijk et al (2011)では、20 の「正当性の危機」を調査し、問題克服に
つながる制度的文脈の特性と事業部マネジャーの行動パターンの関係を特定している。
Dijk et al（2011）の研究も、企業家活動を制度論的視点で捉えようとする試みであり、
管理可能な分析レベルである事業部マネジャーの行動から企業家活動の達成プロセス
を解明している点において、新規性・実用性が高い。
このように、企業家活動を制度論的視点から捉えようとする学術的な試みは、近年、
重要性が高まっている。しかし、制度論的視点に基づいた企業家活動研究では、上記の
研究を除いて、ベンチャー企業や非営利組織、公共性の高い業種や専門家を分析対象に
設定しており、既存企業を研究対象とした企業家活動への理論的応用が充分ではない。
また、リサーチセッティングが、国内市場などの均質化された組織フィールドであり、
複数の地域や国、組織ユニット間といった多次元な制度ロジックの相互作用の影響は、
考慮されていない。このような背景から、本研究は海外子会社の企業家活動に関連する
研究に制度論的視点を導入し、多次元な制度ロジックの影響を反映させた説明枠組みの
構築を試みるものとする。そして、制度論的視点から、海外子会社のイニシアティブの
進展プロセスを分析することによって、これまでに検討されてこなかった海外子会社の
イニシアティブと多国籍企業内外の多次元な制度的文脈とのリンケージ活動における
経営課題やその克服戦術を明らかにする。以上のような研究課題に基づく、以下では、
制度論的視点から捉えた海外子会社の制度環境を整理し、海外子会社のイニシアティブ
の進展プロセスにおいて考えられうる問題を検討する。
4.3 海外子会社が対峙する複雑な制度的文脈
多国籍企業の海外子会社が対峙する制度的文脈は、単一国内市場のみで活動する企業
の制度的文脈よりも遥かに複雑である。海外子会社は、二元的ネットワーク、すなわち
多国籍企業内部のグローバルネットワーク（Mudambi & Navarra, 2004; Garcia-Pont,
Canales & Noboa, 2009）と進出先国のローカルネットワーク（Almeida & Phene, 2004）
の両方に埋め込まれた組織ユニットである。このことは、同時に、海外子会社が多様な
ステークホルダーの利益、目標、期待にリンケージしていることを示しており、複雑で
多次元な制度的文脈に対峙していることを物語っている。事実上、海外子会社は、本国
親会社や他のグループ会社などの多国籍企業内部のステークホルダーのみならず、進出
先国の政府、サプライヤー・顧客、消費者、NGO や市民活動家などの多国籍企業外部
ステークホルダーから事業活動に不可欠な資源を獲得し、動員している（Kostova &
Zaheer, 1999; Kostova & Roth, 2002; Doh & Guay, 2004; Teegen, Doh & Vachani,
2004; Chan & Makino, 2007）（表 2-3)。そのため、海外子会社は、二元的な正当性の
Bouquet and Birkinshaw, 2008b
Westney, 1993; Glynn and Abzug, 2002; Geppert and Matten,
2006
Bouquet and
Birkinshaw, 2008b
Ghemawat, 2001
2-4
2-3
Bouquet & Birkinshaw (2008b), p.483
2-4
.
4.4
Burgelman, 1983
Bartlett & Ghoshal, 1994
Shane,
Venkataraman & MacMillian, 1995
Birkinshaw, Holm & Thilenius, 2000
第２章
先行研究の検討
37
いう構造的問題がある（Bower, 1970）
。この場合に、海外子会社のイニシアティブの
目的や形態が多国籍企業内部の制度的文脈とリンケージせず、本国親会社からの反感、
無関心や非協力といった負の反応を引き起こすであろう（Dörrenbächer &
Gammelgaard, 2006）。そして、海外子会社が革新的な製品を市場に投入する場合、
その新しい製品を受け入れる市場の仕組みや、普及のための標準技術や社会基盤、現地
企業の規範、消費者の認知が形成されていない可能性がある。一方で、近年では、海外
子会社は現地政府から模範的リーダーとしての姿勢を期待され、革新的な先進技術や
経営様式の普及を求められる立場になっている（Margolis & Walsh, 2003; Child &
Tsai, 2005; Kwok & Tadesse, 2006; Bansal & Roth, 2006）。このような進出先国にお
けるステークホルダーの利害の不一致は、海外子会社のイニシアティブと外部環境との
リンケージ活動を困難にするであろう。
先述したとおり、海外子会社のイニシアティブでは、多国籍企業内外の重要なアクタ
ーからの知識やビジョン、ネットワークや地位を活かした組織的な支援・支持の獲得が
重要である。したがって、イニシアティブの進展プロセスでは、本国親会社と現地市場
のステークホルダーの支援をどのように獲得していくのかが重要な論題となる。しかし、
上記で述べたように、海外子会社のイニシアティブが多次元な制度的文脈にリンケージ
するうえでは、海外子会社に固有の制度環境から起因する、様々な制度的問題が生じる
ことが考えられる。その制度的問題は、一体どのような性質を帯びているのだろうか？
本質的な原因は何なのであろうか？海外子会社のイニシアティブを推進する事業部の
マネジャーやキーパーソンたちは、その問題をどのように捉え、克服するのだろうか？
本研究では、海外子会社のイニシアティブの進展を分析する枠組みに、制度論的視点を
導入することによって、これらの問いの探究を試み、これまでの関連研究では明らかに
されてこなかったプロセス面を解明することとする。
5. 本研究のリサーチクエスチョン
本章では、海外子会社の企業家活動に関連する研究として、多国籍企業研究における
海外子会社の企業家活動に着目した研究、ならびに制度論的視点に基づいた企業レベル
の企業家活動研究を取り上げた。先述したように、これらの諸研究では、海外子会社の
企業家活動が達成されるプロセスを説明する分析枠組みが充分に検討されていない。
第一に、多国籍企業研究における海外子会社の企業家活動に焦点を当てた研究では、
Birkinshaw（1997）が、海外子会社のイニシアティブという概念を用いて海外子会社
による企業家活動の分類と定義、促進要因、プロセス、結果という側面から実態を解明
している。この研究では、4 つのイニシアティブが分類・定義され、イニシアティブの
タイプによって、本国親会社からの承認プロセスが異なることが示されている。しかし、
第２章
先行研究の検討
38
この議論は、海外子会社のイニシアティブでは海外子会社に蓄積された特殊資源を活用
することができるという前提に基づいており、海外子会社にこれまでのイニシアティブ
の経験や実績のある経営資源が蓄積されていない場合の企業家的行動については言及
されていない。また、承認を得る対象も本国親会社に限定されており、多次元な制度的
文脈における多様なステークホルダーとのリンケージプロセスについては調査されて
いない。そして、Birkinshaw（1997）以降の諸研究を見ても、海外子会社の多次元な
制度的文脈を考慮した海外子会社のイニシアティブの進展プロセスに関連する研究は、
進められていない。
第二に、制度論的視点に基づいた企業レベルの企業家活動研究では、既存企業による
企業家活動プロセスで生じる非正当性（Dougherty & Heller, 1994）の問題を取り上げ、
その問題を克服する事業部マネジャーの行動が明らかにされている。これらの研究では、
組織内外における制度的文脈、すなわち、多次元なレベルで確認される社会的に構築・
共有された規制、規範、認知のシステムと、企業レベルの企業家活動とのリンケージに
着目し、そのリンケージの欠如や失敗から生じる制度的問題と克服施策について、管理
可能な分析レベルからの示唆の提示が行われている。しかし、制度論的視点に基づいた
企業レベルの企業家活動研究の多くは、その分析対象を新興企業や非営利組織、公共性
の高い企業や専門家集団に設定しており、また、地域・国・組織ユニットといった複数
の制度的文脈を考慮した事例を対象としていないという点で限界がある。
本研究は、この２つの研究分野におけるリサーチギャップを解消する、相互補完的な
分析枠組みを提示することで、既存研究への貢献を行うことを目指す。第一に、制度論
の概念を適用することによって、海外子会社のイニシアティブの諸研究では解明されて
いない多次元な制度的文脈の影響を反映された枠組みの構築を目指す。第二に、分析の
次元をマネジメント可能な海外子会社推進事業部マネジャーに設定することによって、
具体的なプロセスマネジメントの戦術を詳らかにし、海外市場での新規事業開発を担う
実務家に対する実践的示唆を提示する。第三に、日本企業では依然希少な海外子会社の
イニシアティブに関する実証的なデータを蓄積・提示することによって、今日的な国際
ビジネスに関する現象的示唆を提示する。
以上の問題意識を踏まえて、研究の目的とリサーチクエスチョンをもう一度確認する。
本研究の目的は、制度論的視点から、海外子会社のイニシアティブの進展プロセスを捉
え、イニシアティブの進展に伴う制度的問題（正当性の問題）とその克服施策を解明す
ることである。本研究は、海外子会社のイニシアティブを推進する海外子会社マネジャ
ーの行動に焦点を当てて、次の２つのリサーチクエスチョンに取り組みたい。
RQ(1)
R Q (2 )
2-5
第２章
先行研究の検討
40
第３章
研究の方法
41
第３章 研究の方法
1. 本章の目的
本章の目的は、実証研究の指針となる研究の方法論を提示することである。本研究は、
海外子会社のイニシアティブの進展プロセスで発生する正当性の問題、およびその問題
を克服する海外子会社推進事業部マネジャーの行動の解明を目的としている。本章では、
この研究課題に対する実証研究の研究手法、研究調査対象、分析の視点・単位・次元を
厳密に検討し、事例の選択、データの収集・分析に関する指針を提示している。本章で
提示されたこれらの指針は、第４章以降の実証研究における研究の方向性を形作るもの
である。以下では、第一に、本研究で採用する研究のアプローチ方法について検討し、
その手法に従って研究調査対象、分析の視点・単位・次元を定義する。第二に、これら
の定義に基づき、実証研究で取り上げる事例の選定を実施する。第三に、データの収集
と分析の方法を検討し、具体的な調査の手順を提示する。
2. 実証研究のアプローチ
本研究は、社会的な文脈に埋め込まれている人々の心理や行動を基点としたプロセス
を解明し、新しい枠組みを提示することを目的としている。すなわち、本研究は事象の
プロセス（How）の探究を目的としており、先行研究では明らかにされていない新事実
の発見とその関係性に関する枠組みを導出することを試みるものである。この研究目的
に対応した本研究のリサーチクエスチョンは、海外子会社のイニシアティブの進展プロ
セスにおいて(1)推進事業部マネジャーはどのような正当性の問題に直面するのか、(2)
どのような行動を通じてその正当性の問題を克服するのかである。上記の研究目的とリ
サーチクエスチョンを踏まえたうえで、本研究では事例研究（Case Study）の研究手
法を採用することとする。以下では、事例研究手法の適切性、単一事例研究と複数事例
研究の組み合わせについて検討していく。
2.1 事例研究手法の適切性
事例研究とは、「一つの、ないしは少数の事例を正確に記述・分析し、そこから得ら
第３章
研究の方法
42
れた知見を相似する他の事例への適用を目的として、理論的一般化を目指す研究方法」
である（大野木・渡辺, 2014, p.163）。一般に事例研究が望ましい研究手法であるのは、
次のような条件が確認できる場合である。すなわち、「どのように」あるいは「なぜ」
という問題が提示されている場合、研究者が事象をほとんど制御できない場合、現実の
文脈における現在の現象に焦点がある場合である（Yin, 1994）
。また、既存の理論では
充分に説明できない今日的な現象を新たに説明する理論的枠組みの構築を研究目的と
している場合である（Eisenhardt, 1989）
。事例研究の利点は、鍵となる変数が複雑に
相互作用しており、定量的に測定するアプローチが難しい事象を研究する場合に有効な
方法である（大野木・渡辺, 2014, p.163）。つまり、
「社会的な文脈に埋め込まれて生き
る人びとの複雑で繊細な心理や行動を明らかにすることをまずもって目的として」おり、
（大野木・渡辺, 2014, p.163）
、
「研究の焦点となる変数の分散化を最大化し、誤差分散
を最小化し、外的な変数をコントロールすること」
（大野木・渡辺, 2014, P.164）で「変
数間の関係性を正味に提示する」定量的な研究方法とは、全く異なるアプローチである。
したがって、個人と個人が埋め込まれている社会的文脈を切り離さず、「文脈内存在」
（大野木・渡辺, 2014, P.165）である個人の姿をありのままに記述し、解釈することが
可能な研究手法である（Tripsas, 2009）
。本研究の目的は、一般的な企業よりも複雑な
経営環境に埋め込まれている海外子会社のイニシアティブが進展していくプロセスの
解明である。そして、主要な分析視点は、イニシアティブの達成に関与する海外子会社
マネジャーの行動と多次元な制度的文脈との相互作用である。したがって、上記の研究
の目的を考慮すると、本研究の研究目的を達成するためには海外子会社の複雑な「制度
的文脈」と焦点である海外子会社の「イニシアティブの進展プロセス」を切り離さずに
捉え、複雑な「制度的文脈」と個別具体的な「海外子会社マネジャーの行動」との相互
作用を記述・分析することが可能な事例研究手法が適切であると判断できる。
2.2 単一事例研究、複数事例研究の補完性
本研究では、海外子会社のイニシアティブの進展プロセスに関連する命題を導くこと
を目的とした帰納的アプローチによる事例研究と、その命題を異なる条件下で確認する
ことを目的とした演繹的アプローチによる事例研究を実施する。第一の事例研究では、
単一の希少事例を深く分析することによって、これまでの先行研究で議論されていない
論点を明らかにする。第二の事例研究は、第一の事例研究に追加的な事例研究である。
第一の事例研究で取り上げた事例と共通・類似する特徴が見られる少数事例を取り上げ
ることによって、進展プロセスに見られる共通の法則性を見出し、より一般的な結論を
導くことを目指す。第一の事例研究、および追加的事例研究に固有の研究目的に応じた、
単一事例研究、および複数事例研究の適切性について以下に述べる。
第３章
研究の方法
43
単一事例研究の特性
まず、第一の事例研究として、帰納的アプローチに基づく単一事例研究を実施する。
単一事例研究が適切と判断される条件として、①対象事例が既存理論の決定的なテスト
である場合、②事例が極めて希少かつユニークである場合、③事例が新事実を明らかに
するという目的に有用な場合である（Yin, 1994）
。本研究は、先行研究で充分に検討さ
れていない海外子会社のイニシアティブのプロセス面を明らかにすることを目的とし
ており、上記の③の条件に当てはまる。したがって、単一事例研究は適切な研究手法で
あると判断できる。このような理由から、本研究では、第一の事例研究として帰納的ア
プローチに基づく単一事例研究を実施する。単一事例研究にはいくつかの長所がある。
長所としては、①新しい理論的枠組みの構築が可能であること、②理論的枠組みの構築
から抽出された構成概念は、実際の現象から抽出されていることから測定可能であり、
実証可能であること、③構築された理論的枠組みは、実際の現象との相互作用から導出
されていることから妥当性が高い点が挙げられる（Eisenhardt, 1989）
。一方で、単一
事例研究の短所として、①事例は豊富な社会的文脈を含んでおり、導出された理論的枠
組みは単純性に欠けること、②個別事例特殊性が高く、汎用性が低い点が挙げられる
（Eisenhardt, 1989）
。単一事例研究では、このような長所と短所を踏まえたうえで、
研究設計と既存研究との比較を注意深く行い、事例の「分析的一般化」を目指すことが
必要であるとされている（Yin, 1994）
。
複数事例研究の特性
次に、上記の単一事例研究の短所を補うかたちで、
「追試の論理」
（Replication Logic）
に基づいた複数事例研究を第二の追加的事例研究として実施する(Yin, 1994)。追試の論
理とは、①同じような結果を予測するか（事実の追試：Literal Replication）、あるい
は②予測できる理由ではあるが、対立する結果を生むか（理論の追試：Theoretical
Replication）のいずれかであり、そのような結果が生まれるように追加的な事例研究
が選択・実施されなければならない（Yin, 1994）
。本研究では、第一の単一事例研究の
追試として、追加的に 2~4 の少数事例を取り上げる。そして、同様な結果を確認しな
がら、新しい結果の発見による導出枠組みの拡張・修正を試みる。
3. 分析の枠組み
3.1 分析の単位
第２章で示したように、海外子会社のイニシアティブは海外子会社内部で事業機会が
認識され、その機会に対する資源のコミットメントが実行されるまでのプロセスである
（Birkinshaw, 1997, P.207）。海外子会社のイニシアティブに関連する先行研究では、
第３章
研究の方法
44
①ローカル市場向けの新製品開発、および他国への販売、②高付加価値な事業活動への
投資誘致や企業買収、③グループ全体で適用可能な知識の創造をイニシアティブの指標
として用いている（e.g., Birkinshaw et al., 1998; Bouquet & Birkinshaw, 2008b;
Ambos et al., 2010）
。したがって、本研究では、海外子会社のイニシアティブの定義と
して上記の指標を用いるものとする。
また、海外子会社が新しい事業機会を認識し、新規市場参入を意思決定してから実際
に資源が投入され、それに伴う所産が現出するまでのプロセスは、直線的ではなく、蜿々
たる曲線的であることが推察される。第２章で述べたように、海外子会社の企業家活動
は、社内外の制度的文脈との複雑な相互作用を繰り返すことが推察されるため、プロセ
スに関係するあらゆる出来事を時系列で捉える必要があるだろう。したがって、本研究
では、海外子会社のイニシアティブの「促進要因」「実行内容」や「所産」のみに着目
するのではなく、新製品開発・新規市場参入に関連する事業活動や特定のプロジェクト
が決定されてから、世界的な市場機会の追求や付加価値活動が達成されるまでの時間的
経緯を分析するべき事象の範囲とする。
3.2 分析の次元
本研究では、分析の次元を多国籍企業の海外子会社のイニシアティブの進展プロセス
に関与した海外子会社の推進事業部マネジャーの行動とする。該当するマネジャーは、
主体的にイニシアティブを実行・推進・達成した推進事業部の事業部長、部課長、中核
的なキーパーソンとする（Lumpkin & Dess, 1996）。そして、マネジャーの行動とは、
海外子会社のイニシアティブを実行・推進・達成していくプロセスにおいて推進事業部
のトップ、部課長個人が実践した意思決定、思考、取り組みといった個人レベルの行動
が相互作用した結果とする（Lumpkin & Dess, 1996）。
3.3 分析の視点
本研究は、多国籍企業の海外子会社が主導する企業家活動に着目し、活動を推進する
海外子会社事業部マネジャーの行動を説明する枠組みの可能性として、制度論的視点を
適用することを目的としている。本研究におけるリサーチクエスチョンは、海外子会社
のイニシアティブの進展に伴って(1)海外子会社マネジャーが直面する正当性の問題は
どのようなものか、(2)海外子会社マネジャーはどのような行動を通じて、その問題を
克服するかである。リサーチクエスチョンの解明に取り組むうえで、本研究では以下の
３つの分析の視点を設定する。１つ目は、(1)海外子会社のイニシアティブと多国籍企
業内外の制度的文脈との適合を分析する視点である。海外子会社のイニシアティブを認
識する制度的文脈が多国籍企業内外に形成されていない場合、社内外ステークホルダー
はイニシアティブの意義を評価することができず、適切な支援や支持を提供しない可能
第３章
研究の方法
45
性が考えられる。本研究は、①海外子会社のイニシアティブの目的・実行内容・形態、
②多国籍企業内部のアクターの利害、規範、信条の体系、③現地市場のアクターの利害、
規範、信条の体系をそれぞれ分析し、①②③の適合性について考察する。２つ目は、(2)
発生した正当性の問題を分析する視点である。本研究では、重要な内外ステークホルダ
ーの組織的な支援・支持が欠如し、当該プロジェクト・活動の存続・進展が難しい状況
を正当性の問題として定義し、その発生原因や特徴を特定する。最後は、(3)正当性の
問題の克服に寄与したと考えられる海外子会社推進事業部マネジャーの行動である。
3.2 で示したように、彼らの行動とは海外子会社のイニシアティブを実行・推進・達成
していくプロセスにおいて推進事業部のトップ、部課長個人が実践した意思決定、思考、
取り組みといった個人レベルの行動が相互作用した結果とする。
本研究における分析の枠組みは、下記の表 3-1 のとおりである。
表 3-1
分析の枠組み
1. 分析単位
海外子会社のイニシアティブ
2. 分析次元
個人レベルの行動
3. 分析視点
(1)海外子会社のイニシアティブと
多国籍企業内外制度的文脈との
適合度
分析の枠組み
具体的な調査項目、事例
①海外子会社発の現地市場向け製品の開発、他国市場への販売
②付加価値の高い事業活動への投資誘致、企業買収
③社内で適用可能なアイデアの創造
海外子会社のイニシアティブに関与した推進事業部のトップ、部課長、
キーパーソンが実践した個人レベルの意思決定、思考、取り組み
①海外子会社のイニシアティブの目的、実行内容、形態
②①と本国親会社の制度アクターの利害、規範、信条の体系との適合
③①と現地市場の制度アクターの利害、規範、信条の体系との適合
(2)正当性の問題
重要な社内外ステークホルダーの組織的、公的な支援が欠如したこと
で、プロジェクトの存続・進展が脅かされる状態
(3)海外子会社マネジャーの行動
(2)の克服に寄与した、海外子会社の推進事業部のトップ、部課長、
キーパーソンが実践した個人レベルの意思決定、思考、取り組み
4. 事例の選択
4.1 調査対象事例の設定
本研究は、日本企業の海外子会社が主体的に実行・推進・達成した現地市場向け環境
配慮型製品開発を対象事例として設定する。環境配慮型製品とは、地球規模の環境問題
第３章
研究の方法
46
解決に貢献する製品・技術・事業であり、①環境への影響を管理する製品・技術群（省
エネルギー技術・再生可能エネルギー技術・リサイクル技術・代替資源など）、②人間
の健康への影響を管理する技術群（温暖化した環境に適応するための農業や土木の技術
など）、③①②の周辺技術・事業群（環境影響を測定する技術・制御技術、金融や社会
システム、業務フローに関連する制度設計など）が含まれる（弓場・佐野, 2007）
。
国際社会における環境配慮型事業の重要性
環境配慮型製品の開発活動では、単独の製品や技術のみならず、製品や技術の普及を
支援する業界基準の設定、市場の仕組みや補完的技術の開発など幅広いステークホルダ
ーを巻き込んだ取り組みが必要となり、その範囲が広いほど社会的価値が大きくなると
されている(METI, 2007; CECD, 2009)。昨今では、このような環境配慮型製品の開発・
事業化が国際ビジネスにおける新しい潮流として重要性が高まりつつある（ヒール,
2005)。
環境問題に関する世論の流れを紐解くと、国際組織や国際的なビジネスコミュニティ
において環境問題における企業の社会的責任と役割が議論されるようになった契機は、
大量生産・大量消費・大量廃棄の社会・経済システムに警鐘を鳴らしたローマクラブの
『成長の限界』
（1972）の発表であった（植田・國部・岩田・大西, 2010）
。このときの
問題提起を受けて、1992 年にブラジルのリオ・デ・ジャネイロで開催された『環境と
開発に関する国連会議（地球サミット）』では、新たにアジェンダ 21 が取り上げられ、
環境問題における企業の社会的責任だけでなく、その解決に向けた企業の新しい役割が
明記された（植田ら, 2010）。1997 年には、地球温暖化防止京都会議で国際枠組み京都
議定書が合意され、温室効果ガス排出量削減に向けた参加国各国の取り組みを期待する
国際枠組みが動き出した（植田ら, 2010）。同時期に、欧州でトリプル・ボトムライン
(Planet, People, Profit)という企業の社会的責任の考え方が提唱されるようになり
(Elkington, 1997)、企業活動を経済的側面だけでなく、社会・環境的側面から評価する
という新しい経営の方向性が示された（植田ら, 2010）。さらに、1971 年から毎年開催
されている世界経済フォーラム（ダボス会議）では、経済のグローバル化や気候変動に
対応した企業の環境経営の在り方が問われている
iv。1970
年代から続くこれらの国際世論を受けて、多国籍企業の優れた経営資源（技術
(1991, 2008)『平成 3 年度版環境白書』
『平成 20 年度版環境・循環型社会白書』、植田・
國部・岩田・大西 (2010)によると、環境問題に関する国際的な議論は 1970 年代から欧州を中
心に展開されていった。1972 年、ローマクラブの『成長の限界』発表され、有限な地球上にお
ける経済成長の行く末が提示された同時期に、ストックホルムで国連人間環境会議が開催され、
急速な経済発展、宇宙船地球号の考え方、開発途上国における環境問題が認識され、国際的な
協力体制を呼びかけた「人間環境宣言」が採択された。1982 年、ケニアで UNEP 管理理事会
特別会合（ナイロビ会議）が開催され、日本の発案により「環境と開発に関する世界委員会」
iv環境省
第３章
研究の方法
47
やノウハウ）を活用した環境問題解決へのリーダーシップを期待する各国政府の声は、
増大する傾向にある(Margolis & Walsh, 2003; Gould, 2004;Ite, 2004)。そして、多く
の企業が自社の経営資源を環境問題解決に応用する事業開発を新しいビジョンや競争
優位性の創造の機会として認識している （Porter & Kramer, 2006, 2011; Schaltegger
& Wagner, 2011）
。環境省（2008）の報告によると、2006 年の世界の環境産業市場は
約 6,920 億ドルの規模に達しており、1996 年からの 10 年間で約 1.4 倍に成長している。
このうち、市場の 8 割以上を占めるのが米国、西欧、日本の先進国地域である（図 3-1)。
これらの地域では 1980 年代から発生した大気汚染、水処理、廃棄物の公害問題分野に
おけるビジネスが成長したが、現在は地球温暖化対策に伴って、省エネルギーや再生可
能エネルギーの分野が成長している（上野・本部, 2013; 環境省, 2008）。一方、アジア
や南米の発展途上諸国では、急速な経済発展に伴って増大する環境負荷を相殺するべく、
環境関連産業が年率 10%前後の市場成長を見せている（環境省, 2008）
。
以上の環境問題に関する社会や市場の変化を反映して、学術的分野でも多国籍企業が
現地の環境問題に適応した製品や生産技術を開発し、現地社会に貢献する主体として、
現 地政 府や 企業 と同 様に 責任 ある 役割 を担 う必 要が ある こと が指 摘さ れて いる
(Dunning, 1993)。このように、環境問題に対する国際世論とビジネス現象、学術研究
における近年の議論を踏まえると、今後も環境産業は先進国・途上国の別を問わず世界
的に増大する傾向にあることが推察される。したがって、進出先国における新規市場参
入機会として環境配慮型製品の開発が実行される事例も増大する可能性が考えられる。
が設立される。同委員会は、1987 年に Our Common Future において「将来世代のニーズを損
なうことなく、現代世代のニーズを満たす」という持続可能な発展の概念を提示した。同年、
「モ
ントリオール議定書」が締結され（1989 年「ヘルシンキ宣言」採択）
、オゾン層の保護に関する
国際的な対応が速やかに取られた。1990 年代には、環境問題と企業活動の関係がより明確に明
示されるようになり、地球サミット（1992）、地球温暖化防止京都会議（1997）などで環境問題
の解決に向けた国家、国民、企業の役割が明確化されていくようになった。1999 年、世界経済
フォーラム（ダボス会議）にて企業に対する国連グローバルコンパクトが提唱され、人権・労
働権・環境・腐敗防止に関する 10 原則を遵守・実践することが求められている。なお、日本国
内でも独自の取り組みは行われており、1991 年には経団連による地球環境検証が採択された。
第３章
研究の方法
48
図 3-1 環境関連産業の市場規模推移（単位：10 億ドル）
環境省 (2008)『平成 20 年度版環境・循環型社会白書』第 2 章,第 1 節,図 2-1-3,抜粋。
調査対象事例とする理由
本研究が、日本企業の海外子会社における環境配慮型製品開発活動を調査対象事例と
する理由は、該当する活動が観察される制度的文脈の複雑性にある。槍目(2009)、OECD
（2009）
、植田・國部・岩田・大西（2010）
、Schaltegger & Waguner（2011）などの
調査報告や研究によると、環境問題の解決に貢献する製品・技術・事業群が開発され、
社会的価値を発揮するべく普及していくためには、関連する多様なステークホルダーか
らの知識や協力の動員が鍵とされる。しかし、利害関係にある各アクターが担っている
利害や動機は必ずしも整合性があるわけでなく、時として対立・矛盾を引き起こす場合
があるという困難さが伴う。例えば、政府が積極的に環境対応政策を進めても、現地企
業や消費者にインセンティブが無ければ、その政策は効果を発揮しない可能性がある。
このような製品・技術・事業の新規開発活動を異文化環境下で実行・達成しようとする
場合、海外子会社が向き合うべき制度的文脈は複雑化する。したがって、そのような極
端な事例（Eisenhardt, 1989）を取り上げることによって、海外子会社のイニシアティ
ブの進展過程において海外子会社マネジャーが直面する制度的問題を浮き彫りにし、そ
の問題がどのようにして克服されていくのかという、具体的事例が特定されうる。とり
第３章
研究の方法
49
わけ、日本の製造業企業は 1980 年代以降海外進出を加速させてきたが、この頃は環境
問題に対する企業の社会的責任がクローズアップされ始めた時代でもあり、多くの日本
企業は進出先国の政府や国際組織の強い規制的・規範的な圧力を受けた歴史を経験して
いる（植田・國部・岩田・大西, 2010）
。そのため、先進的企業ほど海外市場での事業
成功と環境問題への貢献を目指す動機を抱えている可能性が高いが（Lubin & Esty,
2010）、その反面多くの制度的問題に直面する可能性も高まる。以上の理由から、本研
究では、日本企業（製造業）の海外子会社が主体となって推進、達成した環境配慮型製
品開発を調査対象事例とする。
4.2 事例の理論的サンプリング
日本企業（製造業）の海外子会社が主体となって実行・推進・達成した現地市場向け
環境配慮型製品開発事例を選定するに当たり、本研究では以下の３つの手順に従って、
理論的サンプリング（Glaser & Strauss, 1967; Eisenhardt, 1989）を実施した。
第一に、環境問題に関して先進的な取り組みを実践している企業として一般的に認識
されている日本企業を選定した。①東証第一部上場企業・製造業に属しており②売上高
2,000 億円以上、③５カ国以上に海外直接投資を実施している④海外投融資残高 50 億
円以上の企業vを対象に、次の８つの定性的・定量的指標を用いて選定を行った。選定
基準となる指標は、①UN Global Compact vi への参加表明、 ②Global Reporting
Initiative vii の 導 入 、 ③ FTSE4 Good Global Benchmark Index viii , ④ Dow Jones
Sustainability Indexix, ⑤Morningstar Socially Responsible Investment Indexx、⑥
v
神戸大学経済経営研究所「多国籍企業データベース」の多国籍企業の定義に基づく。
国連グローバルコンパクトは、コフィー・アナン前国連事務総長が企業のリーダーなどに支
持を呼び掛け、2000 年７月に発足した戦略政策イニシアティブであり、人権・労働基準・環
境・腐敗対策などの分野で国際的に受け入れ可能な 10 の原則がある。2012 年の時点で、世界
145 カ国の約 7,000 企業が参加、日本では 165 企業が参加している。
(http://www.ungcjn.org/gc/index.html, Accessed 11 March 2013)
vii
オランダに本部を置く NGO で国連環境計画(UNEP)の公認協力機関 Global Reporting Initiative
が発行する持続可能性報告のガイダンス。(https://www.globalreporting.org/Pages/default.aspx,
Accessed 11 March 2013)
viii
イギリスの FTSE から出される社会的責任投資商品への適正を示し、国際的に認可された企
業責任基準を満たす企業活動を評価する指数。各企業 HP の企業情報から入手。
ix
米国のダウ・ジョーンズ・インデックスが STOXX 社、SAM と共同で 1999 年９月に設定した
もので、持続可能性に取り組む企業の業績を扱うグローバルな指数。構成銘柄に組み込まれて
いる状況ついては、各企業 HP の企業情報から確認。
x
日本のモーニングスターが NPO 法人パブリック・リソース・センターの調査を基に組成管理
している指数。構成銘柄リストは、モーニングスターの HP から入手。
(http://www.morningstar.co.jp/sri/list.htm, Accessed 11 March 2013)
vi
第３章
研究の方法
50
News Week Green rankingxi, ⑦東洋経済 CRS ランキングxii , ⑧日経リサーチ環境経
営度調査xiiiの順位であり、持続可能性に対する企業のコミットメントの意志や収益性、
環境経営度を示す（表 3-2）
。本研究では、これらの指標を得点化した上位 70 社を選定
しxiv、上位 70 社の平均値以上にある 30 社を絞り込んだ（表 3-3）
。第二に、上記 30 社
が公開している過去 10 年間の有価証券報告書、CSR レポート、企業 HP におけるプレ
スリリース、新聞・雑誌・オンライン記事、公的機関の報告書や専門書を幅広く探索し、
環境問題の解決に貢献する事業の先駆者として認識されている製品、技術、事業に関す
る文献調査を行った。これらの文献調査の結果を整理・統合し、①海外における取り組
みが顕著であり、②単なる CSR 活動の一貫ではなく主要事業として環境配慮型製品事
業を展開しており、③その事業活動に進出先国での現地市場向け新製品開発が含まれて
いる企業を絞り込んだ。第三に、日系多国籍企業による、先進的な環境配慮型製品の国
際移転・国際開発状況に詳しい公的機関の政策担当者や企業 CSR 担当者、R&D 担当
者、経営コンサルタントの見解を聞き取り調査したxv。この聞き取り調査に基づいて、
サンプル企業候補の追加と修正を行った。
xi
スイスの SiRi Company の CSR データを基にニューズウィーク社が作成した社会的責任企業に
関する世界 350 社ランキング。そのうちランクインしている日本企業 53 社中上位 50 社に関す
るデータを News Week の HP から入手。
(http://www.thedailybeast.com/newsweek/2012/10/22/newsweek-green-rankings-2012-global-500-list.h
tml, Accessed 11 March 2013)
xii
東洋経済統計月報による CSR 企業ランキングのうち、上位 50 社。
（http://toyokeizai.net/articles/-/8766, Accessed 11 March 2013）
xiii
日経リサーチによる上場と非上場の製造業に属する有力企業の環境経営推進体制、汚染対
策・生物多様性対応、資源循環、製品対策、温暖化対策の５つの分野における総合上位 50 社。
(日経産業新聞, 2013 年 1 月 28 日 3 頁)
xiv
得点化の方法は、(1)(2)の取り組みを実施している場合、各 10 点（合計 20 点満点）
、(3)~(5)
に組み入れられている場合、各 10 点（合計 30 点満点）、(6)~(8)の各ランキングにおいて 1 位
〜10 位 10 点、10 位〜20 位８点、20 位〜30 位６点、30 位〜40 位４点、40 位〜50 位２点とし、
ランク外０点として、このセクションの小計が 50 点満点となるように各点数の重み付けを行
う。それぞれのセクションの小計を合算して合計 100 点満点になるように得点化する。得点化
の方法は、NPO 法人トランスペアレシー・ジャパン『日本企業の倫理度上位 30 社』(2010 年 3
月)（http://www.ti-j.org/TIJdoc/20100Japanese%20CorporationsJP.pdf, Accessed 11 March 2013）を
参考にした。
xv
(1)2012 年 6 月 6 日(14:00~15:00)、慶應義塾大学日吉キャンパス協生館 5F にて、日系多国籍企
業の R&D 部門のトップに聞き取り調査を行った。(2) 2013 年 1 月 7 日（13:00~15:00）、東京都
台東区浅草にて、日本企業の海外進出を支援する経営コンサルティング会社のトップに聞き取
り調査を行った。(3)2013 年１月 22 日(13:00~18:00)、慶應義塾大学三田キャンパス GSEC6F に
て、環境省総務課研究調査室担当一名、経済産業省産業技術環境局環境ユニット地球環境対策
室国際担当一名、国際協力機構地球環境部気候変動対策室担当者に聞き取り調査を行った。
(4)2013 年 2 月 8 日（10:00~12:00）
、東京都港区虎ノ門にて、日系多国籍企業の経営企画兼 CSR
の担当に聞き取り調査を行った。(5) 2013 年 5 月 30 日(19:00~20:00)、東京霞ヶ関経済産業省産
業技術環境局環境ユニット地球環境対策室国際担当者に聞き取り調査を行った。
第３章
研究の方法
51
サンプル企業候補選定の次に、調査対象に該当する事例の探索・選定、調査協力可否
の確認を目的とした事前調査を実施し、事前調査結果に応じて研究計画やサンプル企業
候補を修正・追加する作業を行った(Yin, 1994)。事前調査は 2013 年 6 月から 2014 年
4 月にかけて行われ、サンプル企業候補該当部署の担当者に対して、次の項目から成る
ヒアリングが実施された。ヒアリング項目は①本社の環境経営戦略、②環境配慮型製品
事業の国際化状況、③海外子会社での現地市場向け環境配慮型製品開発事例の有無、④
事例が有る場合、(a)海外子会社主導であったか、(b)本社主導であったか、⑤④の(a)の
場合、開発活動の達成による(c)企業全体への影響度（業績や組織能力への貢献、本社の
認識や評価の変化、国際市場への展開）の程度、(d)現地市場への影響度（現地の環境
問題への貢献、現地市場シェア、競合企業の行動変化）の程度であり、これらに対する
担当者からの自由回答を得た（表 3-4）
。
表 3-2 企業の環境問題への取り組みを示す指標
3-3
GC
GRI
FTSE
DJSI
MS-SRI
News week
10
10
10
10
10
16.6
16.6
16.6
99.8
10
10
10
10
16.6
16.6
16.6
89.8
10
10
10
10
16.6
13.3
16.6
86.5
HD
NEC
30
10
10
10
10
13.3
16.6
16.6
86.5
10
10
10
10
10
16.6
10
6.7
83.3
10
10
10
10
16.6
13.3
13.3
83.2
10
10
10
10
10
16.6
3.3
79.9
10
10
10
10
10
13.3
13.3
76.6
10
10
13.3
16.6
16.6
76.5
10
10
13.3
16.6
16.6
76.5
10
13.3
13.3
13.3
69.9
10
10
10
10
10
10
10
10
10
0
13.3
13.3
66.6
10
10
10
16.6
0
16.6
63.6
10
10
0
3.3
10
63.3
10
6.7
10
16.6
63.3
10
0
10
0
60
10
10
6.7
10
56.7
10
0
6.7
0
56.7
10
0
6.7
6.7
53.4
10
0
3.3
0
53.3
10
0
0
13.3
53.3
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
0
3.3
0
53.3
10
10
10
10
10
0
3.3
0
53.3
10
10
10
10
0
0
10
50
10
10
10
0
0
10
50
10
10
10
0
10
0
50
10
10
10
6.7
13.3
0
50
10
10
10
10
10
0
0
0
50
10
10
10
10
0
0
6.7
46.7
10
3.3
10
3.3
46.6
10
10
10
10
10
10
10
10
10
第３章
研究の方法
53
表 3-4 追加・修正したサンプル企業候補と事前調査結果
産業
企業
パナソニック
電気
環境配慮型事業の国際展開
（地域）
低価格省エネ空調
新製品開発の主導、起源
海外子会社
（インド）
ダイキン工業
ヤマハ発動機
機械
輸送
味の素
食品
東レ
化学
花王
ソーラランタン
（タンザニア）
本国親会社（新規事業開発部）
普及型インバータ空調
（中国）
本国親会社-海外子会社
ヒートポンプ式製品
（欧州・北米・豪州）
海外子会社
浄水器
（インドネシア）
海外子会社
農業用ポンプ
（アフリカ）
本国親会社（新規事業開発部）
副生 液製品
(ブラジル, タイ, ベトナム）
（フランス）
緑化事業（中国）
本国親会社-海外子会社
水処理膜製品
（中国、東南アジア）
本国親会社（新規事業開発部）
節水型洗剤
（中国、タイ）
海外子会社
本国親会社（新規事業開発部）
対内的な影響力
対外的な影響力
他国への販売（×）
環境問題への貢献（×）
自律性の増大、役割の変化（○）
社内の資源配分の変化（○）
他国への販売（×）
自律性の増大、役割の変化（×）
社内の資源配分の変化（×）
他国への販売（○）
自律性の増大、役割の変化（○）
社内の資源配分の変化（○）
業績・組織能力への貢献（○）
本社の認識・評価の変化（○）
国際市場への展開（○）
他国への販売（×）
自律性の増大、役割の変化（×）
社内の資源配分の変化（×）
他国への販売（×）
自律性の増大、役割の変化（×）
社内の資源配分の変化（×）
他国への販売（○）
自律性の増大、役割の変化（△）
社内の資源配分の変化（△）
他国への販売（×）
自律性の増大、役割の変化（×）
社内の資源配分の変化（×）
他国への販売（×）
自律性の増大、役割の変化（×）
社内の資源配分の変化（×）
他国への販売（×）
自律性の増大、役割の変化（×）
社内の資源配分の変化（×）
現地市場シェア（△）
競合企業の行動変化（△）
環境問題への貢献（×）
現地市場シェア（×）
競合企業の行動変化（×）
環境問題への貢献（○）
現地市場シェア（○）
競合企業の行動変化（○）
環境問題への貢献（○）
現地市場シェア（○）
競合企業の行動変化（○）
環境問題への貢献（○）
現地市場シェア（×）
競合企業の行動変化（×）
環境問題への貢献（○）
現地市場シェア（×）
競合企業の行動変化（×）
環境問題への貢献（○）
現地市場シェア（×）
競合企業の行動変化（△）
環境問題への貢献（×）
現地市場シェア（×）
競合企業の行動変化（×）
環境問題への貢献（△）
現地市場シェア（×）
競合企業の行動変化（×）
環境問題への貢献（×）
現地市場シェア（×）
競合企業の行動変化（×）
第３章
研究の方法
54
主論となる事例研究のサンプル
表 3-4 のサンプル候補の中から、第一の事例研究のサンプルとして、ダイキン工業の
欧州拠点であるダイキンヨーロッパ社（以下、DENV）が実行、達成した現地市場向け
の環境配慮型製品の開発事例を取り上げる。DENV の事例は、日本企業の海外子会社
が社内外のステークホルダーとの相互作用をマネジメントしながら、画期的な現地市場
向け新製品を開発し、国際的な市場機会へと連結させていった希少な成功事例である。
DENV 生産本部マネジャーは、ダイキン工業初となるヒートポンプ式温水暖房給湯器
の開発を決行し、環境性能と経済性能を両立させる製品コンセプトを構築した。そして、
DENV はダイキン工業内における新しい貢献的役割を確立すると同時に、現地市場に
おける環境リーダー企業としての新しい企業アイデンティティを確立し、自社の活動や
製品の意義を評価する新しい制度的文脈の形成を促進していった。事前調査の結果から、
DENV が達成した成果は、本国親会社の海外事業戦略や姉妹海外子会社の事業戦略に
対する認識に影響を与えただけでなく、欧州地域の再生可能エネルギー政策立案や市場
インセンティブの形成、競合企業の模倣行動を促進する駆動力となったことが伺える。
このように、単なる新製品開発の成功だけに留まらず、多国籍企業内外の制度的文脈に
多大なる影響を及ぼす海外子会社のイニシアティブの事例は、希少である。このように
希少な成功事例は、他の事例には見られない、新事実を含んだ豊富なデータを提供して
くれるものである(Eisenhardt ,1989)。以上の理由から、本研究では DENV の事例を
第一の事例研究の調査対象事例として選定し、帰納的アプローチから研究設問の解明に
取り組む。
補論となる追加的な事例研究のサンプル
表 3-4 のサンプル候補の中から、追加的事例研究のサンプルとして 5 つの海外子会社
の事例―ダイキン工業の中国拠点、味の素のブラジル・タイ・ベトナム・フランス拠点
5 つの事例を取り上げる。事前調査の結果から、DENV の事例と同様に 5 つの拠点で
達成されたイニシアティブの成果も、多国籍企業内外の制度的文脈に対して顕著な影響
を及ぼしていることが示されている。したがって、その進展プロセスでは、制度的文脈
との相互作用から生じる正当性の問題やそれに対応する海外子会社マネジャーの克服
行動が見られることが考えられる。以上の理由から、本研究では上記の５つ事例を追加
的に調査し、第一の事例研究で導かれた結果の追試、および補完的な拡張・修正を実施
するものとする。
5. データの収集・分析
5.1 データの収集・分析のアプローチ
第３章
研究の方法
55
前節で示した研究手法、分析の枠組み、事例の選択を踏まえて、次にデータの収集と
分析のアプローチを検討する。事例研究の質を高めるためには、データの収集・管理・
分析の手法が適切に行われていなければならない。Yin（1994）は、事例研究における
構成概念妥当性、信頼性、内的妥当性を高めるための戦術を次のように説明している。
複数収集源、草稿レビュー
事例研究の構成概念妥当性を高める戦術として、①複数のデータソース（収集源）、
②主要な情報提供者・関係者による事例研究草稿のレビューがある。これは、データの
収集・管理の段階で留意すべき点である（Yin, 1994）
。この戦術に従って本研究では、
第一に、データの三角測量（Patton, 1990）を実施し、複数のデータ収集源からデータ
を収集する。第二に、主要な情報提供者や関連する研究分野・ビジネスに詳しい研究者・
実務家のレビューを受ける。
調査手順の開示、データベースの作成と引用
次に、事例研究の信頼性を高めるための戦術には、プロトコルの作成、データベース
の作成、証拠の連鎖の確立があり、これらもデータ収集・管理・分析の段階で留意する
べき点である（Yin, 1994）
。この戦術に従い、本研究では、第一に事例研究の手順を明
確に示す。第二に、データベースとして収集したデータを整理し、整合性を検討し、デ
ータを統合したケースサマリーを記述する。第三に、仮説導出や結論に至った経路を第
3 者が辿れるように、データ分析の段階でデータベースの厳密な引用を行う。
適切な分析手法の採用
最後に、事例研究の内的妥当性を高めるための戦術として、研究目的の解明に対して
適切な分析手法の採用があり、これはデータ分析の段階で留意するべき点である（Yin,
1994）。本研究の目的は、「どのように」（How）、つまり焦点となる現象のプロセス面
の解明である。したがって、本研究は、時系列における重要な事象の相互関係の説明を
試みる時系列分析（Yin, 1994）を採用する。
5.2 データの収集
(1)主論となる事例研究に関連するデータの収集
主論となる事例研究に関連するデータの収集は、既存文献調査に基づく２次データの
収集、およびインタビュー調査・社内資料調査に基づく１次データの収集が実施する。
インタビュー調査では、探索的なオープンインタビュー調査、半構造インタビュー調査、
フォローアップ調査の３つの調査を実施する。
第３章
研究の方法
56
①文献調査（２次データの収集）
調査を開始した 2013 年１月から 2013 年 6 月までの約半年間の間に DENV が開発を
主導したヒートポンプ式温水暖房給湯器開発に関連する文献を調査した。主な収集源は、
企業の公開資料（アニュアルレポート・有価証券報告書・CSR レポート）
、企業 HP、
新聞記事、ビジネス雑誌記事、専門書籍、オンラインのニュース・コラム・インタビュ
ー記事、学術論文である。当該事例に関連するキーワード「ダイキン」「ヨーロッパ」
「ヒートポンプ」
「環境」
「製品開発」
「新製品」
「海外子会社」を「Yahoo」
、
「Google」
、
「日経テレコン・データベース」
、
「日経 BP・データベース」、
「東洋経済オンライン」、
「ダイヤモンド・オンライン」の検索欄に単独、あるいは組み合わせ入力し、キーワー
ド検索を行った。検出・提示された情報の中から関連性および重要性の高い記事を全て
確認し、関連のある資料、HP 情報、記事、学術論文情報、書籍情報を保存・記録した。
学術論文については、
「CiNii Articles」を用いて論文概要を調べ、関連性および重要性
が高い論文を取り寄せた。また、書籍については、「Amazon.com」を用いて書籍概要
と目次項目を調べ、関連性および重要性が高いと考えられる書籍を取り寄せた。次に、
2013 年１月から 2013 年 6 月の期間に、上記の手順に従って DENV が開発を主導した
ヒートポンプ式温水暖房給湯器開発に関連する文献を収集・調査した。そして、2013
年 4 月から 2013 年 6 月の期間に、
これらの文献データを時系列に沿って整理・統合し、
ケースサマリーの概要とドラフトを作成した。
②オープンインタビュー調査（１次データの収集）
文献調査の結果に基づき、2013 年７月、ダイキン工業の大阪本社・地球環境センタ
ーの担当者にオープンインタビュー調査を行った。オープンインタビュー調査は本研究
の問題意識・研究目的の妥当性の確認、選択事例の妥当性の確認、調査協力可否の確認
を目的としており、ダイキン工業の海外事業戦略と環境経営の全体像に関連する下記の
質問（表 3-5）に対して、自由に回答してもらう形式を採用した。インタビュー調査回
答者は大阪本社・地球環境センターの日本人社員１名であり、調査時間は約 1.5 時間で
あった。インタビューデータは、レコーダーおよびフィールドノートに記録され、文章
化して保存された。オープンインタビュー調査の結果から DENV が主導した環境配慮
型製品開発の事例、および活動を推進した海外子会社事業部マネジャーに関する情報が
確認された。
③社内記録資料調査（１次データの収集）
オープンインタビュー調査結果を踏まえ、2013 年 10 月から 2013 年 12 月にかけて、
より焦点を絞って２次データを整理するとともに、ダイキン工業内部の社内記録資料を
収集した。収集した社内記録資料は、DENV のヒートポンプ式温水暖房給湯器開発の
第３章
研究の方法
57
経緯を描いたドキュメント資料（22 頁）１冊、当時の DENV の事業戦略計画や本社へ
の提案を示した社内プレゼン資料１式である。2014 年 1 月から 2014 年 3 月にかけて、
これらの追加データを整理し、①で作成したケースサマリーのドラフトを修正した。
④半構造インタビュー調査(１次データの収集)
①〜③のデータでは把握できない当時の DENV のマネジャーの行動に焦点を絞った
半構造インタビュー調査をダイキン工業・大阪本社で実施した。インタビュー調査回答
者は、2000 年〜2010 年の期間、DENV の生産本部本部長と設計部部長を務めていた
日本人社員２名である。彼らは当時の DENV 内部で実行された意思決定や取り組みを
網羅的に把握しており、また当時の本国親会社のロジックも把握していることから、適
切な回答者として判断された。インタビュー調査には、本国親会社側から海外での環境
配慮型製品の普及支援を行っていた地球環境センターの担当者にも同席頂き、本社側の
状況認識を回答してもらった。インタビューは、同日 2 回に分けて行われ、調査時間は
それぞれ 2.5 時間、4 時間であった。インタビュー調査の具体的な質問項目は、下記の
表 3-6 のとおりである。インタビュー調査は、2014 年 1 月に②オープンインタビュー
調査で協力頂いた本社の地球環境センターの担当者から該当する回答者に調査協力依
頼書を送付して頂き、研究調査の目的や手法をご理解頂いたうえで、本社で実施した。
インタビューデータは、研究調査者のレコーダー、フィールドノートに記録され、文書
として保存されている。
⑤フォローアップ調査（１次データの収集）
半構造インタビュー調査終了後に、半構造インタビュー調査結果を反映させながら、
事例タイムラインを修正し、重要なエピソードの時期や事実関係に関して異なる情報源
の間に存在する矛盾や不明点を整理した。2014 年 4 月、再び前回の調査回答者１名に
アクセスし、これらの矛盾や不明点に関連した追加的な聞き取りを行うフォローアップ
調査を試みた。フォローアップ調査では、当時 DENV 設計本部長を務めていた日本人
社員１名に④と同様の半構造インタビュー調査を行った。調査時間は 3 時間であった。
インタビューデータは、研究調査者のレコーダー、フィールドノートに記録され、文書
として保存されている。
(2)補論となる事例研究に関連するデータの収集
補論となる事例研究のデータは、主論となる事例研究に関するデータの収集と同様の
手法で収集されている。しかし、適切な調査対象者へのアクセスの限界もあり、主要な
データは既存文献調査から収集した２次データを中心に構築されており、それらの事実
関係を確認するためのインタビュー調査から収集した１次データが追加されている。
第３章
表 3-5 オープンインタビュー調査質問表
研究の方法
58
第３章
研究の方法
59
表 3-6 半構造インタビュー調査質問票
半構造インタビュー調査
質問群・番号
質問内容
Ⅰ
調査の概要について
⑴
⑵
⑶
研究の目的、手法、データの取り扱いについての説明
調査対象者のプロフィール、企業における役割についての質問
対象事例に関連する基本的事項の確認
Ⅱ
国際的な製品開発体制について
⑴
⑵
製品開発における本国親会社-海外子会社の国際分業体制について
海外子会社における製品開発活動の水準について
Ⅲ
製品の開発が始まった経緯について：海外子会社が主体となって開発した環境製品の
開発と普及のプロセスを具体的に思い浮かべ、ご自身の認識をお聞かせ下さい。
⑴
⑵
⑶
開発が始まった理由 やきっかけ、重要な出来事
開発が始まった当時の本社からの期待や目標
開発が始まった当時の欧州地域における環 境規制、
現地競合企業の規制への対応状 況、消費者の環 境に対する認識
Ⅱ
製品の開発 から販売、普 及の過程について：海外子会社が主体となって開発した 環境製品
の開発と普及のプロセスを具体的に思い浮かべ、ご自身の認識をお聞かせ下さい。
⑴
⑵
⑶
⑷
開発、推進、販売・普及活動における重要な出来事
各活動において鍵となった人物 やチームの理念、行動、経験や技能
各活動における本社（経営陣、空調生産本部等）とのコミュニケ―ションや恊働
各活動における外部の重要なステークホルダーとのコミュニケーションや恊働
Ⅲ
製品の開発 と普及の成果に対する社内外のアクターの認識について：海外子会社が主体と
なって開発した環境 製品の開 発と普及のプロセスを具体的に思い浮 かべ 、ご 自身 の認識を
お聞かせ下さい。
⑴
⑵
製品の開発と普及によって達成された成果
上記の成果 によって、海外子会社の役割に対する本社の評価や 理解 は、 どの よう に変 化し
たと認識していますか。また、本 社の 戦略 や他拠点の活 動に 対す る海 外子 会社 の貢 献度
は、どのように変化したと認識していますか。
上記の成果 によって、本社の戦 略や他拠点の活動に対する海外子会 社の貢献 度はどの よう
に変化したと認識していますか。
上記の成果 によって、海外子会社の活動に対する、現地市場の重要 なステー クホルダ ーの
評価や理 解はどのように変化したと認識していますか。
⑶
⑷
(5)
上記の成果 によって、現地市場の重要なス テークホルダーの 目標 や利益に対す る貢 献度
は、どのように変化したと認識していますか。
第３章
研究の方法
60
表 3-7 事例研究 1 のデータ収集源
種類
調査方法
収集期間
収集源（数）、調査対象者（人数、時間）
記録・保存
２次データ
(1)文献調査
2013年1月〜 ・アニュアルレポート, CSRレポート（2007-2013)
2013月6月 ・有価証券報告書（2007-2013)※eolデータベース
・企業HP（http://www.daikin.co.jp)
・学術論文（3), 学術論文（3)
・新聞記事（5）,雑誌記事（3）
・オンライン記事(2)
１次データ
(2)オープン
インタビュー調査
2013年7月
ダイキン工業地球環境センター担当（１名、1.5時間) レコーダー、
フィールドノート、
電子ファイル（文書）
(3)社内記録
資料調査
(4)半構造
インタビュー調査
2013/10/1
〜12月
2014年4月
社内記録資料（2）
(5)フォロー
アップ調査
2014年4月
電子ファイル（文書）、
複写、プリントアウト
電子ファイル（文書）
ダイキン工業堺製作所所長（１名、4時間)
レコーダー、
フィールドノート、
ダイキン工業空調生産 本部商品開発エグゼクティブ 電子ファイル（文書）
リーダー（１名、6.5時間）
ダイキン工業地球環境センター担当者
（１名、6.5時間)
ダイキン工業空調生産 本部商品開発エグゼクティブ レコーダー、
リーダー（１名、3時間）
フィールドノート、
電子ファイル（文書）
表 3-8 事例研究 2,3 のデータ収集源
種類
調査方法
収集期間
収集源（数）、調査対象者（人数、時間）
補論となる事例研究：　ダイキン工業の中国拠点
２次データ (1)文献調査
2013年1月〜 ・アニュアルレポート, CSRレポート（2007-2013)
2013月6月 ・有価証券報告書（2007-2013)※eolデータベース
・企業HP
・オンライン記事(5)
・学術論文(1), 書籍(1)
１次データ (2)オープン
2013年7月
ダイキン工業地球環境センター担当（１名、1.5時間)
インタビュー調査
(3)半構造
インタビュー調査
2014年4月
ダイキン工業中国拠点（大金中国）副社長
（１名、2時間)
補論となる事例研究：味の素の南米、タイ、ベトナム、欧州拠点
２次データ (1)文献調査
2013年1月〜 ・アニュアルレポート, CSRレポート（2007-2013)
2013月6月 ・有価証券報告書（2007-2013)※eolデータベース
・企業HP
・オンライン記事(10)
(2)オープン
2013年11月 本社CSR担当者（１名、1.5時間）
インタビュー調査
(3)半構造
インタビュー調査
2013年11月
本社CSR担当者（１名、1.5時間）
記録・保存
電子ファイル（文書）、
複写、プリントアウト
レコーダー、
フィールドノート、
電子ファイル（文書）
レコーダー、
フィールドノート、
電子ファイル（文書）
電子ファイル（文書）、
複写、プリントアウト
レコーダー、
フィールドノート、
電子ファイル（文書）
レコーダー、
フィールドノート、
電子ファイル（文書）
第３章
研究の方法
61
5.3 ケースの作成、時系列分析、結果の解釈
データベースの作成では、上記の手順を経て収集した１次データ、２次データを整理、
統合し、データベースとなるケースを作成した。データの分析では、作成したケースの
データを引用、海外子会社のイニシアティブの進展プロセスにおける重要なエピソード
や出来事を抽出し、時系列に沿って整理した。そして、それらの要約を基にして、(1)
海外子会社のイニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈の適合度、(1)が原因とな
って生じる(2)正当性の問題、(3)(2)の克服に寄与する海外子会社マネジャーの行動を分
析した。さらに、(1)(2)(3)の相互関係を考察し、相互関係のメカニズムを説明する事実
の抽出、および概念化を実施し、研究課題を説明する枠組みを提示した。これら一連の
作業は一定の収斂が見られるまで反復された(Glaser & Strauss, 1967)。最後に、構築
された概念間の相互作用関係について、既存理論との比較検討を行い、事例研究の理論
的貢献と限界を提示した。本研究では、主論、および補論となる事例研究に当たって、
上記のデータベースとなるケースの作成、分析、結果の解釈を実施した。そして、事例
が追加される毎に事例間の結果の比較検討、および説明的枠組みの拡張・修正を反復的
に行った。そして、以上の分析手順を経て、本研究としての結論を提示した。
5.4 草稿レビュー
本研究では、事例研究の構成概念妥当性を高めるために、主要な情報提供者、および
関係者による事例研究の草稿レビューを依頼・実施した（表 3-9)。これらの草稿レビュ
ー結果を受けて、ケースの内容、分析の結果や解釈は適宜修正され、リサーチデザイン
全体もその都度修正された。
表 3-9 情報提供者・関係者による草稿レビュー
レビュアー
期間
ダイキン工業
地球環 境センター担当者（1名）
空調生産 本部担当者（1名）
2014年
2月-4月
2015年 2月
研究者(2名）
2014年
6月-9月
日本製造業（機械、輸送）
の実務家（10名）
2014年9月
フィードバックの方法
修正箇所
電子メール
ケースサマリーの
記述内容
学会発表
電子メール
分析方法
分析結果
ワークショップ
分析方法
分析結果
以上の実証研究の枠組みをまとめたものが、図 3-2 である。
3-2
第４章 事例研究 1 ケース
第４章 事例研究 1
63
ケース
1. 本章の目的
本章の目的は、日系多国籍企業の海外子会社による環境配慮型製品開発の希少な成功
事例である DENV の事例についてケースを作成し、事例研究 1 のデータベースを構築
することである。ケースは、DENV によるイニシアティブが達成された歴史的経緯に
ついて、一次データ・二次データの整合性を整理・統合した情報を基に記述されている。
ケースに記述されている内容は、DENV のローカル市場での新規市場参入から国際的
な付加価値活動への進展（期間は 2002 年~2010 年）が中心となっている。
2. ケース
2.1 企業概要
ダイキン工業の沿革
ダイキン工業は 1924 年に山田晁氏によって「合弁会社大阪金属工業所」として大阪に
創設された日本の機械・化学メーカーである1。主力事業は空調事業であり、空調・冷
凍機器に依存した事業構成である。2013 年度の連結売上高は１兆 7,831 億円、海外売
上比率は 70％超、従業員数は国内 6,733 人、国外 49,507 人である2。
ダイキン工業は、1951 年に業務用パッケージ型エアコンの生産を開始し、ほぼ毎年
新しい技術や装置の開発を行っていった。1958 年には日本初ロータリーコンプレッサ
ーを搭載したルームエアコンを発表し、家庭用エアコンの市場にも進出した3。1970 年
には堺製作所に加えて滋賀製作所が新設され、ルームエアコンの量産化が始まった。
1984 年にはエアコン生産台数 100 万台を突破し、また 1994 年には全ての国内空調生
産工場で国際品質保証規格認証を取得するなど、業界初の記録を打ち立てていった4。
しかし、バブル崩壊後の 1990 年代半ばになると業績に悪化に苦戦するようになり、
1994 年に社長就任した井上礼之氏は新経営計画「フィージョン 21」を策定し、強力な
リーダーシップの下国内のものづくり能力の再構築に乗り出していった5。この時期に、
ダイキン工業の元来の強みであったヒートポンプ技術の改良や省エネインバータ技術
の製品化、無給水の湿度調節機能、薄型化など明確な技術的強みが創り出されていった
6。1998
年、無給水の温度調節が可能な家庭用エアコン「うるるとさらら」を発売し、
「ぴちょんくん」のキャラクターの認知度とともにダイキン工業は家庭用エアコン市場
第４章 事例研究 1 ケース
64
でのシェアを伸ばしていった7。さらに、井上社長は新経営計画のもう１つの柱として、
海外事業を強化した。1995 年に設立した中国拠点は、2000 年代前半に業務用エアコン
市場で高いシェアと利益率を獲得する重要拠点に成長した8。また、欧州拠点は 1990
年代後半から販売会社の買収による販売体制強化を実行し、急増する家庭用エアコンの
需要を取り込んでいった9。2000 年代後半になると、ダイキン工業は世界的な環境規制
の流れを先取りし、国際市場向けの環境製品・技術の開発と普及に尽力し、空調業界の
リーダーとして業界を牽引するようになる。
ダイキン工業の海外事業戦略
ダイキン工業は、1960 年代から海外進出を開始し、空調事業ではベルギー(1972)、
タイ(1987)に進出していた。これらの地域での売上は全体の約 20%程度であったが、
1990 年代後半以降の海外事業の強化によってその比率は増大していった10。1995 年、
ダイキン工業は中国の上海に業務用空調の生産拠点を設立した後(1995)、上海、蘇州に
空調機や空調機の基幹部品の生産拠点を設立した11。欧州地域では、ドイツの販売会社
クパ社の買収を筆頭に欧州の現地販売会社を買収し、販売網を拡大していった12。また、
チェコに空調機の基幹工場を設立するなど、生産活動の強化にも力を入れてきた13。
2000 年代以降は、海外子会社経営の現地化が大きな課題となった。海外事業では、
中国をベンチマークとして、現地拠点の自律を重んじる遠心力と本社が統括する求心力
を混成させた組織管理が模索されていた14。2000 年代半ばから 2000 年代後半にかけて、
本国親会社が海外子会社の生産ライン立ち上げから既存製品の改良や設計修正までを
支援する従来の体制から、海外子会社が自立していく体制への移行が加速していった15。
2000 年代後半以降、海外子会社が現地市場向けの商品企画と量産化設計以後の開発・
生産・販売活動までも担うようになる。それに伴い、本国親会社は現地法人の自立化を
支援しつつ、各国拠点から吸い上げた現地ニーズを基にして、次世代の先端技術や世界
市場向けベースモデルを開発する国際分業体制の構築を押し進めている16。
第４章 事例研究 1 ケース
65
表 4-1 ダイキン工業の海外事業指標
2008
2009
2010
2011
2012
連結売上高 （百万円）
1,291,081
1,202,419
1,023,964
1,160,330
1,218,700
日本売上高 （百万円）
464,789
444,895
389,106
452,529
475,293
海外売上高 （百万円）
826,292
757,524
634,858
707,801
743,407
海外売上高比率（％）
64
63
62
61
61
連結従業員数 （人）
36,300
39,896
38,374
41,569
44,110
国内従業員数 （人）
5,979
6,186
6,379
6,553
6,550
海外従業員数 （人）
30,321
33,710
31,995
35,016
37,560
会計年度
データ出所：ダイキン工業株式会社有価証券報告書（各年度）
ダイキン工業と環境問題
ダイキン工業の環境問題への取り組みは、戦後間もなく堺製作所周辺地域一帯の公害
対策を始めた歴史に端を発している。しかし、最大の転換期は、1980 年代の国際的な
環境規制の制定によって訪れる。1987 年、オゾン層を破壊する物質に関するモントリ
オール議定書によって、化学物質フロンの使用が規制されるようになると、化学事業に
おいてはフロンの生産者、空調事業においてはフロンの使用者であるダイキン工業は、
フロンの代替物質の開発と量産化に多くの資源を割かなければならなかった17。1990 年
代に入ると、温暖化問題など局地的な公害問題を越えた地球規模な環境問題が深刻化し、
その原因の一旦を担う企業の社会的責任が叫ばれるようになる。このような時代の変化
を受けて、ダイキン工業は、単独の技術や製品の環境性能を向上させていくだけでなく、
事業活動に関する全ての側面に環境への配慮を反映させる取り組みを進めていった18。
地道な取り組みは実を結び、1990 年代後半には、国内空調生産工場の廃棄物ゼロ化が
達成されるなど、環境経営を国内での新たな戦略として展開することが可能になった。
そして、CSR の理念が日本企業にも浸透した 2000 年代半ばになると、ダイキン工業は
環境問題への取り組みを、環境法規制へのリスク対応や義務を超えた企業の中核的戦略
として捉えるようになる。特に、1997 年に採択された京都議定書以降の懸案であった
CO2 排出権取引に対する数値目標を日本政府が表明し、民間企業も CO2 削減に対する
自主努力が求められるようになった 2007 年頃から、ダイキン工業はビジネスと環境の
両立を明確に企業の指針として打ち出すようになっていく19。「技術は、広く使われて
こそ進化し、社会に貢献する余地がある」という井上会長の考えに示されているように、
現在、ダイキン工業は国内外の大学・企業の研究機関などの外部組織との連携を通じて
20
21
22
2.2 DENV
DEN V
1972
23
1972
2001
DENV
100%
DENV
DENV
10
24
1980
DENV
25
1990
DENV
DENV
DIL
DIL
26
DENV
DIL
2000
2001
DENV
27
2001
28
DIL
DENV
29
DENV
2000
DENV
DENV
30
QC
31
第４章 事例研究 1 ケース
67
長を集めてマネージャー合宿を行い、新商品のアイデアを出し合った32。このような取
り組みを通じて、冨田本部長は現地人従業員が”水のコントロール”に関する類希な知識
を持っていることに気がついた33。
欧州の人たちは、水をものすごく知っていた。ワインの作り方とか醸造の仕方とか
僕らの知識レベルとは全然違う。設計部の技術者でも現場のワーカーでも大学出て
から 2 年くらいワインの学校に通ったとか、いっぱいおるわけね。ワインだけで
なくて、水をどのように処理するか、温度をどのように上げるか、温水の暖房機を
子供の頃から使っているから、水をコントロールするのはものすごく上手なのです
よ。だから“この人達は水をやらしたら強いのではないか”って。
（DENV 生産本
部長冨田次郎氏, 当時）34
2002 年、DENV はアジア拠点とのコスト競争力を競うのではなく、製品の高付加価
値化による差別化を目指すことに決定した。水のコントロールに長けた現地人従業員の
強みを見抜いた冨田本部長は、水をコントロールする商品企画の実現を支援した。移動
遊園地のアイススケートリンクや夏のサーカステントで活用する大型冷凍機、ワイナリ
ーチラーなど、現地人従業員のアイデアを活かした新しい商品を次々と成功させること
によって、DENV は挑戦的な商品開発に向けた開発組織体制と開発費を確保すること
ができるようになっていった35。
暖房・給湯事業機会の認識（2002 年）
このような新しい商品開発活動から出てきたのが、ヒートポンプ式温水暖房給湯器の
アイデアであった。当時、DENV 生産本部設計部商品企画にいたアスベスラッハ氏は、
フランス暖房メーカー・アジテック社から DENV の空調室外機の注文を大量に受けて
いたことを不思議に思っていた。独自に調査をした結果、アジテック社が購入した
DENV の室外機を自社製品に取り付けて、オリジナルの暖房製品を開発している事実
を発見した36。
「欧州では、エアコンよりも暖房機に需要があるのかもしれない・・・。」
素朴な疑問を抱いたアスベスラッハ氏と同設計部澤井部長は、営業部隊と共に欧州各国
の販売代理店を巡り、欧州の暖房ニーズを調査し、暖房市場の潜在的可能性を確認した
37。欧州各国の販売店からは、
「環境意識が高まっている今、燃焼ボイラー式暖房では
なく、環境に配慮した技術を活かして家庭用暖房機を作って欲しい。」との声があった
のである38。「これは芽があるかもしれない！」もともと、欧州市場で日本市場向けに
開発された従来のエアコンが本当に普及するのかという疑問を抱いていた冨田本部長
は、
「燃焼ボイラー式では省エネに逆行する。省エネに優れた新しい暖房商品をここで
開発しよう。
」と呼びかけた39。
第４章 事例研究 1 ケース
68
アスベスラッハ氏は、DENV 営業本部や生産技術部の意見を集約しながら、外気温
が氷点下でも高い暖房・給湯力を発揮するヒートポンプ式の温水暖房給湯器のアイデア
を提案した40。そもそもヒートポンプは、ダイキン工業が元来強みとする成熟した技術
であり、空気を圧縮して取り出した熱を冷媒で移動させ、室内外の温度を調整すること
に秀でている。しかし、欧州の暖房機は温水式が主流であったため、提案された製品の
アイデアはヒートポンプで作った温水や冷水を床下に循環させて室温を調整できる暖
房・冷房・給湯の機能を備えていた（図 4-1）41。
図 4-1 ヒートポンプの原理とヒートポンプ式暖房給湯器
データ出所：ダイキン工業ホームページ
（http://www.daikin.co.jp/recruit/gradu/special/eng3.html#column07,
2013 年 2 月 10 日最終アクセス）
これは、”空気のコントロール”を強みとするダイキン工業の既存製品思想とは異なり、
水のコントロール”を強みとする製品思想に基づく独特のものであった。また、暖房・
冷房・給湯一体型の製品は、ダイキン工業グループの中でも初の試みであった42。製品
アイデアの重要性をいち早く見抜いた冨田本部長は、2002 年 11 月に開発の決定を下し、
欧州暖房・給湯市場への新規参入を目指すこととした43。企画された新製品の名前は、
欧州グループ会社から募集した 500 件の候補名の中から選ばれた44。そして、最終的に
ラテン語で”オールシーズン”と”代替”を意味する造語『アルテルマ』に決まった45。
第４章 事例研究 1 ケース
69
試作品開発（2002 年〜2003 年）
『アルテルマ』は DENV 初の独自開発製品であり、DENV 生産本部設計部の意欲は
いやがうえにも高まった。アレンジ設計しか経験したことのない現地人技術者は「これ
でもう（本国親会社が開発した製品の設計図をコピーしてアレンジするだけの）Paper
man ではなくなる！」と喜びを隠せなかった46。『アルテルマ』試作機開発には、設計
部商品企画のアスベスラッハ氏を含む現地人技術者と日本人技術者を中心とした開発
チームが関わった。しかし、開発チームは、すぐに大きな壁に突き当たった。
(1) 本国親会社（DIL）の支援・承認の欠如（2003 年）
DENV で初めての独自製品をゼロから開発するに当たり、開発チームにはいくつか
の不安があった。製品のコンセプトとして家庭用温水を充分に供給できること、床暖房
だけでなく、燃焼ボイラー式製品では不可能な冷房も可能にすることが初期の重要要件
であったが、欧州の過酷な自然条件に適応させる製品設計作業は難しいものであった47。
主力市場であるフランスやドイツを想定した製品の試験基準は外気温マイナス 20 度、
湿度 85%であるが、ポーランドやスウェーデンでは湿度 100%に達する。国毎に大きく
異なる気候条件に適合させるためには、机上のシミュレーションによる設計修正だけで
は難しい。開発チームは、オステンド工場の中に同じ環境を再現できる設計検討ルーム
を設け、欧州の暖房商品の仕組みを分析するところから始めた（図 4-2）48。さらに、
アスペスラッハ課長は自宅にセンサーを張り巡らし、帰宅後も快適な温度設定に関する
アイデアを思案し続けた。開発チームは、まず海外向けルームエアコン室外機と既存の
室内機のプリント基板を改造して、接続し、簡易なプロト機を作ってみることにした49。
しかし、DIL から持ち込まれる既存製品のアレンジ設計しか手掛けたことのない
DENV 生産本部設計部には、製品の細かな温度設定に不可欠な冷媒制御技術を持った
技術者がいなかった50。『アルテルマ』の開発が開始され、欧州の暖房・給湯市場への
新規参入が決定された段階から、DENV 生産本部の冨田本部長と澤井設計部長は日本
に何度も帰国し、DIL 空調生産本部に技術協力を依頼していた51。当時、ダイキン工業
のグローバルな製品開発活動は、DIL 空調生産本部が開発した本国市場向け製品を海外
に持ち込み、現地法人が現地市場向けにデザインや仕様を修正するという国際分業体制
で進められていた。そのため、DIL の開発陣は、優先するべき本国市場向けの製品開発
計画が目白押しであり、欧州市場での売れ行きが不透明な新規製品開発に人材や時間を
割く余裕がなかった52。当時、DIL では、グローバル市場に向けた 200 億〜300 億円の
事業拡大テーマが実行されており、『アルテルマ』の事業規模では投資対効果が見合わ
ないという見解があったためである53。
第４章 事例研究 1 ケース
70
当時のアルテルマの売上見込みはわずかに約 20 億円。開発テーマが目白押しの DIL
空調生産本部はすぐには対応できないと…。（DENV 生産本部設計部商品企画課長
バルツ＝アスベスラッハ氏, 当時）54
また、当時海外事業を統括していた DIL グローバル戦略本部も欧州の暖房・給湯市場
の潜在性や将来性を認識できず、
『アルテルマ』の市場規模を過小に見ていた。DIL の
グローバル戦略本部は、
『アルテルマ』を新たな開発テーマとして承認することに難色
を示し、2003 年 9 月に開発の見送りを決定した55。
図 4-2 オステンド工場での試作品開発
データ出所：Daikin Times (2010) Winter, p.5.
(2)現地政府、企業、消費者の支援・規範・評価の欠如（2003 年〜2004 年）
DENV にとって、現地の市場環境も悩ましい問題であった。DENV が統括している
欧州市場は、北は寒冷な北欧地域から南は温暖な地中海地域までを含んでおり、各地域
の気候条件は色鮮やかなモザイク模様のように多様であった。欧州市場では 1990 年代
から地球規模の温暖化に伴う気候変動の影響が問題視されており、企業の事業活動その
ものや製品の排気から出る CO2 排出量やエネルギー消費量に対する規制が厳しく設定
されていた。しかし、それはあくまでも EU 議会が定めた見た目上の規制であり、実際
に評価を行う各国政府の姿勢や企業のコンプライアンスに対する規範、消費者の価値観、
環境団体の活動状況は多様に異なっていた。
第４章 事例研究 1 ケース
71
① 欧州の環境政策
欧州では、地球温暖化や大気汚染などの環境問題に関する議論が 1990 年代初頭から
続けられてきた。
各国政府で議論された見解は EU 委員会を通して EU 議会で集約され、
EU 議会の議員によって検討され、法制化されるという手続きが踏まれる56。エアコン
の普及が遅れていた欧州では、空調製品のエネルギー消費量規制に関しては、エアコン
の先進国である米国や日本の政策を手本としており、1990 年代後半からエアコンのエ
ネルギー消費基準を厳しく設定するにようになった57。しかし、実際のところ EU 議会
で決定された環境法規制の実効は、各国政府による解釈に委ねられていた58。そのため、
法規制の実行と遵守の評価は国によってまちまちであり、統一的な評価基準がなかった。
EU 議会で決定される環境法規制は、多地域に対して環境イニシアティブを取りたいと
いう EU の政策的な意図も働いており、実現可能なレベルよりも高い目標が設定される
ことも多かった。
欧州の議会や各国政府は企業よりも環境が一番大事。環境イニシアティブを取って、
環境に配慮しながらやっている国だと言うことをアピールしたいわけです。そこに
経済合理性がなくてもいい。（DENV 生産本部長冨田次郎氏, 当時）59
面白いのは、EU 議会で色々な規制は決まるけれど、最後は国ごとにそれを使って
規制を作るのね。だから、必ず EU 議会で決まったからといって、そのとおりにな
るとは限らない。決まり方には２種類あって、EU 議会で決まったとおりそのまま
実行しなければならない決まり方と、それを解釈して各国で実行しなさいという決
まり方と 2 パターンある。（DENV 生産本部設計部部長中石伸一氏, 当時）60
② 現地企業の環境法規制遵守の規範
欧州では、1990 年代から経済-社会-環境が持続可能なかたちで発展していくべきで
あるというトリプル・ボトムライン（Triple Bottom Line）の考え方が主流になりつつ
あり、企業も市民社会と一体になって社会課題に対応していくべきであるという社会的
な規範が形成され始めていた。当然、多くの電力を消費する空調製品を扱うメーカーは、
各国政府や環境団体からの風当たりも強かった61。外資系企業であり、法遵守の規範が
強い日本企業の性格を持っていた DENV は各国政府から課せられる厳しい環境基準値
を達成するための努力を重ねてきた。だからこそ、
『アルテルマ』にも、CO2 排出量が
少ないヒートポンプを採用したのである。しかし、その一方で、上記で述べたように、
欧州の環境法規制には目標基準を巡る EU 議会と各国政府の解釈に大きな差があった。
現地企業の環境基準値遵守を評価する実質的な評価システムは整備されておらず、実質
的な法規制の拘束力は形骸化していた。現地企業の環境対応規範は低く、現地の暖房・
第４章 事例研究 1 ケース
72
給湯メーカーは環境技術開発に投資を行っていなかった。現地の暖房・給湯メーカーは、
CO2 の排出量は高いものの価格が安い既存の燃焼ボイラー式製品を継続的に市場投入
することによって高い価格競争力を発揮していた。
日本の環境基準は厳しいけれども、実現可能なもの、努力すれば届くものです。そ
の代わり、一度基準値が設定されたら企業は法律を遵守することが前提となります。
欧州では、EU 議員が票を集めるために高い環境基準値を設定するけれど実質的な
評価を行うシステムがないから現地企業は遵守しないことがあります。(ダイキン
工業 CSR 地球環境センター山中美紀氏)62
（環境法規制によって）”DENV が撤退するかもしれない”という、日本にいては
なかなか感じ取れない危機感が僕らにはあった。
（DENV 生産本部長冨田次郎氏,
当時）63
③ 欧州の空調文化
温暖化に伴う気候変動の影響が現れ始めた欧州では、1990 年代後半から夏期気温の
上昇が始まっていた。もともと欧州では、エアコンの普及が遅れており充分な市場規模
がなかったが、この現象をきっかけとしてエアコンの需要が急増していった。しかし、
温暖化が進んだといっても、欧州では冷房よりも暖房が必要な時期が依然として長く、
冬期には厳しい寒さに見舞われる地域が多かった64。当時、欧州市場で最も多く普及し
ていた暖房機は石油・石炭を燃焼させるボイラー式の暖房機であった65。これらの製品
は価格が安価かつ非常に高温度の暖房機能を備えている一方で、CO2 の排出量が多い
製品であった66。欧州の消費者は、欧州の公共交通や商業施設では一般的にエアコンが
設置されていることから、エアコンの快適性をある程度認識していた。しかし、その一
方で依然としてエアコンは環境にも身体にも悪いというマイナスイメージを持ってい
た67。また、欧州の消費者は環境保全の意識が高いが、経済性も重視するという傾向に
あった。彼らは、購買段階では環境性能よりも価格を重視していた68。
社内キーマンの支援獲得（2004 年）
『アルテルマ』の開発を諦めきれない DENV 生産本部の取り組みは続いた。冨田本
部長や澤井設計部長は、訪日のたびに DIL 空調生産本部トップや技術顧問への報告を
行い、新しい暖房給湯器製品の開発の進捗や欧州の暖房・給湯市場の機会を説明した。
そのような社内へのインプットは、明示的な承認獲得にはつながらなかったが、DIL
の会長や経営陣の耳にも届けられていた69。また、冨田本部長は、DIL 空調生産本部の
冷媒制御技術グループ片岡秀彦リーダーに「オステンドで面白い活動をしている。一度
第４章 事例研究 1 ケース
73
欧州市場を見て欲しい。
」と直談判を行った70。実際に訪欧してオステンド工場の取り
組みを見た片岡リーダーは直感的に「面白いシステムになりそうだ。売れるに違いない。
やってみようか。
」と判断した71。片岡リーダーは、DIL 空調生産本部の上司を説得し、
公式ではなく日本にいながら非公式にアルテルマの開発に参画することになった72。
欧州でヒートポンプ暖房・給湯商品を開発したら絶対に売れる。誰がなんと言おう
と揺るぎない自信がありました。だから、開発にあたって DIL からポジティブな反
応がなかなかなくても、自分の考えを曲げずに交渉できたのかもしれません。(DENV
生産本部設計部商品企画バルツ＝アスベスラッハ氏, 当時)73
DIL からのプロジェクトメンバーとして片岡グループリーダーが起用したのが、前年
に入社したばかりの冷媒制御グループの新人谷口氏であった74。谷口氏は、どのような
試作機をつくり、どのような試験をしてデータを収集するのか、ゼロから考えろという
片岡グループリーダーの指示を受け、まさにゼロベースで試作機の開発に取りかかった
75。谷口は、温水を作るための機器をエアコンの室外機の外側に取り付け、冷媒制御の
ソフトウェアの設計はもちろん、既存品では対応できないプリント基板も電子部品開発
の専門部隊の知恵を借りながら手作りしていった76。DENV 生産本部設計部開発チーム
は、欧州の気候条件や生活習慣に詳しく、それらの条件に合ったソフトウェアの作成を
DIL 開発メンバーに依頼した77。しかし、ソフトウェアの仕様書を作ったことがない
DENV 開発チームと欧州市場に疎い DIL 開発メンバーの間には、仕様書の解釈を巡る
阿吽の呼吸が合わず、たびたび意見の衝突が生じた。そのたびに、テレビ会議や出張等、
顔を合わせたコミュニケーションが衝突解消において大きな役割を果たした78。
エアコンを動かす室外機、室内機の動きはマイコンが命令します。今のソフトをど
のように変えたら暖房に使えるかというノウハウは、DIL にしかなかったので、
彼らの知恵を借りながら我々はこんな動かし方をしたいとお願いしました。現地人
従業員は、自分らの暖房機を”良いものにしたい、だからこうしたい”という譲れな
いところがある。でも、“マイコンの容量や時間的制約もあり、実現できないでし
ょ”という所もあって。せめぎ合いながら、”このくらいなら（実現）できるかな”
いうものを DIL に頼んで、でも、やっぱり”そんなん（実現）できるかい”という
議論をしながら作っていった。（DENV 生産本部設計部部長中石伸一氏, 当時）79
ソフトウェア開発や仕様書作成を経験したことのない DENV 開発チームと欧州市場の
特徴が理解できていない DIL 開発メンバーとの共同作業はこのように手探りのかたち
第４章 事例研究 1 ケース
74
で進んでいった。しかし、このようなやり取りを通じて、参画メンバーは次第に開発に
おける共通のビジョンを形作っていくようになった。
2004 年 11 月-2005 年 2 月の約半年に渡って、DENV 生産本部設計部開発チームと
DIL 谷口氏はプロト機を改良して作った試作品を使ってフィールドテストを実施した
80。
プロト機の動かし方に関する各種データの収集、分析、課題抽出を行うためである。
フィールドテストの主な 1 つ目の目的は、ヒートポンプにおける限られた能力を暖房に
振り分けるのか、給湯に振り分けるのか、その分岐点を探ることであった81。2 つ目の
目的は、室内の気温を保ったまま、室外機の霜取りをすることができるか、その可能性
を探ることであった82。テストは、谷口氏が製作した計測制御装置と、DENV 生産本部
設計部開発チームが製作したハイドロボックスを繋げて完成させたプロト機を使って
行われた83。２週間という過酷なスケジュールの中、数カ国で実施されるはずのテスト
はなかなか順調に進まなかった84。テストに参加したメンバーのうち冷媒制御がわかる
のは DIL から来た谷口だけであり、言葉も満足に通じない状況でのプレッシャーは日
に日に強くなってきた85。しかし、度重なる課題や障害を一つ一つ乗り越えてなんとか
達成されたテストの結果は、設計図のうえだけではわからないさまざまな発見をもたら
した86。第一に、温水式の暖房機は、25~55 度のボリュームのある温水が床下を走って
いるため、保温性が高く、室外機の霜取り中も室温を暖かく保つことができることが判
明した。その結果、プロト機は燃焼ボイラー式製品の 1/2 のエネルギー消費量（一次換
算）であることが明らかになった。第二に、ヒートポンプは空気中の熱を繰り返し再利
用するシステムであり、ソーラーや風力と同じ再生可能エネルギーに定義される可能性
が見えた。フィールドテストを通じて新しい発見に気づいたこれらの経験は、DIL の開
発メンバーが DENV 開発チームの目指す製品仕様や開発指針、現地開発の意図を理解
し、評価するうえで重要な役割を果たした87。
第４章 事例研究 1 ケース
75
図 4-3 フィールドテストの様子
データ出所：ダイキン工業ホームページ
（http://www.daikin.co.jp/recruit/gradu/special/eng3.html#column07,
2013 年 2 月 10 日最終アクセス）
通常のエアコンだと、風の温度が 40 度くらいないと冬場は冷風に感じます。でも、
温水暖房は 35 度の低温水だけど、冷風は感じない、ゆっくりゆっくり部屋が暖まる。
これは DIL にとっても、新鮮な発見だったと思います。我々が今までルームエアコ
ンでしか使っていなかった技術を温水暖房に使ってみて初めてわかったことがたく
さんあります88。最終的には乗り気になってもらうために本社の片岡にも現地に行っ
てもらいました。今まで図面でやりとりしていたけれども一緒にフィールドに出て
結果を出して、それで、”これが我々のやりたかったことやなあ”ということを確証
できた、すごく重要な出来事でした。特に欧州の住宅の断熱性がしっかりしている
ということと、昇温レベルが低いかた温水暖房は電気消費の効率が良いということ
は、谷口も片岡も実感して帰った。だから、テストはすごく意味があった。（DENV
生産本部部長中石伸一氏, 当時）89
社外キーマンの動員（2005 年頃）
2005 年頃から、DENV 生産本部設計部は、地元ベルギーの大学や研究機関とも共同
で試作機の実証実験を開始した。元来、DENV 生産本部は現地人技術者の出身大学の
ネットワークを使ってアクセスした研究者と意見交換を行う非公式の場を設けていた。
DENV 生産本部設計部の現地人従業員の多くが現地の大学（ゲント大学・ルーヴェン
第４章 事例研究 1 ケース
76
大学）の大学院や専門学校を卒業した技術者や専門家であった90。彼らの先輩や同輩、
指導教員がこれらの教育研究機関で研究者として働いており、特に環境技術に関連する
研究を熱心に行っていた91。そのことを知った DENV 生産本部設計部は、現地従業員
の大学 OBOG ネットワークを使って現地大学の研究室にコンタクトを取った。そして、
非公式な勉強会や親睦会での対話を通じて、設計部のメンバーは DENV のヒートポン
プ製品に対する理念と研究者達の省エネルギー・再生エネルギーに対する理念に共通す
るものを見出していったのである。そこで、DENV 生産本部設計部は、現地大学の研
究者にヒートポンプ技術の環境性に関するフィールドテストへの参画をお願いするよ
うになった。研究者たちは、政治的なイニシアティブばかりに主眼を置く政策者とは異
なり、高度な環境技術を普及させることで持続可能な社会を実現したいという理念を抱
いていた。DENV 生産本部設計部開発チームが、目指す製品開発活動は代替的な熱源
システムを社会に普及させるという側面では研究者たちの目指す理念に合致していた
ため、彼らは DENV の取り組みを高く評価した。彼らの理念と共鳴した共同実証実験
は、DENV の試作機の環境性能を評価し、明確な数値として「見える化」する共通の
作業場となっていった。
ゲント大学の先生は理想のパッシブハウスを作ろうと燃えていた。政治的なリーダ
ーシップを取ろうとする法律家とは違って、技術者は環境政策が実際うまくいくか、
自分達で試そうとする。本当に純粋な気持ちから自分達で使ったエネルギーは自分
達で補給しようとか、太陽光で補給しようとか、あるいは難しかったら熱を取った
やつを最後まで使ってとことん使うとか、どうやったら豊かな環境になるのかとか、
夢みたいな、理想みたいなことを考える。それが省エネの原動力になるのですよ。
やっている理想は僕らと一緒なんですよ。だから、集まってくるのです。DENV の
技術者がゲント大学出身者だから、先輩もおれば、同輩も先生もおるでしょ。飲み
会とか産学でやろうって声かけたら燃える人いっぱいおるわけよ。我々は”省エネを
どう考えたらよいか”って呼び掛けしたらね、我も我もって手をあげてくる。僕らも
研究者をリスペクトしているから、僕らが研究室に行ったら大歓迎してくれるわけ。
その人達が共感するわけですね、“あなたの試作品を試してあげるわ”て。試しても
失敗することあるけど、自分の家を壊してでもやるわけですよ。ルーヴェン大学の
先生も自分の新築の家に試作品を取り付けてくれるわけですよ。試してくれて”良か
った”とか”ダメだった”とか、私生活もないくらい踏み込んで行ってデータ取らせて
くれてね（笑）。（DENV 生産本部長冨田次郎氏, 当時）92
奇しくも、2005 年頃の欧州環境政策は大きな転換期にあった。EU 議会は、2020 年
までに再生可能エネルギーの普及率を 20%にまで引き上げる「202020」という目標値
第４章 事例研究 1 ケース
77
を打ち出していた。しかし、当時の主要諸国における再生可能エネルギーの普及率は
10%以下（ドイツ 5.8%, フランス 10%程度）であり、政策目標は達成不可能な水準と
して認識されるようになっていた93。このような背景から、EU 議会と欧州各国政府は、
新たに再生可能エネルギーとして活用できる熱源を模索していた94。DENV 生産本部設
計部開発チームは、研究者との実証実験や非公式な交流を通じて、欧州の環境政策の潜
在的な変化を掴んでいった。
2005 年、政府と EU 全体が”再生可能エネルギーの源って他にあるのか”となって、
ヒートポンプが挙ってきたのです。既にヒートポンプは在りましたが（再生可能エ
ネルギーには）認識されていなかったのですよ。ヒートポンプは冷媒をぐるぐる回
して、空気や水から熱を取って吐いて、また戻って熱を取る再生可能エネルギーで
す。そして、１の電力で３の熱量を作ることができる、その 1 次エネルギーを引い
て残りの 2 が再生エネルギーになる、このことによって EU における再生エネルギ
ー普及率をぐっと上げることができますよと（アピールできるのではないかと気が
ついた）。（ダイキン工業 CSR 地球環境センター山中美紀氏）95
製品コンセプトと開発方針の再構築（2005 年）
DE NV 生産本部設計部開発チームは、上記の社内外キーマンと共有した、あるいは
共創した開発指針や理念を組み合わせ、製品コンセプトを明確化していった。彼らは、
価格が低く、一般に普及している燃焼ボイラー式製品をランニングコストの低さで逆転
するという製品コンセプトを固めていった。そして、ヒートポンプ製品の市場での成功
を通じて欧州の環境政策に貢献するという開発活動の指針が定まっていった。これは、
開発初期よりも“環境性能”に主軸を置いた方向性へのシフトであり、それを消費者に
とっての”意味のある付加価値”に置き換えた製品コンセプトの再定義であった。
新しい商品はいくら付加価値があるといっても売れない。うまく売っていくために
は、どんな技術があって、それをどんな風に応用したから、これは”意味”があるのだ
というストーリー付けをしないとね。そのストーリー付けに役立ったのは、“環境”
という軸でした。96
開発当初は、環境訴求というよりもヒートポンプ技術を使った暖房というコンセプ
トでやりたかった。
（商品コンセプト開発の段階では）初期費用と維持費用を足した
費用が燃焼ボイラー式暖房を逆転できること、暖房の機能を果たせることでヒート
ポンプが良いということで始めた。
（フィールドテスト終了後から）昇温温度が低く
普通のエアコンに比べて省エネ性が高いこと、再生エネルギーであることが良いと
第４章 事例研究 1 ケース
78
いうことでそういったことを肉付けしていって、商品が売れるコンセプトというか、
ストーリーを作っていったわけです。(DENV 生産本部部長・中石伸一, 当時)97
この製品コンセプトは、主力市場フランスの電力事情と適合していた。フランスでは、
原子力発電が普及しており、エネルギーを作ること自体にほとんど CO2 の排出がない
ため、ヒートポンプとの組み合わせは CO２の排出がほぼゼロに近くなる。そのため、
ランニングコストである電気代を含めると、既存の熱源である燃焼ボイラー式の暖房を
上回る経済性を達成できることが予想された98。その一方で、燃焼ボイラー式ほど高温
にならないため、ドイツや北欧などの寒冷地では弱い立場になる可能性も予想された99。
量産化設計からローカル市場投入へ（2005 年〜2006 年）
2005 年 4 月、DENV 生産本部設計部越智拓木次長がまとめ役となり、
『アルテルマ』
の本格的な開発が開始された100。この頃、DENV 生産本部は、DIL グローバル戦略本部
から商品開発テーマアップの承認もようやく獲得に漕ぎ着けた。しかし、
『アルテルマ』
の開発はグループ内部では注目されておらず、その存在自体も認識されていなかった101。
ようやく始まった量産化設計では、部屋が思うように暖まらなくて寒い、シャワーから
お湯が出ないなどの課題が次々と見つかり、DENV 生産本部設計部開発チームと DIL
空調生産本部冷媒制御グループの技術者の間で、深夜までテレビ会議が繰り返された。
DENV 生産本部設計部は、
「こんな動かし方をしたい」
「こんな機能を入れて欲しい」と
いうアイデアがあっても、自分たちでは技術的に解決できない歯がゆさに悔しさを感じ
ていた102。量産化設計終盤になると、テレビ会議の頻度は週１から 3 日に１回に増えて
いき、DENV・DIL の双方のメンバーは毎日夜遅くまで、議論を続けた103。
ヨーロッパ人ですから自分の思ったことをはっきり言います。”そんなもんできるか”
っていうこともありましたけれど、越智が現地人と議論しながら、常識的なところ
に落としこんで DIL と会議しているから、うまくいきました。やっぱり、越智がど
っぷり入ってくれて、現地人と議論しながら、”それやったら DIL に言えるやろな”
というのをやっぱり DIL に”そんなんできへん“と言われながらも”なんとか頼む！”
言うてやってた。（DENV 生産本部部長・中石伸一, 当時）104
技術的な知識では DIL に依存する面もあったが、商品の細かな仕様に関しては現地の
生活習慣や気候を知り抜いた現地人従業員の視点が重要な役割を果たしていた。例えば、
日本では、燃焼ボイラー系床暖房の温度はガス会社主導の業界標準によって 55 度まで
第４章 事例研究 1 ケース
79
設定されている。
しかし、
欧州ではヒートポンプを使えば 35 度までで全く問題ない105。
また、給湯に関しても、日本人の感覚なら 300L のタンクは浴槽に入れたら使い切って
しまうが、日常的な入浴がシャワーである欧州人にとっては 1 人当たりの温水使用量は
50L で充分であるため、小家族であれば 200L で事足りる106。このような細かい仕様や
用途に関しては、現地人従業員の知識と感覚を活かしたアイデアが採用されていった。
こうして、DENV 生産本部設計部開発チームの「利用側の視点」と DIL 空調生産本部
冷媒制御グループの「技術側の視点」は、それぞれの事情やロジックを知り抜いた
DENV 生産本部設計部日本人マネジャーによって橋渡しされながら、
『アルテルマ』の
量産設計は進んでいった。
欧州地域に根ざした文化や生活習慣は、日本人にはなかなか分かりません。一方で、
日本人だからこそ『なぜ？』と疑問に思うことで、現地の人には思いもしなかった
『その先にあるニーズ』に気づくことがある。欧州に住み、違う文化を発見したと
きに初めて、それまで考えつかなかった画期的な新商品が生まれるのではないでし
ょうか。だから、巨大な欧州の暖房・給湯市場に投入する暖房・給湯機は、日本で
はなくここ欧州の DENV で現地技術者と我々でどうしても開発したかったのです。
(DENV 生産本部本部長冨田次郎氏,
当時)107
欧州にあった温度の設定や給湯の量などは僕ら日本人わかってない。何が成功した
かというと、結局、欧州におったら、それを間近で越智が聞けて僕が聞けて”ああ、
そうか、そういう使い方できるんや、じゃあこれでええやないか”とその場で即決で
きる。それに基づいて DIL と議論するから、やっぱり欧州に開発が必要だった。
（DENV 生産本部部長中石伸一氏, 当時）108
第４章 事例研究 1 ケース
図 4-4
80
DENV 生産本部設計部開発チーム
データ出所：Daikin Times(2010) Winter, p.9.
図 4-5
DIL 空調生産本部冷媒制御グループの開発メンバー
データ出所：Daikin Times(2010) Winter, p.9.
第４章 事例研究 1 ケース
81
『アルテルマ』量産化設計と同時進行で DENV 営業本部では暖房チームが編成され、
暖房ルート販売店舗開発の垂直立ち上げが始まった109。しかし、アルテルマのスペック
を巡って DENV 生産本部設計部と DENV 営業本部の間に衝突が生じるようになった。
しかし、営業サイドの要求を全て反映するとすれば、2~3 年はかかってしまう110。市場
投入を巡ってＤＥＮＶ生産本部設計部マネジャーと営業本部暖房事業責任者（現地人）
との協議は並行したままで、『アルテルマ』発売決定は暗礁に乗り上げた。完璧な機能
をとるか、市場投入速度を優先させるのか。難しい判断を求められた DENV 生産本部
冨田本部長が DENV 営業本部を説得するために出した結論は市場投入速度であった111。
販売間際になって営業から“要求するものができていない”と言われて冨田本部長
が営業を説得してくれたわけですね、
“全ての要件を満たしている商品なんか簡単に
できるようなものやないんや、基本の要件を満たしているからこの商品を世の中に
出そうやないか！”と。商品開発というのは 100 点出せるまで世に出さなかったら
どんどん遅れてしまって、他社に先越されるわけですね、その一方でダイキンの商
品ですから、品質はここまで満たしていないとといけないというせめぎ合いもあっ
て。最終的には、冨田本部長にこの要件を満たしていれば市場で受け入れられると
判断して頂き、営業を説得してもらって市場投入にこぎつけた。（DENV 生産本部
部長中石伸一氏, 当時）112
苦しい開発になりました。最終は営業も”これなら”と言ってくれるレベルにまで仕
上げました。妥協することで失った小さな仕様をはるかに超える環境性、省エネ性、
快適性をオファーできる商品になった。
（DENV 生産本部設計部次長越智拓木氏, 当
時）113
冨田本部長が市場投入を決定できた背景には、開発チームの苦労を側で見てきた経緯が
あった。3 ヶ月にわたって試行錯誤して様々な課題をクリアしてきた開発チームには、
これ以上改善できる余地が残っていない、むしろこれ以上開発を続けていたら、他社に
出し抜かれてしまうという考えに基づいた意思決定であった。
技術トップが、“責任を持ったる”と言ったから決定できたと思います。技術トップ
が、欧州も日本も 3 ヶ月間休み無しに、それこそ夜中までテレビ会議やっていたの
も知ってはったから。最後は理詰めと迫力で説得してくれた。
（DENV 生産本部設計
部部長中石伸一氏, 当時）114
開発チームの苦労の影にはメンバーを励ます冨田本部長の姿があった。冨田本部長は、
第４章 事例研究 1 ケース
82
直属の部下だけでなく末端ワーカーも自宅に招き、自慢の料理に腕を振るった115。
一番大事なのは末端のワーカー。彼らも集めての飲みケーションはようやりました。
116
しんどいラインなんかはね、朝に握手しに行ったり（ワーカーの体調を知るため）。
上手くいったらね、ビール券出してね、小さいバーで皆飲むよね。２杯で２時間く
らいようしゃべって。数 100 円でも皆の気持ちが一緒になればいいかなってね。
(DENV 生産本部本部長冨田次郎氏, 当時)117
4 年の歳月をかけて進められた『アルテルマ』開発は紆余曲折を経て、2006 年 3 月に
ようやく初号機の発売にたどり着いた118。
既存の役割と新規事業の目標の間に生じた葛藤（2006 年〜2007 年）
『アルテルマ』初号機は市場投入されてから２〜３ヶ月で予想以上の好調な売れ行き
を達成した。その達成成果はさっそく 2006 年 7 月に欧州で開催された欧州経営者会議
で DIL 経営陣に報告された119。実際の製品と販売達成記録を目にして、これまで『ア
ルテルマ』に注目してこなかった DIL 経営陣は欧州の暖房・給湯市場の可能性を即座
に肌で感じた。これを機に『アルテルマ』のダイキン工業グループ内における知名度は
徐々に向上していった。DIL 経営陣は、DENV が今後も継続的にダイキン工業の元来
の強みであるヒートポンプを使った差別化暖房・給湯製品を欧州市場に継続的に投入し、
さらなる売上目標を達成することを期待するようになったのである120。
DIL 経営陣からの期待を突きつけられ、DENV 生産本部設計部マネジャーたちは、
継続的に高付加価値なヒートポンプ製品を開発し、現地市場や対内市場に向けた差別化
戦略を推進していくためには、より高度な冷媒制御技術や開発ノウハウの蓄積が必要で
あることを痛感していた。
『アルテルマ』開発プロジェクトを澤井設計部長から引き継
いだ中石部長は、いつまでの DIL 空調生産本部に頼るのではなく、DENV 生産本部が
独自に製品開発可能な体制を敷き、冷媒制御技術を身につけた現地人技術者を育てたい
という強い思いがあった121。DENV 生産本部に在籍していた技術者の多くは現地有名
大学院や専門学校を卒業しておりそれぞれ得意とする専門分野を持っていた122。特に、
設計部商品企画に在籍している技術者は、自ら新しい商品を開発してみたいという思い
を強めていった。
また、DENV 生産本部設計部マネジャーたちは、暖房・給湯事業の成功を通じて環
境政策への貢献を実現するためには、規制当局や研究者との関係構築を行い、欧州の環
境政策の変化や特殊な市場環境に迅速に対応することによって、環境技術企業としての
企業アイデンティティを確立する必要があることを経験から実感していた。投入した
『アルテルマ』は、市場での売上好調が続いており、売上面での目標達成は実現可能な
第４章 事例研究 1 ケース
83
状況であった。しかし、2006 年〜2007 年時点では、ヒートポンプは再生可能エネルギ
ーとしての政府や市場からの評価を獲得しておらず、ヒートポンプ製品の普及を通じて
環境政策に貢献するという DENV 生産本部の開発目標達成には至っていなかった。
DENV 生産本部が DIL からの期待に応えつつ、開発活動の目標を達成するためには、
DIL 空調生産本部が開発した製品や技術支援のみに依存するのではなく、アレンジ設計
を超えた新製品開発を行う拠点としての役割を獲得する必要があった。それは、同時に
DENV が先進的な環境技術企業として、欧州の市場や社会に対するリーダーシップを
発揮できる可能性も示していた。
このような背景から、2007 年〜2008 年頃から、DENV 生産本部マネジャーは DIL
経営陣に対して欧州 R&D センターと環境リサーチセンターの設立を提案した。しかし、
彼らの提案に対する DIL 経営陣の反応は慎重であった。DIL 経営陣は DENV 生産本部
が達成した新規事業開発の成果を評価しつつも、DENV に特有な優位性や R&D センタ
ーの役割を付与する意義を見出せなかったのである。DIL 経営陣は、成長の目覚ましい
アジア地域やこれから挑戦するべき北米地域の戦略と連動しながら、全社的な戦略の中
で DENV がどのような貢献を果たすのかを明確に提示する必要があると考えていた。
そして、それが明確になるまでは、DIL 空調生産本部の既存製品や技術に依存しながら、
従来の役割を強化していくべきであると考えていた。
本社に新しい提案を持っていくと、（経営陣は）”R&Dの必要性は欧州だけの話では
ない。アジアも中国もあるやろ”とDILの役割も含めダイキントータルでのＲ＆Ｄ体
制をどうして行くのか、DILの開発担当役員に明確にするよう指示を出しておられま
した。（DENV生産本部設計部部長中石伸一氏, 当時）123
役割の獲得と国際展開
(1)対内的な役割の定義と発信（2007 年〜2008 年）
2007 年〜2008 年頃から、DENV 生産本部設計部マネジャーは、自分たちが独自に
行っている新規事業や製品の意義をダイキン工業グループ内部に向けて主体的に定義
し、発信していく活動を始めた。DENV が開発した『アルテルマ』は、ダイキン工業
グループの中でも非常にユニークな製品であり、暖房・給湯市場が見逃されてきた地域
へと展開される場合には、開発・販売・サービスの特殊ノウハウが蓄積されている
DENV が暖房・給湯事業をリードすることが、全社的な事業拡大への貢献につながる
ことが考えられた。DENV 生産本部本部長や設計部課長らは、DIL での会議や経営陣
への報告の機会を活かして、世界的な暖房・給湯市場の潜在性と市場機会を先取できる
DENV の対内的役割を再定義し、発信していった。
『アルテルマ』試作機・量産化設計
第４章 事例研究 1 ケース
84
に関わった DIL 生産本部冷媒制御グループは、DENV の新たな役割に期待していた。
『アルテルマ』開発を本国いながら支援したグループリーダーの片岡氏は、「日本人の
感覚では欧州の暖房・給湯文化が理解しづらく、欧州が中心になって、『アルテルマ』
を開発したからこそ今日の成功につながった。温水を使って床暖房・給湯を一つにする
技術は DIL にとっても重要だ。今後、暖房・給湯事業を世界展開していくうえでこの
技術を活かしていきたい」と考えていた124。
2008 年、DENV 生産本部設計部マネジャーは、DENV の立地優位性（欧州の気候や
先進的な環境政策）や独自ノウハウ（暖房・給湯製品の開発・生産・販売・サービスに
至るまでの独自ノウハウ）を活かしたヒートポンプ暖房・給湯製品の開発拠点という新
たな戦略的役割を定義し、他拠点との差別化を図りながらも他地域の暖房・給湯市場開
拓を支援していくグループ内での役割を認識するようになった。そして、同時に DIL
経営陣を説得できるだけの実質的な業績も地道に積み重ねていった。2008 年 8 月、
DENV 生産本部は、燃焼式ボイラーからの買い替え需要を狙った『高温水アルテルマ』
の開発に着手した125。この製品開発では、ヒートポンプの技術を給湯にも活用する画期
的アイデアが用いられ、前回の製品よりも高い省エネ性能を達成することが目標とされ
た126。今度は最初から肯定的であった DIL 空調生産本部に対し、DENV 生産本部設計
部中石部長は冷媒制御のキーマンを DENV に派遣するように交渉し、あくまでも現地
主導の開発活動を進めていった127。11 ヶ月後に投入された『高温水アルテルマ』は、
主力市場であるフランスで大ヒットを記録し、DENV の売上向上に大きく貢献する製
品となった。
(2)対外的な役割の定義と発信（2007 年〜2008 年）
DENV 生産本部が投入したヒートポンプ製品がその価値を発揮するためには市場で
成功するだけでなく、ヒートポンプが再生可能エネルギーとして認証され、欧州社会に
深く普及することが重要であった。
①ダイキン懇話会（2007 年〜）
2007 年から、DENV 生産本部設計部マネジャーたちは「DENV のファンを作り、
DENV 製品を評価してもらうこと」を目的として、立場や専門性を超えたアクターと
議論を行う「ダイキン懇話会」を欧州各国で主催した128。これまでにも環境法規制に翻
弄されてきた DENV は、企業が市場の成功を通じて社会問題の解決に貢献可能な企業消費者-政府の関係を求めていた。第１回懇話会はチェコで開催され、欧州地域の大学、
研究所、メーカーの研究者、環境政策の策定に影響力を持つ EU 委員会・EU 議会メン
バー、活動家を招いて行われた（図 4-7）
。懇話会では、DENV 生産本部の技術者が、
自分たちの製品がどのように欧州の環境政策に貢献できるかという点について意見を
第４章 事例研究 1 ケース
85
収集するとともに、空調・暖房業界全体が欧州の環境政策に貢献する現実的な法制化や
実現可能な技術革新の方向性に関する提案を述べた129。参加した研究者や政策担当者野
中には、DENV が掲げる市場での成功を通じた環境政策への貢献という理念やヒート
ポンプの環境性能に理解を示し、ヒートポンプの普及を支援するサポーター役を担って
くれる者もいた。彼らは、EU 委員会・EU 議会で配布する法制化提案書を作成するに
あたって、技術に疎い政治家でも理解しやすいようにヒートポンプの役割を欧州の政策
的文脈に沿って”翻訳”する作業を支援した。
懇話会の１つ目の目的はサポーターを作る事、2 つ目の目的は我々の商品を評価し
てもらうこと。アルテルマの開発時にはランニングのメリットがあるからトータル
メリットがある。ランニングコストで逆転する商品コンセプトで売りたいという提
案を懇話会でやりました。大学の先生、建築関係、機器を売る会社に対してご意見
も伺いました。
懇話会には、欧州の学者、建築家、空調業界、エネルギー業界の人が集まります。そ
こでは DENV から”（具体的な商品を示して）こういう商品があるのだけどどう思い
ますか”という提案と”世の中の流れを考えると、どういう商品を作っていったらいい
ですか“という議論をします。前者のパターンが大半やったけど。
実現不可能な規制に対しては反論しなければいけない場合があるが、
（利益を追求して
いると思われるため）メーカーから直接言うのは難しい。研究者のような公平な立場
の人から言ってもらう必要がある。だから懇話会では、そういう人を集めてダイキン
のファンになってもらって、ロビーをしてもらうと。（DENV 生産本部設計部部長中
石伸一氏, 当時）130
技術者が議会に提出する提案書を書くと細かい技術の話になってしまって、政治家
がわからなくなっちゃうのですよ。欧州ヒートポンプセンターの所長が”もっと政治
家がわかるような言葉で書かなあかん“と言って、翻訳してくださいました。それ
で、非常にわかりやすい言葉になって表現されて、EU 議会や技術素人の方にも配布
されてご理解を頂いた。そういう意味でも、DENV の商品を外部の方が翻訳してく
れて大きな前進につながったということですね。（ダイキン工業 CSR 地球環境セン
ター山中美紀氏）131
第４章 事例研究 1 ケース
86
表 4-2 ダイキン懇話会第１回（2007 年・チェコ開催）
所　属
BBRI ベルギー建築研究所
ミラノ技術専門学校
へルシンキ大学/欧州暖房空調協会
プラハ工科大学
エインドホーベン工科大学
ゲスト IZW　ヒートポンプ・冷凍冷蔵情報センター
ボイデンス研究所/ゲント大学
ルーベン大学
Edf フランス電気会社
3E コンサルティング
バラドリッド大学
ダイキンヨーロッパ
ダイキンヨーロッパ
ダイキンヨーロッパ
ダイキンヨーロッパ
ﾀﾞｲｷﾝ ダイキンヨーロッパ（営業本部）
ダイキンヨーロッパ（生産本部）
ダイキンヨーロッパ（生産本部）
ダイキンヨーロッパ（生産本部）
ダイキンヨーロッパ（生産本部）
日本冷凍空調工業会
ダイキンヨーロッパ（生産本部）
事務局 ダイキンヨーロッパ
ダイキンヨーロッパ（営業本部）
部　署
開発
エネルギー
機械工学
研究開発
熱工学
営業部
環境部
環境部
設計部
設計部
生産技術部
経営企画部
営業部
役　職
取締役
教授
教授/社長
教授
教授
博士
ＣＥＯ/ 客員教授
教授/博士
ヒートポンプ担当
エンジニア
教授
会長
社長
取締役
取締役
副本部長
部長
スペシャリスト
部長
課長
国際･環境担当部長
部長
氏　名
ペーター・ウォーテルス
セザール・ヨッポロ
オリ・セパネン
カレル・ヘムザル
ヤン・ヘンセン
ライナー・ヤコブス
ウィム・ボイデンス
リブ・ヘルセン
ジャン-ブノワ・リッツ
ルール・デコニンク
ハビエ・レイ
フランス・ホーレルベーケ
三中　政次
冨田　次郎
ウィム・デシャハト
ヤン・クロイゼ
マルタン・ディリックス
ヒルデ・ドント
中石　伸一
バルト・アスペスラッハ
片岡　修身
久保多　宏行
田畝　和子
ミシェル・デボス
国
ベルギー
イタリア
フィンランド
チェコ
オランダ
ドイツ
ベルギー
ベルギー
フランス
ベルギー
スペイン
ベルギー
日本
日本
ベルギー
ベルギー
ベルギー
ベルギー
日本
ベルギー
日本
日本
日本
日本
ご専門分野
建築、空調、エネルギー性能
ヒートポンプ、空調、暖房
暖房、空調
暖房、空調、ヒートポンプ
建物性能シミュレーション
ヒートポンプ、冷媒
建築、ヒートポンプ
応用力学、エネルギー変換、ヒートポンプ
電気、ヒートポンプ
エネルギー効率、環境
ヒートポンプ、代替エネルギー
冷凍、空調
データ出所：ダイキン工業社内資料を基に筆者作成。
②環境リサーチセンターの設置（2008 年〜）
2008 年、DIL 経営陣から環境リサーチセンターの設置に関する承認を獲得した環境
リサーチセンターは、DENV 生産本部設計部のレギュレーション担当者を室長に迎え、
各国販売代理店の環境担当者から収集された情報がセンターに集約される報告ライン
を作った132。そして、環境リサーチセンターが主幹となって懇話会を推進し、開発活動
と連携させていく仕組みを整備した133。環境リサーチセンターの役割は、EU 委員会、
EU 議会等の政府機関に対してヒートポンプの効率性や省エネ性に関する情報を開示
し、環境技術製品の市場機会や社会への影響に関する知見を提供することであった134。
欧州における環境規制や法案の提案には、環境技術の実現性の証明が極めて重要である
とされている。DENV 生産本部は、環境リサーチセンターが開催する懇話会を通して
実現可能な環境技術の知見を政府関係者に提供することができ、技術者も政策や技術の
動向に関する半歩先の情報を入手することができるようになった。実際、懇話会で提供
される環境技術の実現可能性に関する知見は、EU 委員会での環境規制・法案の草案を
作る段階から活かされるようになった135。このように、懇話会は DENV の環境技術を
欧州の環境政策や市場の仕組みに織り込んでいくための重要な場として機能するよう
になっていった。また、懇話会で収集した情報は、ダイキン工業社内の環境委員会でも
共有され、グループ全体の戦略的意思決定や CSR 活動にも反映されていくようになる
136。
第４章 事例研究 1 ケース
87
③ロビー活動（2008 年〜）
DENV はこれまでも合理性のない環境規制に反論するロビー活動を行ってきた歴史
があった。しかし、特定の環境技術を新しい再生可能エネルギーとして業界全体で育て
ていこうとするロビー活動を行うようになったのは、『アルテルマ』初号機を発売した
後のことであった137。DENV 環境リサーチセンター担当者は、ブラッセル事務所から
EU 議会の議員に直接電話をかけたり、オステンド工場に招待したりする活動を通して、
ヒートポンプの再生可能エネルギーとしての効率性や省エネ性を訴えた138。
ヒートポンプを実際に見てもらおうと EU 議会の方々を DENV のオステンド工場にご
招待して説明会を開きました。また EU 議会や EU 理事会の分科会にも積極的に参加
しました。ヒートポンプの有用性を繰り返し PR するなど、地道な取り組みを続けま
した。我々の役割は EU 委員会、EU 議会、EU 理事会にヒートポンプの環境性を認知
してもらうこと、それが事業拡大に大きく貢献できると信じています。 (DENV 環境
リサーチセンター室長マルタン＝デリックス, 当時)139
Earothermal(空気熱)と Hydrothermal(水熱)、これは私が作った言葉です。Geothermal(地
熱)とヒートポンプは、欧州の人たちに馴染みがあり、技術的にも認知されています。
しかし、水・空気熱源を理解してもらうことは難しかった。新しい言葉を作ったこ
とで一気に社会的認知が進みました。
（DENV 環境リサーチセンター課長ヒルデ＝ド
ント, 当時）140
このロビー活動の裏側には、DENV 単体だけでなく現地の公的機関や大学の研究者
の支援も多くあった。例えば、欧州ヒートポンプセンターが DENV 環境リサーチセン
ター主催の懇話会や DENV 生産本部設計部開発チームのフィールドテストに参加した
ことにより、DENV の活動を深く理解し、ヒートポンプの評価に一役買ってくれたと
いう一幕があった141。フィールドテストに参加した研究者から報告された公的なレポー
トや論文は、ヒートポンプの効果や政策への貢献を示す重要な公式文書として再生可能
エネルギーの法制化プロセスでも重要視された。
フィールドテストで検証してもらって、大学の先生や公的機関の研究者たちに中立
的な立場から認めてもらったら、“やっぱり、良いものだ”ということになります。
大学の先生の家でテストもやりました。自分達が関わると客観性が疑われるので、
機械だけを提供して向こうにデータを取ってもらって、レポートや論文を発表して
もらうと、公的な文章として認められます(DENV 生産本部設計部部長中石伸一氏,
当時)142
第４章 事例研究 1 ケース
88
こうした取り組みが実を結び、2008 年、EU 議会で満票に近い形でヒートポンプが
再生可能エネルギーとして認定された143。そして、DENV の『アルテルマ』には業界
初のエコラベルが認められることになった144。エコラベルに認められた商品は、EU で
環境影響が少ないと認められた商品であり、税優遇などのインセンティブが与えられる。
ヒートポンプが再生可能エネルギーに認定された日、DENV 生産本部や環境リサーチ
センター、欧州ヒートポンプセンターの協力者たちは一堂に会して EU 議会の TV 中経
を見守っていた。採決の時、760 名のほぼ全員に近い議員から賛同の票が得られた瞬間、
TV の前で固唾を飲んで見守っていたメンバーは抱き合って喜んだ145。DENV 生産本部
が、ヒートポンプという環境技術を EU の環境政策の中に織り込んでいき、新しいイン
センティブ制度を確立させた瞬間であった。
図 4-6 欧州エコラベル
データ出所：Daikin Times (2010) Winter,p.14.
新しい役割の獲得（2009 年〜2010 年）
DENV の現地人技術者は、一連の暖房給湯器製品の開発活動を通じて、高度な冷媒
制御技術を応用した製品開発ノウハウを身につけていった。2009 年以降、DIL は海外
子会社に現地ニーズに適合した製品の開発拠点としての役割を付与する一方で、DIL
自体を最先端技術の開発拠点として位置付けるようになった146。
中石設計部部長が中心となって 2008 年頃から始めた欧州 R&D センター開設の提案
は、2009 年にようやく実現した147。これは、DENV 生産本部の達成成果を DIL が評
価し、開発活動の最寄り化を重要視するようになったことが背景にあった148。このよう
第４章 事例研究 1 ケース
89
な DIL の海外事業戦略に対する認識の変化が１つの要因となって、2009 年以降に主た
る海外拠点に開発センターが開設されるという全社的な変化があった149。さらに、2010
年、DENV は海外事業を統括するグローバル戦略本部から独立し、本社の直轄組織で
ある欧州事業部に組み込まれた150。このことによって、DENV は従来よりも更に裁量
を持って新しい商品開発を推進することができるようになった。2010 年、DENV は『ア
ルテルマ』開発の経験を活かし、ヒートポンプコンベクターや集合住宅向けの『メガア
ルテルマ』など、競合の追随を許さずに新しい環境配慮型製品を相次いで投入した151。
DIL に開発を依頼して断られた苦い経験があったので、できるだけ開発活動を欧州
でやりたいとの想いから欧州開発センターを立ち上げました。これまで設計部は日
本から移管された製品をアレンジするくらいの位置づけでしたが、欧州開発センタ
ーにすれば新しい商品を開発していいという本社の許しを得ていることになるので。
もちろん、センター立ち上げの数年前からやった実績を見せるためにフライングし
てやっています。実績がないと本社は”なんだ?”ということになりますから。
（DENV
生産本部設計部部長中石伸一氏, 当時）152
暖房・給湯器事業の国際化（2010 年）
DENV の暖房・給湯事業は世界市場向けのプロジェクトに発展し、他の海外子会社
の戦略にも影響を及ぼすことになった。2010 年、DENV は国際的な暖房事業（DJ プ
ロジェクト）の中核拠点となり、暖房給湯ニーズが見逃されてきた中国・北米・豪州へ
の暖房給湯製品の販売、及び、現地での新規製品開発・生販活動の支援を開始した。
DJ プロジェクトチーム責任者には、DENV 副社長になっていた冨田氏が就任した153。
技術者は、この開発を通してモチベーションがすごく上がった。しかもそれを欧州
外の拠点でも使ってくれるようになった、我々の製品が外に出ていって、ロイヤリ
ティをもらえた。（DENV 生産本部部長中石伸一氏, 当時）154
今まで、アレンジ設計が主体であった DENV。アルテルマでは、スタートの段階か
ら開発に関わりモチベーションがアップしました。技術課題を、１つ１つ解決して
仕上げていくプロセスが刺激的でした。まだまだ DIL を頼っていますが、めざすは
100%DENV の力だけでの開発です。
（DENV 生産本部設計部暖房商品開発ローラン
＝ヴァントルノット氏, 当時）155
この DJ プロジェクトは、
社内の既存事業戦略に対する認識や革新にも影響を及ぼした。
例えば、プロジェクトに参画した中国拠点のマネジャーは、自社の事業アイデンティテ
第４章 事例研究 1 ケース
90
ィを「空調事業」ではなく、現地の生活様式に合わせた多様な「快適性」を提供するこ
とであると再認識するようになった。現在、上海の R&D センターでは、DENV 生産本
部からノウハウの提供を受けて、中国独自の熱源（地熱・太陽熱）を用いたユニークな
暖房給湯システムの開発が進められている156。
今まで『１台でも多く空調機を売りたい』との思いで中国全土に営業活動を展開し
てきましたが、今回華北における暖房市場ニーズを探ってここは地域暖房であるこ
とを改めて認識しました。華北の人々が求めている空調機は我々が従来から売って
きたものではない…ということが実感できるようになったのです。このような気付
きのおかげで、暖房・給湯事業だけでなく、空調事業拡大においても、従来とちが
った戦略が展開できるのではないか。これは私だけでなく、中国で暖房・給湯事業
に携わっている皆の共通の思いです。（大金中国投資有限公司董事, 副総経理・DJ
プロジェクトメンバー佐々木正行氏,
当時）157
DENV の影響力の増大（2010 年）
(1)社内における影響力の増大（2010 年）
DENV が市場投入した『アルテルマ』の販売台数は 2010 年には 50,000 台に達する
ようになった158。ダイキン工業は、DENV による新規市場参入の成功を原動力として
海外売上の約 3 割以上を欧州市場で稼ぐようになった159。海外売上における DENV の
貢献の増大は、DENV 生産本部が開拓した暖房・給湯市場の潜在的機会を社内に認識
させることにつながった。
アルテルマの名前を社内で売るために時間かかったね。日本人の役員に言っても知
らんから、何回も何回も言うてね。でも、50 億円売れたらね、皆“え、アルテルマ
っていうのは 50 億？”って言うのには、びっくりしたよね。50 億やったらね、皆”
次は 100 億や”って名前覚えてくれたの。100 億やったらね、さすがに社長賞もらっ
たの。そしたらね、それ渡す代わりに“200 億やれ”って言うのよ。だから、200 億
やったよね、それでまた別の商品作ってやって、200 億売ってね。（DENV 生産本部
長冨田次郎氏, 当時）160
売上が伸びる、そして利益も確保できるというので、全社における影響力が大きく
なっていきました。今までは、日本から来た商品を日本と同じような売り方で売る
ということでやってきたけど、今回は売り方もわからないし、商品自身もわからな
いというところからスタートして、売り方も作ったし、商品もどんどんブラッシュ
アップしていったし、そういう意味では 200~300 億円の新規事業を作ったのは、
「よ
第４章 事例研究 1 ケース
91
くやったな」と社内で言われています。
（DENV 生産本部部長中石伸一氏, 当時）161
『アルテルマ』を始めとする DENV の暖房・給湯製品の成功は、社内でも認識、評価
されるようになっていった。そして、この DENV の達成成果によって、海外子会社が
現地市場向け製品開発を担うことのメリットが具体的に社内で認識されるようになり、
グループ全体の戦略的意思決定にも影響が及ぶようになっていった。また、欧州地域に
おける暖房・給湯市場開発に関わってきた DENV の日本人マネジャーの多くは、本社
の要職を兼務するようになり、社内における注目度や影響力も徐々に高まっていった。
それと同時に、DENV の現地人技術者の潜在能力や高いモチベーションに対する社内
の評価も高くなっていった162。
（アルテルマの成功を見た本社は）各地域で開発やっていこうやないかと。
（欧州で）
うまく成功したから、これやったら海外の力借りようやないかと。開発センターが
中国にもできたし、今 ASEAN にも作ろうとしているし、アメリカにも作ろうとして
います。各地域がやる気になって、日本はもっと大事なところに集中できるように
なって、ダイキン工業は今最寄り化生産から最寄り化開発までやってしまった。
（DENV 生産本部部長中石伸一氏, 当時）163
現地市場における影響力の増大（2010 年）
2006 年に市場投入した『アルテルマ』は欧州市場でヒットを収めた。この背景には、
2008 年に EU 議会が空気熱源ヒートポンプを再生可能エネルギー利用機器に認定した
こと、2008 年から 2009 年にかけて、主力市場フランスの政府がヒートポンプの環境
性能に着目し、ヒートポンプ暖房給湯器の購入に 40％~50%の免税を適用したこと、
2009 年 7 月に NY 原油先物市場で原油価格が史上最高値を記録したため、化石燃料を
使わない暖房給湯機が脚光を浴びたことなどが追い風となったことも含まれている（図
4-9）164。DENV にとって、フランス市場は『アルテルマ』の販売台数のうち 69%を占
めている主戦場であった165。電力の約 80％以上が原子力発電に依存しているフランス
では、
『アルテルマ』は燃焼ボイラー式製品に比べて一戸当たり CO2 排出量を 96%減
少させることができ、維持費が低いという利点がある製品として受け入れられていった
166。現在、フランスの消費者はアルテルマを「環境に良いのはもちろんだが免税など費
用対効果に優れるのが魅力」と高く評価している167。このようにして、DENV は、ヒ
ートポンプ式暖房機が普及するための制度的文脈が形成されていなかった欧州市場に
おいて、製品価格の低さではなく高度な環境技術を活かした高付加価値の省エネ製品を
開発し、新しい製品が現地の市場や社会に受け入れられる土壌を創り出していった168。
第４章 事例研究 1 ケース
92
図 4-7 オイル価格とアルテルマ販売実績の推移（2008 年 4 月〜2009 年 11 月）
データ出所：Daikin Times (2010) Winter, p.12.
『アルテルマ』はフランスだけでなく、イギリスのヒートポンプ暖房市場でシェア
No.1 を獲得した169。現地の競合企業の力が強いドイツでも No.2 となり、欧州の暖房・
給湯市場のヒートポンプ化に貢献した170。『アルテルマ』の成功を目にした現地の競合
企業は、ヒートポンプや他の代替的熱源を駆使した暖房機を次々に投入した。
図 4-8 欧州燃焼ボイラーとアルテルマの販売状況
(単位：万台、2008 年〜2009 年)
データ出所：Daikin Times (2010) Winter, p.3.
第４章 事例研究 1 ケース
93
売上が急拡大したのは良かったですが、市場で目立ちすぎてしまった（笑）。後に続
いて、日系空調機メーカーが空気熱源ヒートポンプ商品で暖房・給湯市場に参入。
欧州のヒートポンプ専業メーカーは、水熱や地熱など多種多様な熱源商品群で市場
を拡大し、燃焼暖房機器メーカーもアジアのメーカーと組んでヒートポンプ式で参
入しようとしています。 (DENV 生産本部本部長冨田次郎氏, 当時)171。
優れた環境リーダー企業としての DENV の活動成果は、欧州の産業界から認められ、
『アルテルマ 』は 2011 Environmental and Energy Award で「Innovation for
Environmental Technology 」、 National Heat Pump Award 2011 で 「 Product
Innovation of the Year」を受賞した172。
暖房・給湯市場を切り抜き、No.1 のトップメーカーになる。アルテルマがそのトリ
ガーになれたのは嬉しいですね。ヒートポンプ暖房・給湯の世界では、ダイキンが
パイオニア的存在です。その優位性を生かして実行に次ぐ実行で挑戦していきたい。
そして、ダイキングループの企業体質をより強化するためにも、暖房・給湯事業を
空調に次ぐ第二の柱にし、全天候型ビジネスへの転換を図っていく。 (DENV 生産
本部本部長冨田次郎氏, 当時)173
DENV は、現地市場における先進的な環境技術企業としての影響力を持つように
なった。2010 年、DENV は、ダイキン・エアコンディショニング・ドイツ社の
特約店であるツェラーグループ(Zeller Group)と共同で、ドイツ・ヘルテン市に
自社製品と太陽光発電を備えたネットゼロエナジーオフィスを設立した174。この
オフィスは、DENV の製品や技術を活用した働く空間を実際に用意し、エネルギ
ーゼロと快適性をいかにバランスさせるかを提案する場所である。このオフィス
では、さまざまな専門性を持つ DENV の技術者とドイツ、フランス、イギリス
の 5 つの大学や研究機関が共に研究を行い、成果を共有できるようになっている
175。共同の実証実験をすることによって、DENV
は自社の技術的競争優位性が競
合他社と 5 年分ほど差がつくことを目処に法制化の方向性や製品化の道筋を検討
している176。
第４章 事例研究 1 ケース
94
第５章 事例研究１ 分析
95
第５章 事例研究 1 分析
1. 本章の目的
本章の目的は、第４章で描かれたケースの分析を行い、海外子会社のイニシアティブ
の進展プロセスを明らかにすることである。本章では、第３章で提示した分析の視点に
基づき、(1)海外子会社のイニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈との適合性、
(2)正当性の問題、(3)海外子会社推進事業部マネジャーの行動を抽出し、海外子会社の
イニシアティブに伴う制度的問題と克服のメカニズムを探求する。分析の手順は、次の
とおりである。第一に、ケースを時系列に沿って整理し、海外子会社のイニシアティブ
の段階を区分する。第二に、各段階のイニシアティブの目的・内容・形態を記述する。
そして、各段階の多国籍企業内外の制度的文脈に着目し、海外子会社のイニシアティブ
との適合性を考察する。第三に、海外子会社のイニシアティブと制度的文脈の適合性が
背景となって生じる正当性の問題を特定する。最後に、正当性の問題の解消に寄与した
海外子会社推進事業部マネジャーの行動を特定する。ここでは、海外子会社推進事業部
マネジャーが実行した意思決定、思考様式、取り組みを取り上げ、制度的文脈との相互
作用のメカニズムを考察し、問題の解消のプロセスを明らかにする。
2. ケースの時系列分析
本節では、分析の視点に基づき、ケースを時系列に整理、要約する。ケースでは、
DENV のイニシアティブは複数の局面を経て段階的に進展した様子が描かれている。
第一段階として、DENV 生産本部トップがローカル市場向け製品開発を決定し、欧州
地域における暖房給湯市場への新規参入を決定している。次に、第二の段階として、
DENV は新たな役割や企業アイデンティティを獲得し、欧州地域における環境技術を
駆使した開発拠点としてのリーダーシップを確立している。そして、第三の段階として、
DENV は世界的な市場機会を認識し、新規事業の国際化を進展させている。以下では、
各段階を①製品化、②役割獲得、③国際化段階と呼称し、第３章で示した３つの分析の
視点から分析を試みる。
第５章 事例研究１ 分析
96
2.1 海外子会社のイニシアティブの段階的進展
製品化段階
2002 年〜2006 年、DENV では生産本部のトップ、設計部課長が中心となって現地
市場向け新製品の開発、ならびに新規市場参入が決定されている。そして、初期目標の
達成に向けて、開発チームの、強いコミットメントが実行されている。このことから、
この期間は海外子会社による現地市場向け新製品の開発、および新規市場参入が決定、
実行された「製品化」段階であった。以下では、製品化段階のイニシアティブの経緯、
およびその背景について、ケース・データから整理していく。
最初に着目するべきは、2002 年に DENV 生産本部トップ、設計部課長によって欧州
の暖房・給湯市場機会が認識されたことである。2000 年代以降年々熾烈を極める対内
市場競争に晒されていた DENV では、生産本部トップが先陣を切って部門間連携強化
や現地人技術者の技能向上に取り組んだ結果、既存技術を改良した新製品を自主開発す
る風土や開発体制が形成されていた。そして、本国親会社製品のアレンジ設計経験しか
なかった現地人技術者は市場機会を積極的に探索するようになり、こうした彼らの嗅覚
によって欧州地域における暖房・給湯製品の潜在的市場機会が認識されていった。また、
DENV 生産本部トップは、現地人技術者が認識した市場機会を前向きに評価するだけ
でなく、その機会の先にある環境法規制厳格化の動向も踏まえて燃焼ボイラー式よりも
CO2 排出量が少ないヒートポンプ式暖房製品の開発を決定した。アレンジ設計の水準
を超えたグループ初となる独自製品『アルテルマ』の開発は、試作機開発、フィールド
テスト、産化設計を経て、競合他社に先駆けた市場投入に成功している。
上記のイニシアティブが実行された背景として、第一に、生産本部トップの高い企業
家的行動が伺える。事実、活発な新製品開発活動の土壌形成には事業部レベルの組織体
制や風土作り、開発費の確保に奔走した DENV 生産本部トップの強いコミットメント
が重要な駆動力として働いていたことが考えられる。また、トップによる現地人技術者
アイデアへの評価・支援、高い不確実性下での新規市場参入や市場投入時機の決定は、
イニシアティブの進展を推進する重要な局面を担っていたことが伺える。第二に、
DENV 生産本部設計部課長の企業家的行動もイニシアティブを推進する鍵であったこ
とが考えられる。開発チームメンバーは試行錯誤の実験や創意工夫を繰り返し、不確実
な状況下でも目標達成に向けた強い意志を継続して持ち続けた。以上のように、製品化
段階では、DENV 生産本部トップ、部課長の企業家的行動が相互作用した結果として、
製品化が進展していったことが考えられる。
役割獲得段階
現地市場向け新製品開発が達成され、他国に展開されるまでの 2006 年〜2009 年の
期間に、DENV が新規事業における中核的拠点の役割を獲得する「役割獲得」段階が
第５章 事例研究１ 分析
97
あったことがケースから見て取れる。以下では、役割獲得段階のイニシアティブの経緯、
およびその背景について、ケース・データから整理していく。
最初に着目するべきは、新製品が現地市場に投入された時点では、DENV の役割や
現地市場でのアイデンティティは進化していなかったという点である。しかし、2009
年に DENV は新規事業における中核的拠点の役割を獲得した。また、同時期に先進的
な環境技術企業としての対外的アイデンティティも確立していった。DENV が新しい
役割を獲得した背景として、まず、社内の期待と自社の役割のギャップが根底にあった
ことが考えられる。DENV 生産本部は新製品を現地市場に投入してから数ヶ月で目標
売上高を達成し、その成果を見た DIL 経営陣は DENV 生産本部の新規事業に高い期待
を持ち、継続的な新製品投入と高付加価値化を期待する新たな目標として示した。この
ように社内の期待が高まる一方、DENV はイニシアティブを継続する新製品開発拠点
としての組織上の役割や現地市場での企業アイデンティティを確立できていなかった。
そのため、
後続の新製品開発は通常通りの DIL 空調生産本部の主導が予想されていた。
しかし、一連の開発活動を通じて、現地での開発活動やステークホルダーとの関係構築
の重要性を実感した DENV 生産本部マネジャーは、現地主導の開発を推進することを
提案した。この提案は、新しい生産品目を本国親会社に奪われることを懸念した現地人
技術者の思いも反映されていた。第二に、DENV 生産本部の新製品は、再生可能エネ
ルギーとしての認知を獲得できておらず、インセンティブを活用した市場シェアの拡大
が困難な状況であった。そのため、DENV 生産本部が高い水準の開発機能を獲得し、
現地市場でのリーダーシップを確立することには意義があった。2008 年頃、こうした
状況を鑑みた DENV 生産本部トップや設計部課長は社内外ステークホルダーへの提案
や対話を重ねた。これらの行動は、対内的にはグループの海外事業戦略と連結し、開発
機能の高度化に結実した。対外的には、再生可能エネルギーとしてのヒートポンプ技術
の支援策が EU 議会の立案プロセスに織り込まれ、新しい政策の形成に繋がった。以上
のように、役割獲得段階では、DENV 生産本部のイニシアティブに対する多国籍企業
内部の認識や態度の変容と、それに伴う役割や企業アイデンティティのギャップが背景
となって DENV の役割獲得が進展していったことが考えられる。
国際化段階
2010 年、DENV 生産本部は、新規事業の世界市場展開の中核拠点として、対内的な
国際市場のリーダーシップを確立した。さらに、複数国に及ぶ研究機関・大学・企業間
の産官学連携プロジェクトの中核アクターとして対外的なリーダーシップも確立した。
このことから、この時期は、海外子会社による新規事業の「国際化」が達成された段階
であると言える。以下では、国際化段階のイニシアティブの経緯、その背景について、
ケース・データから整理していく。
第５章 事例研究１ 分析
98
最初に着目するべきは、2010 年に DENV が社長直属の欧州事業として、高い自律性
を獲得したことである。そして、新規事業での達成成果が、社内で評価され、国際的な
暖房・給湯事業リーダーの役割を獲得したことである。このような DENV の役割進化
に伴い、DENV 生産本部に蓄積された新規事業に関するノウハウが本国親会社やプロ
ジェクト参画拠点に展開されていった。また、個人レベルでは日本人の DENV トップ
や事業部長らが本国親会社の要職を兼任するようになった。
これらのイニシアティブが達成された結果として、DENV の対内外的影響力が増大
した可能性が考えられる。まず、第一に、DENV 生産本部の技術者は一連の開発活動
を通じて DIL 空調生産本部の高度な冷媒制御技術を獲得し、高付加価値な製品を開発
する能力を構築した。このような能力の進化は、他拠点のトップが開発活動の現地化の
重要性を認識する契機となったことが示されている。そして、他拠点が既存コア事業の
戦略や定義に関する認識を変化させる契機にもなったことが示されている。さらに、
DENV の能力の進化は、現地の競争環境にも影響を及ぼしていた可能性が考えられる。
例えば、2010 年頃、多くの現地競合他社が DENV の環境配慮型製品に続く、模倣製品
を開発・投入した。このことは、成功したベンチマークとして、DENV の環境配慮型
製品の認知が業界内で高まっていたことを示している。第二に、DENV は複数の国を
跨いで研究機関・大学・企業が連携した国際産官学プロジェクトを開始している。また、
地元メディアや非営利団体は、DENV の達成した環境への貢献を評価し、環境技術賞
を授与している。このことは、DENV が、環境技術をリードする企業として現地市場
でのアイデンティティを獲得し、産官学分野の多様なアクターに影響を及ぼすリーダー
としての役割を確立したことを示している。以上のように、国際化段階ではイニシアテ
ィブが達成された結果として、DENV の対内外的な影響力が増大していったことが考
えられる。
以上の分析をまとめたものが、表 5-1 である。
第５章 事例研究１
分析
99
表 5-1 DENV のイニシアティブの段階的進展
段階
推進事業部マネジャー
重要な出来事
イニシアティブの背景、影響
製品化段階
（2002年〜2006年） ・DENV生産本部トップ
・DENV生産本部設計部課長
・暖房・給湯市場機会の認識
・DENV生産本部トップの企業家的行動
・不確実下における新規市場参入決定
・DENV生産本部設計部課長の企業家的行動
・DENV生産本部設計部商品企画リーダー ・試行錯誤、創意工夫の試作品開発
・競合に先駆けた新製品市場投入
役割獲 得段階
（2006年〜2009年） ・DENV生産本部トップ
・DENV生産本部設計部課長
・現地開発機能の高度化に関するDILへの提案
・DENV生産本部内での新規事業開発に
・高付加価値後続製品の開発・市場投入
関する指針や認識の変化
・DENV生産本部設計部商品企画リーダー ・現地市場向け新製品開発拠点としての役割獲得
・イニシアティブの進展と自社の役割,
・採用環境技術に対するインセンティブ制度の確立 アイデンティティとのギャップ
国際化段階
（2010年）
・DENV生産本部トップ
・新規事業の国際展開
・DENV生産本部設計部課長
・新規事業の国際市場におけるリーダーシップ確立 ・現地競合企業の模倣行動の促進
・DENV生産本部設計部商品企画リーダー ・DENVマネジャーによる社内要職の獲得
・国際的プロジェクト参画拠点へのノウハウ提供
・現地産官学連携におけるリーダーシップ確立
・本国親会社・他拠点の認識の変化
・現地市場での認知、評価の確立
第５章 事例研究１ 分析
2.2
100
海外子会社のイニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈との適合性
次に、DENV のイニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈との適合性について
分析する。まず、第一に、各段階における DENV のイニシアティブの目的、活動内容、
活動形態について、整理する。第二に、DENV のイニシアティブに関する本国親会社、
および現地市場の制度的文脈の特徴や相互関係について、整理する。そのうえで、DENV
のイニシアティブと本国親会社、現地市場の制度的文脈の適合性について、考察する。
製品化段階
(1)製品化段階初期のイニシアティブと制度的文脈
①イニシアティブの目的・内容・形態
製品化段階初期（2002 年〜2004 年）
、DENV 生産本部が担ってきたアレンジ設計の
水準を超えて、現地市場向け新製品開発、および新規市場参入を決定、着手した。DENV
生産本部が企画した新製品は、本国親会社の成熟技術を駆使しているものの、”空気の
コントロール”を強みとする本国親会社の製品思想とは異なっており、現地人技術者の
発想から生まれた”水のコントロール”を強みとする、新しい製品思想に基づいていた。
つまり、DENV 生産本部のイニシアティブは本国親会社が強みとしてきた製品思想や
コア事業に該当しないグループ初の試みであった。その一方で、DENV 生産本部には
これまでに新製品を自主開発した経験が無く、新製品開発に必要な高度な冷媒制御プロ
グラミング技術や製品仕様書を作成するノウハウが十分に蓄積されていなかった。
DENV 生産本部の開発能力は、本国親会社製品のアレンジ修正レベルであり、DENV
生産本部が目指す新製品開発、新規市場参入は、従来の開発水準を超えていた。以上の
ことから、製品化段階初期における DENV 生産本部のイニシアティブの目的や内容、
形態が、従来期待された有り様とは異なっていたことが分かる。
②本国親会社の制度的文脈
次に、本国親会社のアクター間で構築・共有されていた制度的文脈に焦点を当てる。
DENV 生産本部にとって重要な本国親会社のアクターは、DENV 生産本部が直属して
いた DIL 空調生産本部と DIL グローバル戦略本部である。2000 年代初頭に、ダイキ
ン工業における国際製品開発活動では、DIL 空調生産本部が高度技術を活用した本国市
場向け新製品を開発し、海外子会社はそれらを現地市場向けに適応する拠点として位置
付けられていた。DIL 空調生産本部が優先するべきは市場規模の大きな本国市場向けの
空調製品を開発することであった。また、DIL グローバル戦略本部でも採算の見込みが
ある開発テーマに資源を分配することが戦略的に優先されており、地理的に離れた欧州
地域における暖房・給湯市場の潜在性は認識できないものであった。以上のことから、
本国親会社の関連事業部レベルでは DENV 生産本部のイニシアティブを評価する制度
第５章 事例研究１ 分析
101
的文脈が構築・共有されていなかったことが考えられる。
③現地市場の制度的文脈
次に、欧州主要市場のアクター間で構築・共有されていた制度的文脈に焦点を当てる。
DENV 生産本部にとって重要な現地市場のアクターは、EU 議会、各国政府、現地競合
企業、消費者、環境団体であった。第一に、EU 全体で、政策的に環境イニシアティブ
を主導しようとする規範が強く、空調製品の CO２排出量や電力消費量に対して厳しい
環境法規制が設けられていた。しかし、環境基準値の解釈を巡っては EU 議会と各国政
府の間に差異があり、企業による環境基準値の遵守を評価する共通システムは整備され
ていなかった。そのため、暖房・給湯事業における競合である現地暖房メーカーの行動
規範にはバラツキがあり、多くの現地メーカーが安い燃焼ボイラー製品を以て高い価格
競争力を誇っていた。また、欧州の消費者は環境意識が高かったが、購買段階に際して
は価格を重視する傾向があった。当時の欧州地域において、再生可能エネルギーとして
のインセンティブ制度が承認されている熱源はソーラーや風力に偏っていたが、費用や
技術的観点から市場普及率は非常に低かった。したがって、環境政策が進んでいた欧州
地域においても、環境配慮型製品の価値を巡るアクターの解釈は一致しておらず、
DENV 生産本部の環境配慮型製品を前向きに評価する現地市場の制度的文脈が構築・
共有されていなかったことが考えられる。
④DENV のイニシアティブと制度的文脈との適合性
①〜③を踏まえると、製品化段階初期の DENV 生産本部によるイニシアティブは、
多国籍企業内外で構築・共有されていた規制、規範、認知的体系が織り成す制度的文脈
と適合していなかったことが伺える。第一に、DENV 生産本部のイニシアティブは、
本国親会社の関連事業部で構築・共有されていた戦略、組織体制、優先度、認知枠組み
に適合せず、評価されていなかった。また、欧州市場では環境配慮型製品の価値を巡る
アクターの異なる解釈が併存しており、DENV 生産本部が推進していた製品開発活動
を評価する制度的文脈は形成されていなかった。したがって、製品化段階初期の DENV
のイニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈との適合性は低かったと考えられる。
(2)製品化段階後期のイニシアティブと制度的文脈
①DENV のイニシアティブの目的・内容・形態
製品化段階後期
（2005 年〜2006 年）、DENV 生産本部は製品コンセプトを再構築し、
開発指針を「ヒートポンプを用いた新製品の開発」から「ヒートポンプの普及を通じた
環境への貢献」へと修正した。そして、開発チームが、環境政策や市場動向を先取りし、
環境性能と経済性能を両立させた”売れるストーリー”を創造したことにより、DIL グロ
第５章 事例研究１ 分析
102
ーバル戦略本部によるテーマ承認を獲得した。以上のことから、製品化段階後期で
DENV 生産本部のイニシアティブの目的、内容、形態が修正され、変化していったこ
とが分かる。
②本国親会社の制度的文脈
次に、本国親会社のアクター間で構築・共有されていた制度的文脈に焦点を当てる。
上記で述べたように、DENV 生産本部は自社のイニシアティブの目的・内容・形態を
変容させ、関連事業部の優先順位に沿うかたちで提示していった。この頃、グローバル
戦略本部は、ようやく DENV のイニシアティブに対して明示的な承認を与え、組織的
支援を開始した。したがって、この段階では、DENV 生産本部のイニシアティブを前
向きに評価・承認する制度的文脈が、関連事業部レベルで構築・共有されていたことが
考えられる。
③現地市場の制度的文脈
次に、欧州主要市場のアクター間で構築・共有されていた制度的文脈に焦点を当てる。
当時、ヒートポンプが再生可能エネルギーとして認知されていなかったため、DENV
生産本部が開発した新製品の経済的・社会的価値を評価する国・地域政策レベルの制度
的文脈は、構築されていなかったことが分かる。一方で、省エネ性能による維持費の低
さが初期費用を逆転するという DENV 生産本部の新製品コンセプトは、現地市場の顧
客や消費者に認知され、高く評価されていた。これは、初号器が市場投入されてから、
数ヶ月で予想以上の売上高を達成したことからも明らかである。したがって、DENV
生産本部のイニシアティブを前向きに認知・評価する制度的文脈は、現地市場の顧客・
消費者レベルでは構築・共有されていたが、国・地域の政策レベルでは構築されていな
かったことが伺える。
④イニシアティブと内外制度的文脈との適合性
①〜③を踏まえると、製品化段階後期における DENV 生産本部のイニシアティブは、
多国籍企業内外の制度的文脈と部分的に適合していたことが確認された。第一に、
DENV のイニシアティブは、本国親会社の関連事業部レベルで構築・共有されていた
戦略、組織体制、優先度、認知枠組みに照らして、評価・承認されるようになっていた。
しかし、欧州市場では、顧客や消費者の価値観や認知枠組みでは、新製品の価値が評価
されていたが、国・地域の政策レベルでは十分に認知・評価されていなかった。以上の
ことから、製品化段階後期における DENV 生産本部のイニシアティブは、多国籍企業
内外の特定次元の制度的文脈との（本国親会社の関連事業部、現地市場の顧客・消費者）
適合性を強めていたことが考えられる。
第５章 事例研究１ 分析
103
役割獲得段階
(1)役割段階初期のイニシアティブと制度的文脈
①イニシアティブの目的・内容・形態
役割獲得段階初期（2006 年〜2007 年）
、DEMV 生産本部は新製品、新規事業ライン
における中核的拠点としての対内的な役割を獲得する提案活動を行った。この背景には、
一連の新製品開発活動を通じて、DENV 生産本部の開発活動指針や社内の認識が変容
したことがある。開発の指針が「ヒートポンプの普及を通じた環境への貢献」へと修正
されていき、また、後続製品への社内の期待が高まったことにより、DENV 生産本部
トップや設計部課長は、高付加価値な環境配慮型製品を継続投入する必要性を認識した。
2008 年、DENV 生産本部トップや設計部課長は DIL 経営陣への提案活動として、欧州
R&D センター・環境リサーチセンターを開設する提案を行っている。以上のことから、
役割獲得段階初期における DENV のイニシアティブは、開発体制と資源配分の変革を
求める提案活動を通じて、対内的役割と対外的アイデンティティの進化を目指すもので
あったことが考えられる。
②本国親会社の制度的文脈
次に、役割獲得段階前半において、本国親会社で構築・共有されていた制度的文脈に
焦点を当てる。DENV 生産本部にとって、重要な本国親会社のアクターは、提案先の
DIL 経営陣や DIL グローバル戦略本部であった。DENV 生産本部が達成した現地市場
向け新製品開発の成功は、欧州の暖房・給湯市場の潜在性に対する本国親会社の認識や
期待を変容させた。しかし、DIL グローバル戦略本部は、高付加価値な新製品開発は、
従来通りに DIL 空調生産本部が担うものと考えていた。その理由として、本国親会社
では海外子会社の優位性とは何か、現地拠点が開発を主導する意義は何か、それはグル
ープ全体の戦略にどのような貢献をもたらすのかについて、共通の評価や認識が構築さ
れていなかったからである。このような社内での評価や認識を背景として、DIL 経営陣
は、DENV に高付加価値な新製品開発活動を担う拠点の役割を付与することを承認し
なかった。したがって、役割獲得段階初期の本国親会社の全社戦略レベルでは、DENV
生産本部のイニシアティブを評価する制度的文脈が構築・共有されていなかったことが
考えられる。
③現地市場の制度的文脈
次に、役割獲得段階前半において、欧州主要市場で構築・共有されていた制度的文脈
に焦点を当てる。イニシアティブの推進主体の DENV 生産本部にとって、重要な現地
市場のアクターは EU 議会、各国政府、現地競合企業、消費者であった。この段階でも、
EU 議会や各国政府の環境技術支援制度にヒートポンプ技術が含まれておらず、DENV
第５章 事例研究１ 分析
104
生産本部の環境配慮型製品を評価する国・地域の政策レベルでの制度的文脈が構築・共
有されていなかった。一方、DENV 生産本部が投入する後続製品は、省エネ性能の高
さが維持費の低さを担保するという製品コンセプトが現地市場の顧客や消費者に高く
認知され、評価されていた。このことから、DENV のイニシアティブを評価する制度
的文脈が現地市場の顧客・消費者レベルでは構築・共有されていたが、国・地域の政策
レベルでは構築・共有されていなかったことが考えられる。
④イニシアティブと制度的文脈との適合性
①〜③を踏まえると、役割獲得段階初期における DENV 生産本部のイニシアティブ
と制度的文脈との適合性、非適合性が同時に生じていたことが伺える。この段階では、
DENV 生産本部のイニシアティブと本国親会社の全社的戦略レベル、現地市場の国・
地域の政策レベルの制度的文脈との適合性が欠如していたことが考えられる。第一に、
DENV のイニシアティブが、全社戦略レベルで構築・共有された組織体制、優先度、
認知枠組みに基づく本国親会社の制度的文脈に適合していなかった。第二に、各国・
EU 議会の環境政策の動向に基づく政策レベルの制度的文脈にも適合していなかった。
このことから、役割獲得段階初期における DENV のイニシアティブと多国籍企業内外
制度的文脈との適合性は、限定的であったことが考えられる。
(2) 役割段階後期のイニシアティブと制度的文脈
①DENV のイニシアティブの目的・内容・形態
役割獲得段階後期（2008 年〜2009 年）
、DENV 生産本部は DIL 経営陣、グローバル
戦略本部への提案活動を経て、2008 年に環境リサーチセンター、2009 年に欧州 R＆D
センターの開設に漕ぎ着けた。以降、DENV 生産本部は高い組織上の自律性を確保し、
高付加価値な新製品開発を行う拠点の役割を確立している。以上のことから、役割獲得
段階後期に DENV 生産本部が目指した役割の獲得が達成されたことが分かる。
②本国親会社の制度的文脈
次に、役割獲得段階後半において、本国親会社で構築・共有されていた制度的文脈に
焦点を当てる。DENV 生産本部にとって重要な本国親会社のアクターは、DIL 経営陣、
および DIL グローバル戦略本部であった。2009 年、ダイキン工業は「生産の最寄り化」
から「開発の最寄り化」へのシフトを進めていた。本国志向型の製品開発体制は、生産
ライン立ち上げ、アレンジ設計、現地市場向け製品開発までの活動を海外子会社が担う
製品開発体制へと移行していた。この転換に従い、海外子会社の役割も大きく変容した。
海外子会社が現地の市場機会を活用した新製品開発を担うようになると、DIL 空調生産
本部は最先端の技術や製品の開発に資源を集中させるようになった。海外で認識された
第５章 事例研究１ 分析
105
潜在機会は海外子会社から本国親会社に集約されたうえで、ふさわしい技術能力や立地
優位性を有する海外子会社に製品開発が任される体制へと移行していった。以上のこと
から役割獲得段階後期では全社的戦略レベル、および関連事業部レベルで、DENV の
イニシアティブを評価・承認する制度的文脈が構築・共有されていたことが考えられる。
③現地市場の制度的文脈
次に、役割獲得段階後半において、欧州主要市場で構築・共有されていた制度的文脈
に焦点を当てる。DENV 生産本部にとって、重要な現地市場のアクターは、EU 議会、
各国政府、現地競合企業、消費者であった。EU 全体、および各国政府の政策レベルで
は、2008 年に EU 議会によるヒートポンプの再生可能エネルギー認定があり、風力や
ソーラーと同様に普及のための支援対象に含まれることになった。この決定を受けて、
主要市場であるフランスではヒートポンプ式暖房・給湯製品に対する税優遇制度が導入
された。このことによって、欧州市場の顧客や消費者は DENV の製品により安い価格
でアクセスできるようになり、環境性能と経済性能が両立された製品であると認知する
ようになった。以上のことから、役割獲得段階後期には国・地域の政策レベル、および
現地市場の顧客・消費者レベルで DENV のイニシアティブを評価する制度的文脈が構
築・共有されるようになっていた。
④DENV のイニシアティブと内外制度的文脈との適合
①〜③を踏まえると、役割獲得段階後半の DENV のイニシアティブは、複数レベル
の制度的文脈と適合していたことが考えられる。第一に、全社戦略-関連事業部レベル
の制度的文脈とのリンケージが行われ、海外事業戦略の動向とも適合していた。また、
対外的には、環境問題を巡る EU 議会・政府・消費者とのリンケージが行われ、アクタ
ーの共通利益に適合していた。以上のことから、役割獲得段階後期における DENV の
イニシアティブは、複数レベルの制度的文脈と適合していたことが考えられる。
国際化段階
①DENV のイニシアティブの目的・内容・形態
国際化段階（2010 年）
、DENV 生産本部は新規事業の国際展開を開始した。そして、
DENV 生産本部は国際事業に参画する姉妹拠点に対して、ヒートポンプ製品の開発・
生産・販売ノウハウを提供していく。さらに、DENV 生産本部は、環境技術先進企業
としてのアイデンティティを確立し、2010 年から、複数国の企業・大学・研究機関横
断型の産官学連携プロジェクトを推進していく。以上のことから、国際段階において
DENV は新規事業に関連する国際的な影響力を獲得していき、一連のイニシアティブ
を達成したことが分かる。
第５章 事例研究１ 分析
106
②本国親会社の制度的文脈
次に、国際化段階において、本国親会社において構築・共有されていた制度的文脈に
焦点を当てる。DENV 生産本部にとって重要な本国親会社のアクターは、DIL 経営陣、
および DIL 関連事業部、新規事業の参画拠点であった。グループ全体の国際製品開発
体制が変革されたことにより DIL 経営陣、DIL 関連事業部はイニシアティブの意義に
関して理解と評価を示した。また、暖房・給湯事業の参画拠点のリーダーは、DENV
生産本部からの知識移転プロセスを通じて、自社の事業の定義に関する認識を新たにし、
DENV の達成成果から学習する姿勢を示した。以上のことから、国際化段階では全社
的戦略、複数の関連事業部レベルで DENV のイニシアティブを評価する制度的文脈が
構築・共有されていたと考えられる。
③現地市場の制度的文脈
次に、国際化段階において、欧州主要市場で構築・共有されていた制度的文脈に焦点
を当てる。DENV 生産本部にとって重要な現地市場のアクターは、EU 議会、各国政府、
現地競合企業、消費者であった。DENV 生産本部による開発製品の成功と環境リーダ
ーシップを見た現地競合企業は、戦略的模倣行動を取るようになり、代替的熱源を活用
した暖房・給湯市場に新規参入するようになった。この現地競合企業の戦略的模倣行動
は、結果的に欧州の代替的熱源の活性化と普及率の向上に寄与した。DENV 生産本部
が達成したイニシアティブの社会・経済的な影響力は広く認識されるようになり、地元
メディアや非営利団体からの環境技術関連賞授与という形に結実した。以上のことから、
国際化段階では、環境問題を巡る EU 議会・各国政府、現地企業、消費者の相互利害が
一致し、DENV のイニシアティブを前向きに評価する制度的文脈が構築・共有されて
いったことが考えられる
④DENV のイニシアティブと内外制度的文脈との適合
①〜③を踏まえると、国際化段階の DENV のイニシアティブは、多国籍企業内外で
構築・共有されていた規制、規範、認知的体系が織り成す、複数レベルの制度的文脈と
適合していた。対内的には、全社-関連事業部レベルで共有されていた戦略的優先度と
のリンケージが行われ、社内の組織体制、優先度、認知的枠組みに基づく社内の制度的
文脈との適合性が高まっていた。また、対外的には、欧州の環境政策に基づくアクター
の共通利益とのリンケージが行われ、環境問題を巡る各アクターの関心や優先順位との
適合性が高まっていた。以上のことから、国際化段階には、DENV のイニシアティブ
を評価する複数レベルの制度的文脈が構築・共有されるようになっていた。
上記の分析、考察をまとめたものが、表 5-2, 5-3 である。
第５章 事例研究１
分析
107
表 5-2 イニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈
段階
イニシアティブの目的、内容、形態
（重要なアクター）
製品化
（DENV生産本部トップ, 設部課長）
初期：
2002年〜2004年
・グループ初のHP冷暖房・給湯製品考案
・アレンジ設計を超えた独自製品開発
後期：
2004年〜2006年
現地市場の制度的文脈
（重要なアクター）
多国籍企業内部の制度的文脈
（重要なアクター）
（本国親親会社生産本部,グロ戦事業部） （EU議会・各国政府）
・本国市場向け製品開発優先の開発体制 ・代替熱源の支援制度（HPは除外）
・欧州の市場機会に関する認識の欠如
・環境法規制の統一評価基準の欠如
（主要市場の空調企業、消費者）
開発テーマの中止決定
・環境法規制遵守規範の不均一
・環境と価格を重視する価値観
・環境性と価格を両立するコンセプト開発
・開発テーマ承認
・開発活動の指針決定,　初号機の市場投入
計
初号機の主要市場での成功（約３ヶ月で予想売上高を上回る）
役割獲得
初期：
2007年〜2008年
（DENV生産本部トップ, ロ
設部課長）
・後続製品の開発
・現地開発機能の高度化の提案
（本国親会社経営陣, グ戦事業部）
・後続製品開発への期待
・全社レベルでの戦略的意義を優先
開発機能の高度化は承認されず
後期：
2008年〜2009年
・欧州R&Dセンター開設
・開発の最寄り化戦略へのシフト
（EU議会・各国政府）
・HPの再生可能エネルギー認可
・ヒートポンプの税優遇制度導入
現地市場向け・世界市場向け新製品開発の役割を獲得, H技術の先進的企業としてのアイデンティテ
国際化
2010年
（DENV生産本部全体）
・暖房・給湯事業の国際展開
・組織的・技術的自立性向上
・他拠点へのノウハウ提供開始
・現地産官学連携プロジェクト開始
（本国親会社経営陣・グループ全体）
・開発活動の現地化に対する認識変化
を獲得
（現地空調企業）
・現地競合企業の戦略的模倣行動
・代替的熱源製品市場の活性化
5-3
DEN V
第５章 事例研究１ 分析
109
2.3 イニシアティブの進展段階で生じた制度的問題
次に、DENV のイニシアティブの進展プロセスで生じた正当性の問題について分析
を行う。第 3 章で示したように、想定される正当性の問題は、イニシアティブの継続・
進展に不可欠な組織的支援、あるいは支持が多国籍企業内外の重要なステークホルダー
から獲得出来ず、該当プロジェクトの存続が脅かされる、あるいはきわめて困難になる
状況を指す。以下では、DENV のイニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈との
適合の程度から生じた正当性の問題について、その特徴や発生原因を分析する。
製品化段階で生じた正当性の問題
2.2 の分析結果から、
製品化段階初期における DENV 生産本部のイニシアティブは、
本国親会社、現地市場の複数次元の制度的文脈に適合していなかったことが確認された。
このことは、DENV 生産本部のイニシアティブの進展にどのような影響を及ぼしたの
だろうか。まず、製品化段階初期に DENV 生産本部が必要としていたステークホルダ
ーからの組織的支援・支持について考察する。第一に、DENV 生産本部は、対内的に、
①DIL 空調生産本部による技術的支援、②DIL グローバル戦略本部による認知的支援
を必要としていた。ケース・データを見ると、DENV 生産本部に高度な冷媒制御技術
を駆使した新製品の開発を手掛けた経験が無く、DIL 空調生産本部から開発ノウハウや
人材を提供してもらう必要があった。また、開発テーマの決定・実行に関しては、DIL
グローバル戦略本部による承認を得る必要があった。第二に、対外的にはヒートポンプ
を活用した新製品への①EU 議会、および②各国政府の認知的・政策的支援、②現地の
顧客・消費者の認知的支援を必要としていた。しかし、ケース・データからは、DENV
生産本部がこれらステークホルダーの支援を獲得できない問題に直面していたことが
見て取れる。この問題の背景には、2.2 で示された DENV 生産本部のイニシアティブ
と多国籍企業内外の制度的文脈との適合性の欠如が影響していた可能性が考えられる。
まず、グループ内部では、DIL 空調生産本部主導の製品開発体制に基づく優先順位や
評価基準が構築・共有されていた。そのため、DENV 生産本部主導による新製品開発
は従来の活動形態ではなく、優先するべきではないと認識されていた。また、DIL グロ
ーバル戦略本部は、地理的距離から欧州市場機会の認識が欠如しており、プロジェクト
の潜在的可能性を評価することができなかった。したがって、DENV 生産本部が推進
したイニシアティブは、本国親会社の関連事業部レベルで構築・共有されていた制度的
文脈と適合しておらず、彼らの理解や評価を獲得することができなかった。その結果と
して、活動存続に不可欠な技術的・認知的支援を獲得できなかったことが考えられる。
次に、現地市場では環境政策の解釈をめぐる EU 議会と政府の差異、共通の評価体系の
欠如、現地企業の環境法規制遵守の行動規範の不均一、消費者の価値観の多様性という
アクター間の制度ロジックの多様性が背景となって、DENV 生産本部が採用した環境
第５章 事例研究１ 分析
110
技術の普及を支援する制度的文脈が構築・共有されていなかった。DENV 生産本部の
イニシアティブは既存の制度的文脈に適合しておらず、重要なステークホルダーの理解
や評価を獲得することができなかった。その結果として、活動存続に不可欠な政策的・
認知的支援を獲得できなかったことが考えられる。しかし、2.2 の結果を見ると、製品
化段階後期には、DENV 生産本部のイニシアティブと制度的文脈との適合性が高まり、
上記の正当性の問題が徐々に解消されていった様子が示されている。
役割獲得段階で生じた正当性の問題
2.2 の分析結果から役割獲得段階初期における DENV 生産本部のイニシアティブは、
本国親会社、現地市場の高次元の制度的文脈に適合していなかったことが確認された。
このことは、DENV 生産本部のイニシアティブの進展にどのような影響を及ぼしたの
だろうか。まず、役割獲得段階初期に DENV 生産本部が必要としていたステークホル
ダーの組織的支援・支持について考察する。第一に、DENV 生産本部は、対内的には、
①DIL 経営陣、および②DIL グローバル戦略本部の認知的支援を必要としていたこと
が伺える。DENV 生産本部は、新規事業の拡大と高度化に際して従来よりも高度水準
な開発活動を担うための R&D センター、およびリサーチセンターの開設を提案した。
この提案の実現には、上記のアクターの認知的支援、および資源の再配分を獲得するこ
とが必要とされた。第二に、対外的には、①EU 議会、および②各国政府の認知的・政
策的支援を獲得する必要があった。しかし、ケース・データからは DENV 生産本部が
これらステークホルダーの支援を獲得できなったことが示されている。この問題の背景
には 2.2 で示された DENV 生産本部のイニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈
との適合性の問題があったことが考えられる。
まず、DIL 経営陣、DIL グローバル戦略本部は DENV 生産本部のイニシアティブの
達成成果を評価していたが、海外子会社に現地市場向けの高付加価値新製品を開発する
拠点機能を付与する意義は認めていなかった。とりわけ、DIL グローバル戦略本部は、
中国や北米など今後注力していくべき重要市場とのリンケージを重視しており、１つの
拠点の開発機能の高度化がグループ全体の戦略にどのような影響や貢献をもたらすの
かを考慮する必要があった。このような社内の制度的文脈を鑑みて、DIL 経営陣は
DENV 生産本部トップや設計部課長に社内における DENV の貢献的役割を明確に提示
することを求めた。したがって、DENV 生産本部の提案は、本国親会社の全社レベル
で構築・共有されていた制度的文脈と適合しておらず、重要な社内ステークホルダーの
理解や評価を獲得することができなかった。その結果として、活動進展に不可欠な認知
的支援を獲得できなかったことが考えられる。次に、現地の現地市場ではヒートポンプ
製品を再生可能エネルギーとして認定し、優遇する支援策が形成されていなかった。
EU 議会や各国政府は、ヒートポンプと環境政策との科学的な関連性を認知しておらず、
第５章 事例研究１ 分析
111
積極的な支援策を打ち出していなかった。したがって、ヒートポンプを駆使した環境配
慮型製品は、社外ステークホルダーの評価を獲得することができなかった。その結果と
して、活動進展に不可欠な認知的・政策的支援を獲得できなかったことが考えられる。
しかし、2.2 の結果を見ると、役割獲得段階高貴には、DENV 生産本部と高次元な制度
的文脈との適合性が高まり、上記の問題が徐々に解消されていった様子が示されている。
以上のように、DENV 生産本部が直面した制度的問題に関する分析結果を要約した
ものが表 5-4 である。
第５章 事例研究１
分析
112
表 5-4 DENV のイニシアティブの進展段階で生じた制度的問題
段階
現地市場の支援・支持の有無
（重要なアクター）
多国籍企業内部の支援・支持の有無
（重要なアクター）
関連事業部レベル
全社レベル
企業・顧客・消費者
政府・地域
製品化
（本社生産本部・グロ戦事業部） （経営陣・グループ会社）
（現地企業・消費者）
（EU議会・各国政府）
初期：
2002年〜
2004年
・技術的支援の欠如
・認知的支援の欠如
・環境法規制遵守規範の不均一
・認知的支援の欠如
・規制的圧力
・認知的・政策的支援の欠如
・認知的支援の欠如
正当性の問題（製品化活動の継続が困難）
後期：
2004年〜
2006年
（本社生産本部・グロ戦事業部）
・技術的支援の獲得
・認知的支援の獲得
（現地企業・消費者）
・環境法規制遵守規範の不均一
・認知的支援の獲得
（EU議会・各国政府）
・規制的圧力
・認知的・政策的支援の欠如
製品化段階における正当性の問題解消
役割獲得
初期：
2007年〜
2008年
（本社生産本部・グロ戦事業部） （経営陣・グループ会社）
・認知的支援の欠如
・認知的支援の欠如
（現地企業）
・環境法規制遵守規範の不均一
（EU議会・各国政府）
・規制的圧力
・認知的・政策的支援の欠如
複数次元の正当性の問題（新しい役割、アイデンティティの獲得が困難）
後期：
2008年〜
2009年
国際化
2010年
（本社生産本部・グロ戦事業部）
（経営陣・グループ会社）
・認知的支援の獲得
・認知的支援の獲得
（現地企業）
・環境法規制遵守規範の形成
役割獲得段階における正当性の問題解消
一連のイニシアティブ達成
・規制的圧力
・認知的政策的支援の獲得
第５章 事例研究１ 分析
113
2.4 制度的問題を克服する海外子会社マネジャーの行動
2.3 の分析結果から、DENV 生産本部のイニシアティブの進展段階において、複数の
異なる正当性の問題が生じていたことが明らかにされた。また、それらの制度的問題が、
段階を通じて解消されたことも明らかにされた。以下では、それらの制度的問題の克服
に寄与した海外子会社推進事業部マネジャーの行動を特定し、制度的問題が克服される
メカニズムを考察する。
製品化段階における制度的問題の克服
2.3 の分析結果から、
製品化段階初期に DENV 生産本部が直面した正当性の問題は、
製品化の進展に伴って解消されていったことが確認された。以下では、製品化段階初期
から後半にかけて DENV 生産本部マネジャーが実践した意思決定、思考様式、組織的
取り組みに焦点を当て、彼らの行動がどのように正当性の問題の克服に寄与したのかを
分析していく。2.3 の分析結果を見ると、製品化段階初期に、DENV 生産本部は重要な
内外ステークホルダーの支援・支持を獲得できないという問題に直面していた。この問
題の背景には、DENV 生産本部のイニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈との
適合性が低く、ステークホルダーの理解や評価を獲得することが難しいという制度的な
要因があった。この問題に対して、ケース・データでは DENV 生産本部マネジャーが
対内的・対外的に異なる戦略的行動を通じて克服を試みていたことが示されている。
まず、DENV 生産本部のイニシアティブは本国親会社で構築・共有されていた関連
事業部レベルの制度的文脈と適合していなかったが、DENV 生産本部のトップや設計
部課長は活動を評価する社内グループを探索し、アクセスを試みた。そして、従来とは
異なる非公式な形での開発活動への協力を動員していった。グループのリーダーは、本
国親会社の制度的文脈に埋め込まれていたが、イニシアティブの先進性や将来性を評価
できる、複眼的思考の持ち主であった。ケースでは、グループのリーダーが、DENV、
DIL の双方の利益を考え、相互の利害を橋渡しするブローカーの役割を担っていたこと
が描かれている。次に、環境技術を巡る現地市場のアクターの解釈が多様であり、複数
の代替的な規範、信条、利害が共存した状態していたため、開発途上であった新製品を
支持する市場の仕組みや規範が形成されていなかった。そのため、DENV 生産本部の
イニシアティブは現地市場の複数次元の制度的文脈に適合していなかった。このような
状況に際して、DENV 生産本部トップや設計部課長は、新製品の環境性能に着目し、
再生可能エネルギーとしての解釈可能性を検討していった。ケース・データでは、DENV
生産本部トップや設計部課長が現地人従業員の出身大学ネットワークを使い、現地大学
の研究者との非公式な関係性を深め、ヒートポンプの再生可能エネルギーとしての解釈
可能性を共有していった様子が描かれている。現地大学の研究者は、政治的な主導権を
最優先する政治家とは異なり、環境に配慮した社会システムの実装に理念を持っていた。
第５章 事例研究１ 分析
114
その点において、市場メカニズムを用いた環境技術の普及を目指した DENV 生産本部
の開発目標に共感する部分も多かった。また、この現地大学の研究者も政府や産業界と
ネットワークがあり、環境技術の普及を巡る多様なステークホルダーの潜在的な動向を
把握するブローカーとしての役割を果たしていた。このような資源動員プロセスの創意
工夫を通じて、DENV 生産本部は製品化の進展に不可欠な技術的・認知的支援を獲得
していったことが伺える。そして、彼らは、社内グループや研究者の知識や理念を創造
的に組み合わせ、複数のステークホルダーの利益に貢献可能な製品のコンセプト（環境
性と経済性の両立）や開発指針（環境技術の普及を通じた環境政策への貢献）を再構築
していったことが伺える。
上記で示した DENV 生産本部マネジャーの行動は、自社のイニシアティブを正当化
する制度的文脈を形成するうえで重要な土壌を作る役割を果たしていたことが伺える。
このことは、これらの行動が実行された製品化段階後期において、DENV 生産本部が
本国親会社の関連事業部、および現地市場の消費者レベルでの認知的支援を獲得したと
いうケース・データからも明らかである。以上のことから、製品化段階初期に直面した
正当性の問題に対応して DENV 生産本部マネジャーが取った行動は、①自社の活動を
評価する支持アクターの動員（社内グループの動員）、②自社の活動を正当化する代替
的な解釈の定義（現地大学の研究者との再生可能エネルギーとしてのヒートポンプ技術
の解釈可能性の共有）であり、これらの行動が進展プロセスを通じて相互作用し、複数
のステークホルダーに貢献可能な開発活動の指針やコンセプトの形成を促進したこと
が考察される。また、その結果として DENV 生産本部のイニシアティブと多国籍企業
内外の潜在的な制度的文脈とのリンケージが行われ、正当性の問題が解消されていった
可能性が考えられる。
役割獲得段階における制度的問題の克服
2.3 の分析結果から役割獲得段階初期に DENV 生産本部が直面した正当性の問題は、
役割獲得の進展に伴って解消されていったことが確認された。以下では、役割獲得段階
初期から後半にかけて、DENV 生産本部マネジャーが実践した意思決定、思考様式、
組織的取り組みに焦点を当て、彼らの行動がどのように正当性の問題の克服に寄与した
のかを分析していく。2.3 の分析結果を見ると、役割獲得段階初期に、DENV 生産本部
が重要な内外ステークホルダーの支援・支持を獲得できないという問題に直面していた
ことが示されている。この問題の背景には、DENV 生産本部のイニシアティブが多国
籍企業内外の高次元な制度的文脈に適合しておらず、ステークホルダーの理解や評価を
獲得することが難しいという制度的な要因があった。この問題に対して、ケースでは、
DENV 生産本部マネジャーが、対内的・対外的に異なる戦略的行動を通じて、克服を
試みていたことが示されている。
第５章 事例研究１ 分析
115
第一に、DENV 生産本部のイニシアティブは、本国親会社で構築・共有されていた
全社レベルの制度的文脈と適合していなかったが、DENV 生産本部のトップや設計部
課長は、自分たちの製品や活動により高次元な意義を付与し、社内ステークホルダーに
働きかけることによって、制度的文脈を能動的に変容させていった。ケース・データを
見ると、彼らは DENV の立地優位性に基づいた新たな貢献的役割を新たに再定義し、
DIL 経営陣に対して提案したことが示されている。すなわち、DENV が環境先進地域
である欧州に立地していること、また暖房・給湯製品開発ノウハウを蓄積していること
を強みとして、グローバルな環境配慮型暖房・給湯事業を展開するうえでの中核拠点と
してグループに貢献する役割を再定義したのである。再定義された DENV の役割は、
定例会議や拠点長会議の場や、DIL 経営陣や技術顧問との対話を介して、共有されて
いった。これらの行動は、本国親会社やグループ全体の認識や革新にも変化を及ぼし、
ダイキン工業の国際製品開発体制の移行を促進する１つの原動力になったことが示さ
れている。このことは、DENV 生産本部の達成成果や提案を見聞した他拠点のマネジ
ャーが、海外子会社の市場機会追求の重要性を認識するようになったことからも明らか
である。このような社内の認識の変化や革新は、新しい製品開発体制、規範や価値観が
形成される１つのトリガーとなった可能性が考えられる。第二に、DENV 生産本部の
イニシアティブは、欧州地域、各国の政策レベルの制度的文脈と適合していなかったが、
DENV 生産本部トップや設計部課長は、再生可能エネルギーとしての自社製品の解釈
可能性を拡大し、より多様なステークホルダーの利害にリンケージする共通価値を形成
していったことが明らかにされている。ケース・データを見ると、彼らは、政策立案に
関係する担当者、企業・大学・公的機関の研究者、環境団体との対話を重ねていった。
そして、再生可能エネルギーとして、欧州の環境政策に貢献する自社製品の再定義と実
現可能な政策への提案を積極的に行った。この対話の場では、多様なアクターの利害や
関心が橋渡しされる形で議論が進められていった。このような行動を通じて、DENV
生産本部マネジャーは自分たちの活動や製品が地域・国の政策レベルで認められる制度
的文脈を能動的に形成していった。これは、以降にヒートポンプの支援が EU 議会の立
案プロセスに織り込まれ、再生可能エネルギーとして普及を後押しするインセンティブ
制度や市場の規範が各国市場で形成されていった点からも明らかである。このような現
地市場のステークホルダーの認識・態度の変容は、DENV 生産本部が投入した環境配
慮型製品の社会・経済的な価値を承認し、代替的な規範や価値観が形成されていく１つ
のトリガーとなったことが考えられる。以上のことから、役割獲得段階初期に直面した
正当性の問題に対応して、DENV 生産本部マネジャーが取った行動は、①イニシアテ
ィブを評価する社内アクターに対して、自分たちの活動により高次元な適切な意義を付
与し、提示する（DIL 経営陣に向けた新しい貢献的役割の提示）、②自分たちの製品・
活動を正当化する代替的な解釈の拡大（多様な現地アクターとの、再生可能エネルギー
第５章 事例研究１ 分析
116
としてのヒートポンプ技術の解釈可能性の共有）であり、これらの行動が相互作用した
結果、イニシアティブの意義を理解・評価するような、内外ステークホルダーの認識・
態度の変容を促進したことが考察される。そして、役割獲得段階初期から後期にかけて、
DENV 生産本部のイニシアティブと多国籍企業内外の潜在的な制度的文脈とのリンケ
ージが行われ、正当性の問題が解消されていったことが考察される。以上のような分析
結果を要約したものが表 5-5 である。
117
表 5-5 制度的問題を克服する海外子会社マネジャーの行動（※濃斜線部分）
段階
多国籍企業内部の支援・支持の有無
（重要なアクター） 全社レベル
関連事業部レベル
現地市場の支援・支持の有無
（重要なアクター） 政府・地域
企業・顧客・消費者
製品化
（本社生産本部・グロ戦事業部） （経営陣・グループ会社）
（現地企業・消費者）
（EU議会・各国政府）
初期：
2002年〜
2004年
・技術的支援の欠如
・認知的支援の欠如
・環境法規制遵守規範の不均一
・認知的支援の欠如
・規制的圧力
・認知的・政策的支援の欠如
・認知的支援の欠如
正当性の問題（製品化活動の継続が困難）
・本国親会社関連事業部内の技術者グループにアクセスし、従来と ・ヒートポンプの環境性能に着目し、持続可能な社会モデルを理想
は異なる組織形態で開発活動に動員。
とする研究者グループにアクセスし、開発活動に動員。
後期：
2004年〜
2006年
（本社生産本部・グロ戦事業部）
・技術的支援の獲得
・認知的支援の獲得
（現地企業・消費者）
・環境法規制遵守規範の不均一
・認知的支援の獲得
（EU議会・各国政府）
・規制的圧力
・認知的・政策的支援の欠如
製品化段階における正当性の問題解消
役割獲得
初期：
2007年〜
2008年
（本社生産本部・グロ戦事業部） （経営陣・グループ会社）
・認知的支援の欠如
・認知的支援の欠如
（現地企業）
・環境法規制遵守規範の不均一
（EU議会・各国政府）
・規制的圧力
・認知的・政策的支援の欠如
正当性の問題（新しい役割・アイデンティティ獲得が困難）
・経営陣に対し、自社の立地優位性と新規事業のノウハウが自社の ・懇話会を通じて再生可能エネルギーとしてのヒートポンプがもた
成長だけでなく、グループ全体の成長に結実する可能性を提示し、 らす共通価値について政策者、企業、研究者、環境団体との理解を
現地開発機能の高度化を再提案した。
形成、普及支援策を制度立案プロセスに織り込んだ。
（本社生産本部・グロ戦事業部）
後期：
2008年〜
2009年
国際化
2010年
・認知的支援の獲得
（経営陣・グループ会社）
・認知的支援の獲得
（現地企業）
・規制的圧力
・環境法規制遵守規範の形成
・認知的政策的支援の獲得
役割獲得段階における正当性の問題解消
一連のイニシアティブ達成
118
第６章 事例研究１ 結論
119
第６章 事例研究 1 結論
1. 本章の目的
本章の目的は、ケースの分析結果から、海外子会社のイニシアティブの進展プロセス
を説明する枠組みを提示することである。本章では、第一に、リサーチクエスチョンに
照らして分析結果を検討し、事例研究から明らかにされたこと(Findings)を明示する。
そして、海外子会社のイニシアティブが進展するプロセスを説明する命題、説明枠組み
の構築を試み、有効性と限界について検討する。第二に、導出された説明枠組みと先行
研究における枠組みとの比較検討を行う。そのうえで、事例研究の結論が海外子会社の
イニシアティブ研究に対してどのような貢献をもたらしたか、また、どのような限界が
今後の課題となるかについて言及したい。
2.事例研究 1 で明らかにされたこと
本研究のリサーチクエスチョンは、
（1）海外子会社のイニシアティブの進展プロセス
ではどのような制度的問題が生じるのか、
（2）海外子会社マネジャーはどのような行動
を通じてそれらの制度的問題を克服していくのかである。以下では、第２章で提示した
リサーチクエスチョンに従い、第５章の分析結果を整理する。そして、新たに明らかに
された発見(Findings)、およびそれに基づく命題(Proposition)を明示する。
2.1 海外子会社のイニシアティブの進展段階で生じる正当性の危機
本研究の１つ目のリサーチクエスチョンは、(1)海外子会社のイニシアティブの進展
プロセスではどのような制度的問題が生じるのかである。第５章で提示した分析結果を
見ると、海外子会社のイニシアティブは時系列によって、目的・活動内容・活動形態が
変化し、段階的に進展していくことが確認された。そして、それぞれの段階において、
進展プロセスを阻害する複数の制度的問題が存在することが明らかにされた。以下では、
海外子会社のイニシアティブの進展プロセスに伴う特有な制度的問題の特性について、
分析結果から明らかにされた発見（Findings）を述べる。
第５章の分析結果から事例研究 1 における海外子会社のイニシアティブは、
「製品化」、
「役割獲得」
、
「国際化」という歴史的局面を経て、進展していたことが明らかにされた。
そして、複数の段階において、多国籍企業内外のステークホルダーの支援・支持を獲得
第６章 事例研究１ 結論
120
できず、企業家的プロジェクトの存続や進展に不可欠な資源を動員することができない
問題―「正当性の危機」
（Suchman, 1995; Dijk et al., 2011）―に直面していたことが
確認された（図表 5-4）
。このような正当性の問題は、通常の企業レベルの企業家活動
で生じる制度的問題と比較して、どのような原因や特徴があるのだろうか。このような
正当性の問題が生じた場合、推進事業部マネジャーが遂行するプロセスマネジメントの
複雑性は、どのように増大するのだろうか。海外子会社のイニシアティブの進展段階で
発生する正当性の問題について、本質を特徴付ける発生原因や、推進事業部マネジャー
が迫られるマネジメントの複雑性という観点から述べる。
Findings1:「正当性の危機」の原因となる多国籍企業内外の制度的文脈
事例研究 1 の分析結果を見ると、海外子会社のイニシアティブの進展に伴って活動に
求められる正当性の性質が時系列-多次元で変化していたことが垣間見られる。そして、
このような変化によって、海外子会社の推進事業部マネジャーが対応するべきプロセス
マネジメントの複雑性が増大していたことが見て取れる。
①活動に求められる正当性の変化（時系列）
第一に、海外子会社のイニシアティブの進展に伴って活動に求められる正当性の性質
が時系列で変化していた点について述べる。事例研究 1 のケースでは、DENV 生産本
部のイニシアティブの目的・内容・形態が時系列で変化していたことが確認されており、
「製品化」段階（現地市場向け製品開発）から「国際化」段階（他国市場への販売）へ
の直線的な進展は見られなかった。むしろ、ケース・データからは、海外子会社が従来
の役割や市場・事業のスコープを拡張して新規事業を推進していくうえで、その目的に
見合う役割や事業アイデンティティを確立できず、そのギャップに苦労するという様子
が垣間見られた。このことから、海外子会社はイニシアティブを推進していくうえで、
新しい製品や事業を開発する「製品化」プロセスだけでなく、国際展開するうえで適切
な役割や事業アイデンティティを確立していく「役割獲得」プロセスを経験することが
明らかにされた。このようなイニシアティブに求められる活動の正当性の性質の変化は、
海外子会社推進事業部マネジャーが対応するべき活動現場のマネジメントの複雑性を
大きく増大させていたことが考察される。
②活動に求められる正当性の変化（多次元）
第二に、海外子会社のイニシアティブの進展に伴って活動に求められる正当性の性質
が多次元で変化していた点について述べる。事例研究 1 のケースでは、イニシアティブ
の進展に伴って多国籍企業内外の制度的文脈の絶え間ない相互作用が生じていたこと
が確認されており、
「多国籍企業内部」、
「現地市場」における多次元な制度的文脈の変
第６章 事例研究１ 結論
121
化に対応しなければならなかった状況が示されている。ケース・データからは、DENV
生産本部が多次元な制度的文脈の中でも本国親会社、現地市場における重要なアクター
が担う制度ロジックに対して、戦略的に対応していく必要があった様子が見て取れる。
まず、DENV 生産本部が対峙していた多国籍企業内部の制度的文脈を考察していく。
ケースを通して、DENV 生産本部は、
「異質な制度ロジックを持つサブグループが複数
存在している」という「異種性」の高い制度的文脈（Battilana & D’Aunno, 2009）に
対峙していたことが考えられる。例えば、製品化段階では、DENV 生産本部によるイ
ニシアティブと本国親会社の関連事業部レベルの制度的文脈は適合していなかったが、
その中の技術者グループが DENV 生産本部の取り組みを聞きつけ、ユニークさや潜在
的可能性を前向きに評価していたことが示されている。社内の技術者グループは、本国
親会社の制度ロジックに埋め込まれていたものの、技術的観点からプロジェクトの面白
さを見抜き、支援するアクションを起こすことができる複眼的思考を持っていた。また、
役割獲得段階では、DENV 生産本部によるイニシアティブが本国親会社の関連事業部全社レベルの制度的文脈に適合していなかったが、これまでの達成成果を高く評価して
いた経営陣や技術顧問は提案が通りやすいような”ストーリー”を描くことを助言し、認
知的な支援を示していたことが示されている。このような「異種性」の高い制度的文脈
が背景となって、時系列で段階的に進展する海外子会社のイニシアティブは一元的な社
内アクターの理解・評価を獲得できず、活動の存続や進展に不可欠な支援・支持を必要
なタイミングで獲得することが困難な状況が生じていたことが考えられる。
次に、DENV 生産本部が対峙していた現地市場の制度的文脈を考察していく。欧州
では、1990 年代後半から政府、企業、地域社会が一体となって社会問題を解決してい
くトリプル・ボトムラインの概念が浸透しており、政府、企業、消費者・地域の環境問
題に対する意識は相対的に高かったことが伺える。しかし、特定の環境問題解決を巡る
各アクターの解釈は多様に異なり、
「代替的な利害、規範、信条が同時に共存している」
という「多様性」の高い制度的文脈（Jarzabkowski, Matthiesen, & Van de Ven, 2009）
が横たわっていたことが考えられる。制度的文脈の「多様性」とは組織内部のアクター
間の利害関係に見られる概念であるが、当該企業が対峙している個々の制度アクターの
利害関係に焦点を絞った場合、多次元な現象に応用可能であることが考えられる。
DENV 生産本部が対峙していた欧州市場の制度的文脈として、(1)欧州全体で代替エネ
ルギーの普及や工業製品のエネルギー効率規制が進められていた一方、(2)推進するべ
き代替エネルギーの選択や、企業の環境法規制遵守に対する評価基準は各国政府の解釈
に委ねられていた、(3)欧州の空調市場は発達が遅く、(2)の解釈の差異も原因となって、
現地空調メーカーの環境技術への投資の程度にはバラツキがあった。(4)欧州の消費者
は環境性能を重視していたが、一方で、もう１つの価値判断基準である初期費用も重視
していたことが事例として挙げられる。このことから、環境問題解決の重要性に関する
第６章 事例研究１ 結論
122
各アクターの共通認識は形成されていたが、問題解決の手段・技術やその程度に関する
各アクターの解釈が、多様に異なっていたことが確認できる。このような「多様性」の
高い制度的文脈が背景となって、海外子会社のイニシアティブは一元的な現地アクター
の理解・評価を獲得することが難しく、活動の存続や進展に不可欠な支援・支持を必要
なタイミングで獲得することが困難な状況を生じていたことが考えられる。このような
イニシアティブに求められる活動の正当性の変化は、推進事業部マネジャーが正当性を
求めるべきステークホルダーの重要性や緊急性も変化させるため、活動のマネジメント
の複雑性を大きく増大させていたことが考察される。
Proposition1：海外子会社のイニシアティブの進展段階で生じる正当性の危機
上記の議論から、海外子会社のイニシアティブの進展段階に伴う正当性の変化（時系
列-多次元）は、複雑な制度的文脈に対峙する海外子会社の企業家活動に特徴的な現象
であり、推進事業部マネジャーが対応するべきマネジメントの複雑性を増大させる１つ
の要因となることが考えられる。とりわけ、多次元な正当性の変化が、深刻な正当性の
問題を発生させることが考察され、その背景には制度的文脈の「異種性」、
「多様性」と
いった特殊な性質があることが考えられる。
関連する先行研究では、海外子会社のイニシアティブの達成結果として海外子会社の
能力や役割が進化すると認識されており、イニシアティブの達成と役割獲得は未分化の
ものとして捉えられている（Birkinshaw et al., 1998; Ambos et al., 2010）。この点に
関して、上記の議論では、海外子会社のイニシアティブが段階的に進展していくこと、
そこでは多国籍企業内外の制度的文脈とのリンケージが必ずしも上手くいかないこと
が示唆されており、推進事業部マネジャーが直面する経営上のジレンマが示されている。
さらに、リンケージが上手く行われにくい原因として、多次元な制度的文脈がさまざま
に異なる性質を持っていることを特定しており、
「異種性」
、「多様性」という性質が、
重要な内外ステークホルダーの支援・支持を必要なタイミングで一元的に獲得していく
ことの難しさを引き起こしていることが示唆されている。以上の議論を踏まえ、本研究
の１つ目のリサーチクエスチョンに対して、次のような命題を提示する。
P１：海外子会社のイニシアティブとのリンケージを阻害する多国籍企業内外の制度的
文脈（①異種性、②多様性）が原因となり、推進事業部マネジャーは複数次元の正当
性の危機に直面する。
以上の考察をまとめたものが、表 6-1 である。
6-1
第６章 事例研究１ 結論
124
2.2 正当性の危機を克服する海外子会社マネジャーの行動
本研究の２つ目のリサーチクエスチョンは、(2)海外子会社のイニシアティブの進展
段階で生じる正当性の問題を克服する海外子会社推進事業部マネジャーの行動である。
第５章で提示した分析結果を見ると、海外子会社のイニシアティブの進展段階で生じる
複数次元の正当性の問題に対して、海外子会社推進事業部マネジャーはそれぞれ異なる
戦略的行動を実践し、克服を試みることが確認された。以下では、海外子会社のイニシ
アティブの進展プロセスに伴う正当性の問題を克服する海外子会社マネジャーの行動
について、分析結果から明らかにされた発見（Findings）を述べる。
第５章の分析結果から、事例研究１における海外子会社のイニシアティブの進展段階
に伴って複数次元の正当性の問題が生じたことが確認された。しかし、それらの問題は、
海外子会社推進事業部マネジャーの戦略的行動によって克服されていたことが明らか
にされた。そして、それらの問題が乗り越えられていったことによって、海外子会社の
イニシアティブも段階的に進展し、達成されたことが確認された。彼らは、どのような
正当性の問題に対してどのような行動で対応したのか。また、そのような行動は、どの
ようなメカニズムを通じて問題の解消に寄与したのか。海外子会社のイニシアティブの
進展プロセスに伴う正当性の問題を克服する海外子会社推進事業部マネジャーの行動
について、対峙していた正当性の問題に応じた行動特性と効果という観点から述べる。
Findings２：原因の異なる「正当性の危機」に対応する海外子会社推進事業部マネジ
ャーの行動
2.1 の議論でも述べたとおり、事例研究１のケースの場合、推進事業部である DENV
生産本部のトップや設計部課長は、
「多国籍企業内部」、「現地市場」の二元的の制度的
文脈に対峙していたことが示された。そして、さらにそれらの二元的な制度的文脈にも
それぞれに異なる制度アクターの利害関係、規範、市場の体系が反映されていたことが
示された。2.1 の議論では、DENV 生産本部のイニシアティブと多国籍企業内外の制度
的文脈とのリンケージが行われにくい背景として、制度的文脈の「異種性」、「多様性」
という性質がステークホルダーの支援・支持を必要なタイミングで獲得していくことの
難しさを引き起こしていることが示唆されている。ケース・データでは、これらの性質
の異なる制度的文脈が背景となって生じた「正当性の危機」に対応して、DENV 生産
本部のトップや設計部課長が異なる戦略的行動を通じて克服を試み、自分たちの活動の
正当性を確保していった様子が描かれている。以下では、原因の異なる「正当性の危機」
に対する彼らの行動特性と効果について述べる。
①異種性の高い制度的文脈から生じる「正当性の危機」と選択行動
2.1 で議論したように、DENV 生産本部が対峙していた「多国籍企業内部」の制度的
第６章 事例研究１ 結論
125
文脈は「異なる制度ロジックを担うサブグループが複数存在する」という「異種性」
（Battilana & D’Aunno, 2009）の高い性質を帯びていた。例えば、製品化段階では、
本国親会社の関連事業部は、DENV 生産本部のイニシアティブを前向きに理解・評価
していなかったが、その中の技術者グループは技術者的観点から取り組みのユニークさ
や潜在的可能性を前向きに評価していたことが示されている。また、役割獲得段階では、
DENV 生産本部のイニシアティブが本国親会社の関連事業部-全社レベルの制度的文脈
に適合していなかったが、これまでの達成成果を高く評価していた経営陣や技術顧問は、
提案が通りやすいような”ストーリー”を描くことを助言し、認知的な支援を示していた
ことが示されている。しかし、このような「異種性」の高い制度的文脈は、海外子会社
のイニシアティブが社内アクターの理解・評価を一様に獲得できず、活動の存続や進展
に不可欠な支援・支持を必要なタイミングで獲得することが難しい問題の原因になって
いたことが考察される。
このような正当性の問題に直面していた DENV 生産本部マネジャーは、
「選択」行動
を通じて危機の克服を試みていたことが考えられる。「選択」行動とは「推進アクター
が企業家活動を評価する社内の支持グループを探索し、企業家活動の方向を支持グルー
プが優先する利害、規範、信条に向けて修正していく行動」
（Suhman, 1995）である。
ケース・データでは、製品化段階において DENV 生産本部トップや設計部課長が活動
を理解・評価してくれる冷媒制御グループに探索・アクセスし、非公式の組織形態（バ
ーチャル・チーム）で開発活動に動員していった。マネジャーの行動に説得された冷媒
制御グループのリーダーは所属部門の上司を説得し、DENV 生産本部開発チームへの
技術的支援を行った。冷媒制御グループ・リーダーは複数の制度的文脈に適合的に振る
舞い、本国親会社、DENV 双方の利益や優先順位を調整、橋渡しをするブローカーの
役割を果たす存在であった。DENV 生産本部は、恊働プロセスを通じて本国親会社が
求める手順、品質基準を学習し、承認され易い”売れるストーリー”を構築していった。
一方で、冷媒制御グループもまた恊働プロセスを通じて開発チームの目指す開発の理念
や目標を理解し、手掛けている製品のユニークさを見出していった。このように、DENV
生産本部は、従来と異なる資源動員プロセス（手段や手続き）を使って自分たちの活動
を評価する制度アクターを動員し必要最低限の資源を獲得すると同時に、そのプロセス
を通じて活動の目的や内容、形態を関連事業部レベルの制度的文脈に合わせて調整して
いったことが明らかにされた。
また、ケース・データでは、役割獲得段階において本国親会社の経営陣・関連事業部
が DENV 生産本部による役割の提案に対して、それぞれ異なる反応を示していたこと
が示されている。本国親会社経営陣は DENV の達成成果を高く評価していたものの、
グローバル戦略本部の事業戦略との関係上で役割進化の意義を明確にする必要がある
と認識していた。グローバル戦略本部も、重点的な中国・米国事業への貢献を明示する
第６章 事例研究１ 結論
126
べきであると認識していた。このような反応に対応して、DENV 生産本部のトップや
設計部課長は役割の進化が自社の成長のみに寄与するのはなく、環境先進地域での立地
優位性や蓄積された環境配慮型製品開発ノウハウを梃子に、中国・米国地域での新しい
暖房・給湯市場機会の開拓に貢献できるという、高次元な”ストーリー”を描いてみせた。
そして、その”ストーリー”を経営陣や技術顧問との対話、あるいは定例会議などの場で
積極的に発信し、社内のパワフルアクターに訴求していった。ちょうど、グループ全体
の国際研究開発体制が転換期を迎えており、DENV 生産本部の達成成果を見た他拠点
のトップの間にも、開発活動の最寄り化に向けた意識が高まっていた時期でもあった。
このような多国籍企業内部における海外子会社の貢献役割に対する認識・態度の変容は、
グループ全体の海外事業戦略の転換を促進する１つの主要因となった。これらの行動や
変化が相互作用した結果、DENV 生産本部は高度な開発機能を獲得し、DENV は組織
上の自律性を獲得した。このように、DENV 生産本部マネジャーが自分たちの活動を
理解・評価してくれるアクターに向けて、より承認されやすい”全社的なストーリー”を
提示したことによって既存の制度的文脈が変容していき、提案が支持される規範や認識
が形成されていったことが分かる。以上のことから、「異種性」の高い制度的文脈から
生じる正当性の問題に対応して、海外子会社推進事業部マネジャーは、「選択」行動を
通じて危機の克服を試みることが明らかにされた。
②多様性の高い制度的文脈から生じる「正当性の危機」と再構成行動
2.1 で議論したように DENV 生産本部が対峙していた「現地市場」
の制度的文脈は、
特定の環境問題解決を巡る各アクターの解釈が多様に異なり、「代替的な利害、規範、
信条が同時に共存している」という「多様性」の高い制度的文脈（Jarzabkowski,
Matthiesen & Van de Ven, 2009）であった。例えば、欧州全体で代替エネルギーの普
及や工業製品のエネルギー効率規制が進められていた一方、代替エネルギーの選択や企
業の環境法規制遵守に対する評価基準は各国政府の解釈に委ねられていた。そのため、
現地空調メーカーの環境技術への投資の程度にバラツキがあった。また欧州の消費者は、
環境性能を重視する一方で、もう１つの価値判断基準である初期費用も重視していた。
このような「多様性」の高い制度的文脈は、海外子会社のイニシアティブが現地アクタ
ーの理解・評価を一様に獲得できず、活動の存続・進展に不可欠な支援・支持を必要な
タイミングで獲得することが難しい問題の原因になっていたことが考察される。
このような正当性の問題に直面していた DENV 生産本部マネジャーは、
「再構成」を
通じて危機の克服を試みていたことが考えられる。「再構成」行動とは「推進アクター
が企業家活動を新しい解釈や思考、定義、象徴を用いて、既存のステークホルダーとの
利害関係、規範、信条との結合を再構成していく行動」（Dougherty & Heller, 1994）
である。ケース・データでは、DENV 生産本部トップや設計部課長が採用したヒート
第６章 事例研究１ 結論
127
ポンプ技術の環境性能に着目し”再生可能エネルギー”として解釈・定義し、解釈可能性
の科学的根拠を現地大学の研究者と共に協創していったことが示されている。現地大学
の研究者は、多様な制度ロジックを担っているアクターの中でも中立性が高く、環境政
策評価に強い影響力を持つパワフルアクターであった。DENV 生産本部トップや設計
部課長は、研究者コミュニティの社会的立場を活用しながら、自分たちの製品の社会
的・経済的価値を科学的に立証し、複数の制度アクターに貢献可能なコンセプトを形成
していった。また、研究者から提供された欧州の環境政策や技術の動向に関する情報を
活用し、開発活動の指針を実現可能な方向に修正していった。さらに、懇話会を通じて、
研究者、政策者、現地企業の技術者、環境団体と対話を重ね、”再生可能エネルギー”と
してのヒートポンプ技術が欧州の政策や代替エネルギー市場の活性化にもたらす貢献
について共通の認識を形成していった。このように、DENV 生産本部マネジャーは、
新しい解釈や定義を用いて、自分たちの企業家活動の目的や内容を多次元の制度的文脈
にリンケージさせていったことが明らかにされた。また、そのプロセスを通じて、自分
たちの企業家活動の方向を制度的文脈の動向に適合させるべく修正していったことも
明らかにされた。上記のような DENV 生産本部マネジャーの行動と制度的文脈が相互
作用した結果として、EU 議会はヒートポンプ技術を再生可能エネルギーとして承認し、
各国政府はインセンティブの導入を決定した。このことは、DENV の後続製品の売上
成長につながり、環境技術企業としての企業アイデンティティの確立にもつながった。
すなわち、DENV 生産本部マネジャーは単純亜既存の制度的文脈への適合を超えて、
自分たちの技術や活動が正当化される新しい解釈や定義を提示し既存の制度的文脈と
統合する「再構成」行動を実践することによって、正当性の危機を克服していったこと
が明らかにされた。
Proposition 2：正当性の危機を克服する海外子会社マネジャーの行動
以上の議論から、海外子会社のイニシアティブの進展段階に伴う正当性の問題を克服
する海外子会社推進事業部マネジャーの対応行動が、問題の原因に応じて異なることが
明らかにされた。すなわち、制度的文脈の「異種性」、
「多様性」に対応して、それぞれ
「選択」、
「再構成」という行動が効果を発揮していたことが示された。このような行動
には、複雑な制度的文脈に対峙した海外子会社の企業家活動に特徴的な側面が見られる。
関連する先行研究では、海外子会社のイニシアティブを達成していく承認プロセスと
して、対内的/対外的、明示的/暗黙的という象限から分析が行われているが(Birkinshaw,
1997)、それ以外の軸は検討されていない。以上の議論では、複雑な相互作用を見せる
多国籍企業内外の制度的文脈の時系列-多次元な変化を汲み取り、それらの変化が原因
となって生じる異なる正当性の問題に対応する、個別具体的なマネジャーの行動を示唆
している。これは、同時に海外子会社推進事業部マネジャーが単純に「多国籍企業内部」
第６章 事例研究１ 結論
128
「現地市場」という二元的な制度的文脈のパターンに対応しているだけでなく、実際は
各アクターの利害関係の有り様に応じた、きめ細やかな対応行動を実践していることが
示唆されている。そのため、単純に既存の制度的文脈に従うのではなく、手持ちの資源
を活用するブリコラージュ的方法であったり、資源動員プロセスの創意工夫であったり、
あるいは新しい解釈や定義を使うことによる印象管理であったりと、実に様々な戦略的
行動を通じて、正当性の問題を乗り越えていく様子が浮き彫りにされた。以上の議論を
踏まえて、２つ目のリサーチクエスチョンである、(2)海外子会社のイニシアティブの
進展プロセスに伴う制度的問題を克服するうえで、海外子会社マネジャーはどのような
克服行動を取るのかという問いに対し、次のような命題を導出する。
P２：海外子会社のイニシアティブの進展プロセスに伴う制度的問題を克服するため、
海外子会社推進事業部マネジャーは、①異種性の高い制度的文脈では選択行動、②多
様性の高い制度的文脈では再構成行動を通じて、企業家活動の正当性を能動的に構築
する。
以上の考察、結論をまとめたものが、表 6-2、図 6-1 である。
6-2
DENV
DENV
DENV
DENV
6-1
第６章 事例研究１ 結論
131
3. 説明的枠組みの提示
3.1 海外子会社のイニシアティブの進展プロセスの説明的枠組み
前節では、事例研究 1 の結果から、海外子会社のイニシアティブが進展するプロセス
を制度論的視点から捉えることによって、海外子会社のイニシアティブに関連する先行
研究では解明されてこなかった制度的問題、および海外子会社マネジャーの克服行動の
メカニズムとプロセスが解明された。また、きわめて複雑な制度的文脈に対峙している
海外子会社の企業家活動では、一般的な企業による企業家活動よりも多様な制度的問題
が確認され、海外子会社マネジャーによる多様な克服行動パターンが観察されることも
明らかにされた。ここでは、事例研究１から導かれた命題に基づき、制度論的視点から
捉えた海外子会社のイニシアティブの進展プロセスについて、プロセスに伴って生じる
正当性の問題、および海外子会社推進事業部マネジャーの克服行動から説明する枠組み
を構築する。
第一に、海外子会社のイニシアティブが進展するプロセスでは、求められる正当性が
変化するため、複数次元の正当性の危機が生じることが示唆された。そして、その背景
として、正当性を求めるべき制度的文脈が時系列-多次元に応じて変化し、
「多国籍企業
内部」
「現地市場」という二元性だけでなく、
「異種性」、
「多様性」という制度アクター
間の利害関係が色濃く反映されることが示唆された。
第二に、上記の危機を克服するために、海外子会社推進事業部マネジャーは、
「選択」、
「再構成」という異なる戦略的行動を通じて、既存の制度的文脈に働きかけ、ステーク
ホルダーの態度・認識に影響を及ぼし、自社の活動が支持されうる制度的文脈を社会的
に構築していくことが明らかにされた。
以上の結論をまとめて、海外子会社のイニシアティブが進展するプロセスを説明する
概念間の関係性を図式化したものが、図 6-2 である。
6-2
第６章 事例研究１ 結論
133
3.2 説明的枠組みの限界
上記に記した海外子会社のイニシアティブの進展プロセスを説明する枠組みは、従来
の先行研究では充分に考慮されていなかった海外子会社を取り巻く制度的文脈の影響
との相互作用を含んでおり、また管理可能な海外子会社推進事業部マネジャーの行動が
制度的文脈に及ぼしうる影響を示している。以上の点を踏まえると、しかし、その一方、
事例研究 1 から導かれた枠組みには限界があることも確かである。その限界点として、
上記の枠組みの適用可能性を決定する条件が明らかにされていないことである。これら
の限界を克服し、実用性の高い説明枠組みを構築するためには、複数の事例を収集し、
枠組みの適用可能性を検証する必要がある。
4. 事例研究 1 の貢献と限界
4.1 事例研究 1 の貢献
理論的貢献：海外子会社のイニシアティブに関連する研究への貢献
海外子会社のイニシアティブ（Birkinshaw, 1997, p.207）の概念を用いた研究では、
海外子会社のイニシアティブの定義、促進要因、結果という側面から、その実態の解明
が進められてきた。一方、第２章で指摘したとおり、進展プロセスに関連する研究は、
Birkinshaw (1997)以降、理論研究・実証研究の両側面が蓄積されていない。しかし、
多国籍企業内部、現地市場という二元的な制度環境に埋め込まれている海外子会社が、
革新的な企業家活動を実行、推進する場合、その進展過程では多次元な制度的文脈との
摩擦が生じ、既存のステークホルダーの利益や優先事項との矛盾や対立、不一致などの
制度的問題が生じる可能性が高まることが推察される。本研究は、海外子会社のイニシ
アティブの進展プロセスを理解する新しい視点として、制度論研究における正当性
（Suchman, 1995）の概念を援用することによって、海外子会社のイニシアティブに
関連する先行研究では捉えられていなかった経営課題とマネジメント手法を提示する
ことを目的としている。事例研究 1 は、海外子会社のイニシアティブの進展プロセスに
おいて生じる正当性の問題と、問題を克服する海外子会社マネジャーの行動を特定し、
正当性の問題の発生、および克服のメカニズムを説明する命題を帰納的に導出している。
そのうえで、海外子会社のイニシアティブの進展プロセスを、制度論的視点から新たに
捉え直し、説明する枠組みを提示している。したがって、事例研究 1 は、海外子会社の
イニシアティブに関連する研究では解明されていない①海外子会社のイニシアティブ
の進展プロセスを、②新しい理論的視点である制度論的視点から理解する枠組みを提示
したという点において理論的貢献を持ちうる。
現象的貢献
第６章 事例研究１ 結論
134
(1)既存の役割を超えた海外子会社イニシアティブの事例提示
事例研究 1 では、海外子会社のイニシアティブに関連する諸研究で観察されていない
現象が確認された。その１つが、従来の役割を超えて市場機会を追求する海外子会社の
有り様と、そのジレンマである。多くの先行研究では、海外子会社のイニシアティブの
前提条件として、本国親会社から付与された役割、あるいは海外子会社が蓄積してきた
実績のある経営資源や国際市場におけるリーダーシップなどの経路依存的な所有資産
が挙げられている（Birkinshaw et al., 1998）
。そのため、海外子会社が、付与・期待
されている役割を超えて、実績のない市場に新規参入する企業家活動における経営課題
やジレンマは問題視されてこなかった。事例研究 1 のケースは、新製品開発や国際展開
を担った経験がない海外子会社が本国親会社から期待された役割を超えて市場機会を
追求し、達成できた希少な成功事例を示している。このような海外子会社は、各段階の
イニシアティブに見合った実績や能力、役割が伴っていないことが大きな障害となって、
多国籍企業内外のステークホルダーの評価や理解を獲得できないジレンマに直面する
ことが示された。このような観点から、事例研究 1 は、海外子会社のイニシアティブに
関連する諸研究では観察されていない①実績、能力、役割が伴わない海外子会社による
イニシアティブの成功事例、およびそこで生じる②経営上のジレンマを提示した点で、
現象的貢献を持ちうる。
(2)環境配慮型製品開発・普及の事例提示
事例研究 1 では、企業戦略や関連事業部、市場動向だけでなく、各国・地域レベルの
政策や国際的世論の影響を受けやすい製品・事業の開発事例として、環境配慮型製品の
開発事例を取り上げている。環境配慮型製品開発事例は、海外子会社のイニシアティブ
に関連する諸研究、および企業レベルの企業家活動に関連する諸研究においては焦点が
当てられておらず、環境問題という多義的な社会問題を巡る多様なステークホルダーの
利害関係をマネジメントする戦略的プロセスに関する知見は充分に蓄積されていない。
一般的に、環境配慮型製品は社会全体に広く普及することによって、その効果も最大化
するとされている（OECD, 2009）。しかし、環境問題自体が社会的・経済的・地理的
要因が複雑に相互作用した結果であり、多義性を帯びたものであるため、環境配慮型製
品の価値も、ステークホルダーの立場や認識によって異なる。したがって、環境配慮型
製品を開発し、複数市場で普及させる企業家活動は、一般的な新製品の開発・普及活動
よりも多様なステークホルダーとの利害調整を必要とすることが考えられる。そして、
なおかつ、そのような活動が多次元な制度的文脈に対峙している海外子会社実行される
場合、海外子会社マネジャーには複雑なステークホルダー関係の戦略的なマネジメント
が求められる。事例研究 1 は、上記の先行研究では取り上げられていない今日的なビジ
ネス事例を分析対象としており、今後多国籍企業がリーダーシップを取るべきビジネス
第６章 事例研究１ 結論
135
による社会問題の解決の成功例を提示している点において現象的貢献を持ちうる。
実務的貢献
(1)組織印象の戦略的マネジメントに関する示唆
事例研究Ⅰでは、海外子会社のイニシアティブの進展プロセスについて、Birkinshaw
（1997）が調査・分析した本国親会社の承認プロセスに限定せず、本国親会社の関連
事業部や経営陣、現地市場の多様なステークホルダーの評価を獲得し、不可欠な支援を
獲得していく戦略的プロセスの全体像を明らかにした。事例研究 1 では、海外子会社の
イニシアティブの進展プロセスでは、正当性を求められる企業家活動と正当性を求める
制度的文脈が時間-次元に応じて変化することが明らかにされた。そして、海外子会社
マネジャーは段階毎に異なる背景や要因に起因する複数の制度的問題に直面すること
が確認された。したがって、海外子会社のイニシアティブが達成される過程においては、
市場機会の追求に留まらず、その活動に見合う組織上の役割やアイデンティティの獲得
といった組織印象のマネジメントが鍵であったことが解明された。事例研究 1 のケース
では、新製品の開発と市場投入が達成されてから国際化に至るまでの期間に、海外子会
社マネジャーが自分たちの製品や活動に適切な意義を付与し、発信すること（Bouquet
& Birkinshaw, 2008a）の重要性が示された。つまり、異なる利害や関心の担い手であ
る社内外のステークホルダーに向けた貢献やコミットメントを示すことによって
（Ling, Floyd & Boldridge, 2005）、彼らの評価を獲得する活動がイニシアティブ達成
の鍵要因であることが明らかにされた。上記の結果から、海外子会社推進事業部マネジ
ャーが留意するべきことは、
「何を達成するか」のみならず「どのように達成するか」
というプロセス面の印象管理にあることが示唆された。
(2)海外子会社マネジャーの行動に関する示唆
海外子会社のイニシアティブに関連する多くの研究では、分析の次元が組織レベル、
あるいは組織間レベルに設定されており、組織内部の個々人の行動が相互作用した結果
として海外子会社のイニシアティブを捉えようとする試みは少なかった。一方で、企業
レベルの企業家活動に関連する諸研究では、企業の新規市場参入における企業組織内部
の個々人の行動に焦点が当てられてきたが、海外子会社のイニシアティブという文脈に
おける個人レベルの行動特性については解明されていなかった。このような問題意識に
基づき、事例研究 1 は、海外子会社のイニシアティブの進展プロセスを分析の対象とし、
プロジェクトに関与した海外子会社推進事業部マネジャーの行動を分析の次元として
設定している。このようなリサーチデザインを設計することによって、事例研究 1 は、
海外子会社のイニシアティブに伴う正当性の問題を克服する行動特性を特定し、実務上
管理可能な戦術を提示している。事例研究 1 で明らかにされた「選択」や「再構成」は、
第６章 事例研究１ 結論
136
純粋に推進事業部マネジャーの行動だけを抽出しているため、他のプロジェクト事例へ
もある程度適用することができると考える。以上のように、実行可能な次元の問題解決
施策を示唆したという点において実務的貢献を持ちうる。
4.2 事例研究 1 の限界
事例研究 1 は、上記で述べたような理論的、現象的、実務的貢献を持ちうる一方で、
今後検討するべき課題も多く残されている。
(1)適用可能性条件の未提示
事例研究 1 では、個別具体的な１社ケースに基づいた詳細な時系列分析が行われた。
この戦術は、研究対象に対する洞察を深め、先行研究で解明されていない新たな発見を
見出すためには有効な手法である（Tripsas, 2009）。しかし、その一方で単一事例から
導出された命題、および説明的枠組みは一般化が困難であり、汎用性に乏しい点が限界
として挙げられる。事例研究 1 の結論から、これまで解明されてこなかった海外子会社
のイニシアティブの進展プロセスを説明する新しい枠組みが提示されたが、この枠組み
の適用可能性を決定付ける条件は提示されていない。他のプロジェクトでも同様の結論
が得られるのか。他の企業、業種、地域においても適用可能なのか。また、海外子会社
が置かれた組織的条件や、推進事業部マネジャーの属性が異なっても適用可能なのか。
このような問いに応えるためには、複数事例による事例間比較研究を行い、導出された
命題や枠組みの検証、補足、修正が必要である。
(2)データの収集源の限界
事例研究Ⅰでは、既に過去に起こった事例が分析対象とされており、主たるデータの
収集源は既存文献、および当時の関係者のインタビューといった回顧的（Retrospective）
なものに限定されている。そのため、海外子会社が実行した企業家活動の目的・内容・
形態やそれを取り巻く制度的文脈の変化に対して、海外子会社マネジャーはどのような
解釈、および再解釈を行いながら対応していったのかについて、現在進行形のデータが
不足している。多様なステークホルダーとの相互作用を通じて、多次元な制度的文脈を
解釈する海外子会社マネジャーの認識や行動に関するリアルタイムのデータは、本研究
が目的とする海外子会社のイニシアティブの進展プロセスをより深く理解するうえで、
重要な視点を提供するであろう。今後は、参与観察が可能な研究対象事例の収集を検討
することが課題である。また、事例研究１は、多様なステークホルダーとの利害関係を
分析対象に含んでいるにも関わらず、主たるデータの収集源は海外子会社マネジャーの
認識に基づくものである。今後は、プロジェクトに関与した海外子会社マネジャー以外
のアクターの認識も同時調査することによって、新たな角度から捉えることができる。
第７章 ＜補論＞
第７章 ＜補論＞
事例研究２
137
事例研究２
1. 本章の目的
本章の目的は、補論となる追加的事例研究を行い、事例研究 1 の結論に補足的見解を
追加することである。事例研究 1 は、帰納的アプローチによる単一事例研究を行うこと
によって、リサーチクエスチョンの探索的な解明を目的としている。補論となる追加的
事例研究では、事例研究 1 で導出された命題や説明的枠組みに関して、異なる事例での
新しい事実の発見や適用可能性の検討を目的としている。本章は、第一の補論として、
事例研究 1 で取り上げた企業の異なる地域の海外子会社において同時期に推進された
イニシアティブを取り上げる。そして、事例研究 1 の結論が、同一の企業/異なる海外
子会社の事例に適用可能であるか、どのような共通点や相違点があるのかを検証する。
本章では、第２節でケースの記述、第３節でケースの時系列分析を行う。そのうえで、
第４節で事例研究 1 との比較を行い、説明的枠組みを再検討する。
2. ケース
2.1 企業概要
事例研究２では、ダイキン工業の中国事業における地域統括事業会社の大金（中国）
投資有限公司（以下、大金中国投資）を中心として、ダイキン工業における中国事業を
対象事例として取り上げる。本国親会社であるダイキン工業の概要については、第４章
第２節の 2.1 を参照されたい。ダイキン工業の中国事業は、1995 年に、上海のミシン
メーカー上海協昌との合弁事業からスタートした177。上海協昌は、地理的に市場に近く、
異業種であることから経営はダイキン側に任せるという方針であった。そのため、商品
開発、製造、販売、サービスのすべてを一から始めなくてはならなかった178。既に中国
の家庭用空調市場では、日本企業、欧米企業が先行参入しており、熾烈な価格競争を繰
り広げている状況であった179。その一方、オフィス・店舗向けの業務用空調機を取り扱
うメーカーはほぼいなかった180。先行企業の苦戦を学習していた本国親会社の経営陣は、
競合が少なく、高価格な業務用空調市場から参入することを決定した181。1995 年に、
空調機の製造・販売を行う合弁会社、上海大金協昌空調有限公司（現在の大金空調）が
上海に設立され、1996 年には空調機の生産が開始された。
第７章 ＜補論＞
事例研究２
138
大金空調では、日本市場で培った既存製品や経営ノウハウが持ち込まれるだけでなく、
創業当初から現地事情に根付いた製品提案や生産方法、営業方法が確立されていった。
例えば、低価格の旧製品を中国市場に持ち込むのではなく、当時最先端機種を持ち込み、
新たな顧客を獲得していった。大金空調は、インテリアを重視する富裕層が多い住宅や
レストランに対しては、室内機が目立たない天井埋め込み型空調が提案された182。また、
大金空調は、競合企業が顧客として認識していなかった病院や大学の公共施設に着目し、
特殊な顧客ニーズを掘り起こしていった。上記の顧客を取り込むために大金空調の営業
部隊は、政府機関や大企業の本社が集中する北京に事務所を設置し、購買決定力の強い
公的機関の役人や設計事務所とのネットワークを構築していった183。特に、マンション
やビルの設計を担う設計院に対しては、内装を決定する設計段階から入り込み、デザイ
ンと調和した空調機の提案を行い、中国市場独自の営業方法を展開した184。最高級空調
機を入れた役人はそれを自慢するようになり、瞬く間に口コミで広まった185。こうして、
大金空調が投入した業務用空調機は「空調のベンツ」の異名を取るようになり、官公需
市場のトップシェアを占めるようになっていった186。
大金空調は、国土が広く、販売網が複雑に構築されている中国市場において、独自の
販売網を開拓していった。当時の中国では、借りたお金を返さないという慣習がはびこ
っており、外資系企業が販売代金回収に苦戦していた。そこで、大金中国の営業部隊は、
当時の空調業界初の前払い制の代金回収を考案した187。この前払い制を実行するために、
営業部隊は販売代理店を通すのではなく、独自の特約店ネットワークを開拓する戦略を
取った。彼らは、特約店のオーナーや従業員に対して研修会を開催し、取り付けや修理
の最新技術や納入事例を紹介し、顧客の個別ニーズに応じた提案型営業ができるように
熱心に教え込んでいった188。このことによって、特約店は利益と技術力の向上を見込め
るようになり、大金空調の製品を販売する意味やインセンティブが強化されていった。
これらの営業活動を推進したのは、大金空調に派遣された日本人の営業本部長・部課長
であったが、中国市場に特有な顧客ニーズや販売方法のアイデアを共に考え出したのは、
創業当初から大金空調立ち上げの中心的役割を担った中国人従業員であった189。彼らは、
人を基軸とするダイキン工業の経営理念に共感し、日本人社員との強い信頼関係を築き
上げていった190。中国人従業員の主体的な提案やアイデアを基に常識を破る独自の営業
手法を次々と展開していった大金空調は、2003 年に他社製品の回収・修理も扱うサー
ビス・ソリューションの事業を新規に立ち上げ、初の独資会社を設立した191。
生産方法に関しても、大金空調では独自の試みが行われていた。空調機生産工場では
日本の「ものづくり思想」が強要されず、現地人従業員の技能レベルや品質管理思想に
合わせた方法で生産ラインが管理されていた192。例えば、品質管理の方法に関しては、
検査員と作業員が共同で品質を改善するという本国親会社のマザー工場で確立された
品質管理方法は踏襲されていなかった。代わりに、ラインの検査員の比率を高め、市場
第７章 ＜補論＞
事例研究２
139
に流通する直前に全品検査ではじく効率的な方法が採用されていた193。これらの方法は、
従業員の自発性に基づいて工場全体で品質改善を行う文化が当たり前化している日本
のものづくり思想が中国の生産現場では通用せず、その一方で人件費が相対的に安いと
いう現地の生産活動に合理的な方法であった。そして、これらの方法は、日本式の生産
方法が当たり前化していた日本人生産本部課長に新たな視点を提供し、品質管理の概念
を再認識させるきっかけとなった。
このように、大金空調は本国親会社の既存製品や手法をそのまま持ち込むのではなく、
中国事業に適応した生産・販売・サービス活動を推進し、着実な成長を遂げていった。
1995 年の中国進出後、ダイキン工業は大金空調に続いて基幹部品や素材の製造拠点を
設立していったが、2001 年に設立された地域統括事業会社の大金中国投資が中国事業
を一元的に管理する体制に移行した194。2004 年、中国での空調事業売上高は 500 億円
に達し、外資系企業として業務用空調市場のトップシェアを獲得した。中国での空調事
業売上高はダイキン工業全体の約 10%であったが営業利益率は約 20%と高く、空調事
業全体でも最も高い営業利益率を稼ぐ事業へと成長していったのである195。
2.2 大金中国投資による環境配慮型製品市場への参入
家庭用インバータ搭載機市場への参入（2000 年半ば〜2009 年）
2004 年、創業に関わった中国人幹部による提案を受けて大金中国投資は、インバータ
搭載機を家庭用空調市場に新規投入し、これまで進出していなかった内陸部への進出を
決定した196。インバータとは、周波数変換装置であり、電圧・電流・周波数を制御する
技術である197。室温を細かく制御できるため、ノンインバータ機と比較して消費電力を
年間約 30%も節減することが出来る省エネ技術でもある198。当時、中国ではインバー
タ搭載機はノンインバータ機と比較して高価格であった。業務用空調市場では高価格帯
ブランドとして認知されていた大金中国投資が投入しようとしていたインバータ搭載
機は、
「高くて売れないであろう」というのが現地空調業界の一般的な認識であった199。
当時、中国の一般的な消費者は、省エネ意識が低く、環境性能よりも初期投資費（購入
価格）を重視する傾向が強かった200。そして、当時の家庭用空調市場を圧倒していたの
は強大な販売網を活用して低価格ノンインバータ機を投入していた大手空調メーカー
格力電器であり、インバータ搭載機の販売台数シェアは 4.5%程度であった201。それで
も、インバータ搭載の家庭用空調は、「快適さと省エネ性の両立」という側面から大金
中国投資が果敢に挑戦するべき機会であった202。このような背景から、2004 年大金中
国投資は家庭用空調市場にインバータ搭載機を新規投入することを決定し、大金空調で
の製造・販売を開始した。まず、大金中国投資の営業部隊は、中国全土に 2,500 店ある
特約店やマンション向けの営業を展開するプロショップに対して、高い省エネ技術や幅
広い品揃え、快適性や高級感を訴求していくことを教育した203。圧倒的な販売力と価格
第７章 ＜補論＞
事例研究２
140
競争力を誇る格力製品との差別化を図り、長期的に中国市場におけるインバータの認知
度が上がったときの商機を見越しての先取りの考えであった。また、低価格競争に陥り
がちな中国市場での営業活動において、顧客や消費者の特別なニーズを踏まえた製品や
サービスの提案を行うため、2005 年に上海市内にソリューションプラザを立ち上げた。
ソリューションプラザでは、普段消費者に触れる機会の少ない技術者が膝詰めで消費者
からニーズを聞き出し、新しい製品開発のアイデアを探っていった204。しかし、このよ
うな地道な営業努力にも関わらず、中国での家庭用インバータ搭載機の普及は予想以上
に困難であった。
参入当時の現地政府、企業、消費者の政策、規範、認知
(1)中央政府、および州政府の環境法規制と政策
中国政府は、1990 年代半ばから持続可能社会の構築に向けた政策を検討してきた。
しかし、1990 年代初期では、中央政府による企業の環境破壊に対する一律な法規制は
敷かれていなかった。実際のところ、企業による環境破壊行為の取り締まりは、州ごと
の補償金制度に基づいた柔軟な取り締まりに任されていたのである205。その理由として、
環境規制を厳格化することによって経済発展と雇用創出の速度が鈍化することを中国
政府が恐れていたためであった206。しかし、世界最大の生産拠点であり、市場としても
世界最大規模となっていた中国は、2000 年代初頭には世界最大の CO2 排出国となった。
当時、国際的な規制措置目標は義務化されていないものの、温暖化対策に取り組むべき
主要国家の社会的責任は年々大きくなっていた207。このような国際世論の潮流に従い、
2000 年半ば以降、中国政府は環境問題に関する規制強化と政策的支援を実施し始めた。
そこで、主要な産業における省エネルギー技術や再生可能エネルギー技術の開発と導入
を支援するとともに、製品や製造方法におけるエネルギー効率が悪い企業に対する規制
を強化する方向性を示したのである。その最たるものが、中国政府が５年毎に発表する
「五カ年計画」である。2005 年に発表された「五カ年計画」では、中国政府が継続的
に主要産業における環境配慮型の製品・技術の開発を支援する一方で、エネルギー効率
が低く、環境負荷の高い生産手法を導入している企業設備を随時統廃合していく方針が
示されている208。このように、中国政府の環境法規制の厳格化と環境保護政策の推進が
顕著になる一方、地方行政の姿勢は不均一で消極的なものであった。各州政府は、一定
の独立性を持って環境問題に関する政治的枠組みを決定しており、そのことが地域間の
政策的差異を生み出していた209。このような地域間の政策的差異は、各州の環境法規制
遵守の基準を曖昧なものにし、現地企業にとって深刻な不確実性を生み出していた210。
現地企業は、効果の見えない長期的な環境保護よりも、短期的なコスト競争力を重視し、
積極的に環境対応に投資する姿勢を取らなかった211。現地企業の多くは、行政との馴れ
合いや小額の罰金で罰則を逃れており、各州の環境法規制は形骸化していた212。
第７章 ＜補論＞
事例研究２
141
(2)空調業界の技術水準と法令遵守規範、消費者の価値観
このような環境政策の急激な変化を受けて、中国の空調業界は、中国メーカーが得意
としてきたノンインバータで省エネ開発を加速するのか、新たに省エネ技術であるイン
バータ技術に取り組むのかの選択を迫られるようになった213。2000 年代半ば頃、中国
の空調業界には省エネ技術を開発するうえでの投資や資金調達のルートが限定されて
おり、また企業を主体とした産学連携の環境技術の開発体制も構築されていなかったた
め、技術開発資源が不足している状況であった214。したがって、空調業界の発展を牽引
する環境配慮型の重要技術や汎用技術を開発する先進企業が少なく、コア技術は輸入に
依存している状態であった215。また、中国の消費者は環境性能や長期的な維持費用より
も初期投資額の低さを優先する傾向があった216。このように、環境配慮型製品を普及さ
せる市場の仕組みやインセンティブが整っていなかったこともあって、2000 年代半ば
頃の中国では、高額な省エネエアコンを嗜好する市場セグメントは形成されていなかっ
た。このような要因が相互作用して、2000 年半ば頃の大金中国が挑戦していたインバ
ータ搭載の家庭用空調は市場への普及が困難な状況であった。
ステークホルダーへの働きかけ
環境問題が深刻化しているにも関わらず、中央政府、州政府、現地企業、消費者の
関心や利益が一致していない中国市場において、代替的な環境技術を普及させるために、
大金中国投資はステークホルダーへの積極的な働きかけを展開した。代替的な環境技術
の普及には、企業単独の努力だけでなく、政策的支援を決定する政府、環境技術を評価
する研究機関、そして代替的な環境技術を採用する競合企業にとって利益がもたらされ
るような利害関係の構築が欠かせないと判断されたからである。
(1)ロビーイング活動
①精華大学との共同研究（2003 年〜）
2003 年、大金中国投資は精華大学の北京キャンパスに精華-ダイキン R&D センター
を設立し、空調や環境技術に関連する共同研究を開始した。清華大学は、中国トップの
総合大学であり、空調・エネルギーの分野では世界最高水準の研究能力を誇っていた。
精華大学は世界でも希少な空調科を持ち、研究成果の事業化に積極的に取り組んでいた。
清華大学は民間企業との提携も行っていたが、空調企業と提携するのは大金中国投資が
初めてのことであった217。2000 年代半ばからの中央政府による環境規制の強化を受け
て、空調・エネルギー分野では、空気質の改善による快適な生活環境づくりや省エネル
ギー性能の飛躍的な向上、次世代エネルギーへの対応が喫緊課題とされていた。このよ
うな社会ニーズに対応するべく、精華-ダイキン R&D センターでは約 20 名の現地人研
究者が精華大学の提携大学・研究所ネットワークからテーマにふさわしい研究課題を選
第７章 ＜補論＞
事例研究２
142
定し、進捗状況の評価、予算管理を進める体制が形成された218。さらに、精華-ダイキ
ン R&D センターは単なる基礎研究を行う場ではなく、大金空調が自社の最先端の省エ
ネ技術を政策担当者や研究者に公開し、中国の環境政策に対する貢献可能性を議論する
場としても機能していた219。新技術の評価や政策への導入を決定する影響力を持つ政策
担当者や研究者は、このような対話の場を通じて中国の環境政策の推進にインバータ技
術の普及が果たしうる効果を認識するようになっていった220。
②専門家向けの情報誌づくり（2000 年代半ば〜）
インバータ搭載機による家庭用空調市場への新規参入を開始した 2000 年代半ばから、
大金中国投資は専門情報誌「四季大金」の作成を通じて、政府関係者、研究者といった
ステークホルダーとの対話を行い、環境技術の啓蒙活動を始めた。この活動の背景には、
業界内の環境基準を巡るロビーイング活動で先行する欧米国企業に対抗するうえでも、
企業法律家が主体となった一般的なロビーイング活動ではなく、現地人従業員・技術者
が主体となって行う対話が鍵であるという大金中国投資幹部らの認識があった221。専門
情報誌の作成は、中国の建築や生活様式、政情を知り尽くした大金中国投資のブランド
推進部長らが中心となって担った。彼らは、日本人社員が立ち入りにくい政治的ネット
ワーク構築に奔走し、監督官庁や政策決定に影響力のある研究者の懐にも飛び込んで、
話を聴いてもらえる信頼関係を構築していった222。専門情報誌作成に当たったブランド
推進部の現地人トップは、
「政治家は、細かな技術論に関心を示さない。二酸化炭素の
削減効果など、国家戦略に関わる大きな視野で説得する必要がある。」と認識していた223。
専門情報誌は、大金空調の営業本部が研修してきた特約店やプロショップとのコミュニ
ケーションツールとしても活用され、依然として環境意識の低い中国の顧客や消費者に
訴求する媒体とされた224。
(2)現地競合企業との競合
2000 年代半ばを過ぎても、家庭用インバータ搭載機の普及は、依然困難であった。
大金中国投資では、家庭用インバータ搭載機を現地パートナー企業と共同で普及させる
方向性が検討されていた225。中国人幹部はローカルネットワークを駆使して現地の有力
企業にアクセスしていたが、中でも当時家庭用空調機でトップシェアを誇っていた格力
電器は自社の省エネ技術開発能力に危機感を持っており、環境規制による廃業リスクが
高まっていた可能性が伺えた。このような状況を踏まえて、2007 年頃から本国親会社
の経営陣は格力電器に包括的な業務提携を提案し始めた226。2008 年 3 月、格力電器は、
本国市場向け小型インバータ搭載機の一部生産委託、グローバル市場向けの普及価格帯
インバータ搭載家庭用エアコンの共同開発、基幹部品の共同生産、原材料・部品の共同
調達・共同購買、金型の共同製作を行うことで、ダイキン工業との業務提携に合意した。
第７章 ＜補論＞
事例研究２
143
①経営トップと開発陣の対立（2007 年〜2008 年）
ダイキン工業が格力電器との提携に踏み切った背景には、省エネ推進策を打ち出した
中国政府の思惑に応えるだけでなく、環境技術で世界を牽引するというダイキン工業の
使命があった。当時、ダイキン工業の井上会長は「自社の高い技術を活かせる有利な事
業環境を創造し、中国メーカーと一緒にインバータの流れを創る」227 という強い理念
を持っていた。環境技術は、公共財として広く使われることで社会的価値を発揮すると
いう特性がある。しかし、環境技術が競争優位性である企業にとって、技術のオープン
化は自社の競争優位を失うリスクがある228。しかし、各国の環境規制が強化されたとき、
世界の巨大な市場がインバータ化する機会が広がっていた。ダイキン工業が格力電器を
パートナーに選択した理由は、現地企業として中国市場に根ざした事業経験があること、
低コスト生産ノウハウを有しており品質や技術にもこだわっていること、世界一の家庭
用空調の生産量を誇っている一方で、自社の省エネ技術開発能力に危機感を持っており、
中国政府の環境規制による廃業リスクが高まっていたこと、そして経営トップが技術畑
出身であり、ものづくりに対する姿勢や組織文化が日系メーカーに近いことがあった229。
しかし、長い時間をかけてインバータ技術を作り込んできた本国親会社空調生産本部
技術者は、
「技術が流出する」、
「ローカル企業のキャッチアップを早める」、「国内工場
の空洞化が進む」の反対の声をあげた230。しかし、
「一旦築き上げた技術に拘るのでは
なく、次々と新しい技術を生み出すことがメーカーの使命」「技術がいくら優れていて
も、技術をクローズして仲間作りに失敗すれば、独りよがりの技術として市場そのもの
が立ち上がらず、製品カテゴリーも消滅する」と考えるトップの理念は揺るがなかった
231。そして、
「中国の環境規制は想像より速く進んでいる。うちがやらなくても他社が
きっとやる」という強い意志の下、決定を下した232。
②現地競合企業との協業（2009 年〜）
2009 年 3 月、ダイキン工業と格力電器の合弁会社が、広東省の珠海市に設立された。
同年 5 月、ダイキン工業内にグローバル調達本部が設置され、格力電器との共通部品の
図面修正の責任が持たされた。10 月には、合弁会社が共同開発した普及価格帯モデル
をベースとして大金空調がアレンジ修正を施し、自社のブランド製品として中国市場に
投入した233。普及価格帯モデルの基幹部品生産では、品質のバラツキが多すぎるとして
大金空調がこれまでに採用してこなかった部品が一部見直され、格力電器の強い購買力
を活かした合理的な部品選択が採用された234。また、金型生産ではバリを出さないよう
にコストをかけて高度な装置を適用する日本式ではなく、安い樹脂部品装置を使用して
金型を生産し、作業員の手作業でバリを削ることによって、生産工程内のトータル費を
抑える仕組みが採用された235。このような新しい生産手法が学習されることによって、
既存のインバータ機の本体設計にもさまざまな改良が加えられていった236。このような
第７章 ＜補論＞
事例研究２
144
格力電器との合弁会社がモデル開発し、大金空調がアレンジ設計・デザインした普及価
格帯製品は 2009 年 10 月に販売された。この製品は、
「４等級」
（約 40,000 円）のボリ
ュームゾーン価格であり、中国中間層に大ヒットした。格力電器との共同開発を通じて、
本国親会社や大金空調の技術者たちが吸収した低コストの設計手法や生産管理手法は、
本国親会社のマザー工場にも提案され、現場の認識が変化する動きも見られた237。格力
電器との業務提携に反対していた本国親会社開発陣の技術者や一部幹部は「共同開発品
のプラットフォームを日本向けにも活用すれば、日本市場向け製品の競争力強化にもつ
ながる」238という認識を持つようになり、提携効果を最大限に活かすべく奔走するよう
になっていった239。
(3)空調懇談会（2009 年〜）
大金中国投資は、政策担当者や研究者以外にも、現地企業の研究者・技術者といった
多様なステークホルダーとも継続的に対話を重ねて行った。2009 年以降、年に数回行
われている空調懇話会では、中国拠点の技術者が、政府、大学・公的機関・現地企業の
研究者・技術者に対して、最先端の環境技術を公開し、その成果や評価はどうなのか、
中国の環境問題の解決にどのように貢献するのかといった観点からさまざまな提案や
議論を展開していった240。このことによって、大金中国投資は、偏ったメディア情報に
基づく政策決定や行き過ぎた環境法規制を抑制し、関係する重要なステークホルダーに
とって実行可能な範囲での経済発展と環境対応を両立させる方策を共同で模索するこ
とを目指した241。空調懇話会における対外的ステークホルダーとのコミュニケーション
を通じて収集された情報は、中国の各拠点長、環境責任者、環境担当部長、および日本
の環境担当部長にも共有され、ダイキングループの中長期的な戦略的意思決定や CSR
活動、製品開発活動に反映されていった242。
ヒートポンプ式暖房・給湯市場への参入（2009 年）
家庭用インバータ搭載機市場への参入と部品・製品の国際展開が達成された 2009 年、
大金中国投資は新たな市場として暖房・給湯市場への参入を決定した。大金中国投資の
指揮の下、暖房・給湯市場参入を目指す生販合同チームが立ち上げられ、現地市場向け
新製品開発と販売ルートの開拓が開始された243。中国での空調事業では、これまでにも
マルチエアコンによる暖房ニーズへの対応を行ってきた244。しかし、至極寒冷な気候帯
に属する中国の東北地方ではエアコンによる暖房では間に合わず、本格的な暖房が必要
とされていた。このような潜在的なニーズを嗅ぎ付けた特約店やプロショップは、いち
早く暖房に注目し、他社の暖房製品を販売していた245。「とてつもないビジネスチャン
スにつながるのではないか。」３ヶ月に一回は中国を訪れ、拠点幹部を招集して一日中
会議を行うほど中国市場に期待をかける井上会長の「中国は世界のモデル地区。中国で
第７章 ＜補論＞
事例研究２
145
通用すれば、世界中どこでも通用する」という言葉が響いていた大金中国投資の佐々木
副総経理は、思い切って暖房・給湯市場に飛び込むことを決意した246。
DENV からの知識移転と現地人技術者による新製品開発活動（2009 年）
2009 年初頭、大金中国投資の暖房・給湯事業開発チームはダイキン工業の欧州拠点
DENV が開発した『アルテルマ』を中国市場仕様の暖房商品として改良する方向性を
決定した247。開発チームの担当技術者はベルギーの DENV に赴き、暖房・給湯一体型
製品の開発ノウハウや床工事・取付・修理に関する技術を吸収すると共に、高度な冷媒
制御技術を本国親会社開発陣から提供してもらうなどグループ会社・本国親会社の技術
的支援を総動員していった248。しかし、開発活動は予想以上に難航した。中国は欧州と
電気事情や水質が異なるだけでなく、暖房・給湯製品に関する品質基準すら無く、部品
や製品の品質基準を作り込みながら開発していかなければならなかった249。現地の暖房
メーカーは複数あったが、それらの部品の品質が均等ではなかったため、優れた部品を
調達することは並大抵のことではなかった。開発チームの中国人技術者は、部品メーカ
ーとの品質基準の作り込みをしながら、過酷なスケジュールの中 2009 年８月に床暖房
と給湯を一体化した新製品『EEHS』を発売した250。これは、DENV の『アルテルマ』
をベースに中国独自の工事事情を考慮して、水フィルター、漏電ブレーカー、三方弁を
装備してアレンジ設計した製品であった251。さらに、開発チームは、翌年には大金中国
投資独自で開発した床暖房と給湯と空調が一体化したグループ初の製品『EEHS(AC)』
を発売した252。
新しい役割の獲得
(1)現地開発活動の高度化（2010 年〜）
2009 年以降、ダイキン工業グループ内では国際的な製品開発体制における組織上の
変革が推進されていった。中国拠点でも開発活動の現地化が進み、R&D 拠点としての
対内的投資が誘致された。2010 年 5 月、目紛しく変化する中国の環境法規制や市場の
動向、消費者ニーズに柔軟に対応するため、大金中国投資は上海に中国 R&D センター
を設立した253。同センターでは、中国人技術者による中国市場のための開発活動を基本
理念として、約 200 名の現地人技術者が採用されている254。そこでは、現地人技術者が
主体となって製品の設計から試験・性能評価・デザインまでを担当する開発体制が採用
されている。このような開発体制への移行によって、これまで２年以上かけていた現地
市場向け製品の開発期間が半年へと大幅に短縮された255。
(2)独自製品の開発（2010 年〜）
このような開発体制の変革を受けて、製品開発活動のプロセスやマネジメント方法も
第７章 ＜補論＞
事例研究２
146
現地人技術者主体のものに変化していった。大金中国投資では、営業本部が吸い上げた
顧客ニーズを生産本部設計部が商品設計に反映させるというボトムアップアプローチ
が採られていたが、そこに若手現地人技術者が参画可能な方法が採り入れられていった。
新製品開発プロジェクトでは、問題意識の強さや専門性に応じて技術者が製品テーマを
提案し、役職に関係なくテーマの”コアマン”になり、様々な部門の人間を”サポーター”
として動員していく方法が採られるようになった256。そして、各部門のトップは、”コ
アマン”の”サポーター”にまわり、”コアマン”が責任を持って動けるように環境を整え、”
コアマン”のアイデアの製品化を支援する体制が強化された257。このように生産本部・
営業本部が連携した製品開発体制が整備された 2010 年以降、中国 R&D センターでは、
中国の多様な気候条件を活かして、冷帯から砂漠、熱帯モンスーンといった多様な気候
帯を持つ中国の消費者ニーズに合った独自の新製品の開発が推進されていった。例えば、
地熱・太陽熱を利用できる独自の空調システム開発や中国の広い国土を逆手にとって、
北欧や NY、東南アジアなど、世界中の主要市場を想定した環境配慮型製品開発活動が
開始された258。また、製品開発だけでなく、生産手法開発についても本国親会社のマザ
ー工場の生産工程を踏襲しつつ、検査を専門に行うスタッフを全スタッフの 1/4 にする
など中国事情に合わせた合理的かつ低コスト生産手法を積極的に導入された259。
このような海外子会社の自律的な開発活動に対する責任と意思決定を担うのは、現地
と本国親会社をつなぐブリッジパーソンであった260。ブリッジパーソンは、海外子会社
における重要な意思決定に際して、本国親会社や他の海外拠点長との情報共有や議論を
通じて、
「本国親会社ならどう考えるか」
「他地域の考え方はどうか」を確認し、双方に
とって「納得感の高い」意思決定を支援した261。このようにブリッジパーソンが頻繁に
社内のコミュニケーションを促進し、海外子会社の戦略的意思決定や新規事業がグルー
プ全体の戦略や目標にコミットするように摺り合わせていく役割を担うようになった
ため、本国親会社は緊急事態を除いて現地の独自性を尊重する姿勢を保つことができる
ようになった262。
新規事業の国際展開
2010 年、格力電器と共同で開発された家庭用インバータ搭載機普及価格帯モデルは、
大金中国投資が中国市場に投入した同機種が欧米市場や東南アジア市場に輸出されて
いき、全世界で販売台数累計 60 万台を達成した263。また、共同開発された基幹部品や
金型も本国や他国のグローバル生産拠点に輸出され、グループ全体での生産コスト削減
に貢献していった。さらに、同年、大金中国投資は、グループ横断の国際的な暖房事業
プロジェクト（DJ プロジェクト）に参画することになった。大金中国投資の指揮の下、
組織された開発プロジェクトチームは、2009 年 8 月に市場投入した新しい暖房・給湯
製品の成功を土台として、グループ初の床暖房・給湯・空調一体型製品を独自開発し、
第７章 ＜補論＞
事例研究２
147
プロジェクト参画拠点の中でも存在感を発揮している264。このように、大金中国投資が
2004 年以降に参入した新規事業は、一連の現地市場向け新製品開発、および役割獲得
が達成された後に急速にその事業・市場範囲が拡張されていった。
大金中国の影響力の増大
(1)対内的な大金中国の影響力（2010 年〜2012 年）
一連の新規市場参入を達成したことによって、中国事業の対内的な影響力は増大した。
ダイキン工業と格力電器の合弁会社で共同開発されたベースモデルを基に大金空調が
デザイン修正・生産した一連の普及価格帯インバータ搭載機は、2009 年に地方政府が
エネルギー効率の高いエアコンに補助金を支給したこと、2010 年に中国政府がエネル
ギー効率の低いエアコンの生産を禁止したことを追い風にして市場シェアを拡大して
いった265。
中国事業における空調機売上高は 2009 年には 1,300 億円、2010 年には 1,600
億円に達成し、家庭用市場に参入した 2004 年と比較すると約 2 倍以上の成長を遂げた
266。また、大金空調は、一連の現地市場向け製品の生産活動を通じて高付加価値な環境
配慮型製品を現地事情に合わせて開発・生産する手法を学習していった。
格力電器との共同開発プロセスから吸収された知識は本国親会社空調生産本部にも
提案され、本国親会社開発陣の認識にも影響を及ぼしていった267。そして、中国市場で
のインバータ製品の共同開発・生産に反対した本国親会社の幹部や技術者も新規事業の
成功やグループ内における貢献を実感し、その認識を新たにしていった。本国親会社の
技術トップは、
「格力電器と手を組むことで逆に空洞化を防ぐことができる。国内工場
は家庭用も業務用も手掛けており、その分野に提携で培われるコスト低減策を取り入れ
れば、もっと強くなる。
」268という考えに変化していった。そして、本国親会社内部で
は自社の競争力は１つの固有の技術だけでなく、それを土台として積み上げられた多様
な技術やノウハウにあるということが改めて認識されていき、技術のオープン化は脅威
ではなく、成長の機会に繋がることが理解・評価されていった269。
(2)対外的な大金中国の影響力（2010 年〜2012 年）
①現地市場における環境技術の普及
大金中国投資の家庭用インバータ搭載機やヒートポンプ暖房・給湯製品の開発・普及
に関わった現地部品メーカーは、高度な環境性能要求に対応できる技術水準への向上を
達成した。その結果として、大金中国投資は安価で高品質の基幹部品が確保できるよう
になった270。特に、空調事業では、格力電器の圧倒的な販売力に依存する現地デバイス
メーカーがインバータにシフトしたことによって、他の競合空調メーカーもインバータ
にシフトしていき271、空調業界の環境技術水準が大金中国投資の得意とする技術水準に
まで高まったのである。そして、安価で品質の悪い部品は淘汰されて、大金中国投資に
第７章 ＜補論＞
事例研究２
148
とっても充分に利益が出る価格水準に引き上げられた272。2000 年代半ば、中国市場に
おけるインバータの普及率は 6%前後であったのに対し、2012 年には 30%超の水準に
まで上昇した273。世界最大のエアコン輸出国である中国において現地企業の環境技術を
向上させたことは、すなわち世界規模での環境問題解決に貢献できる可能性を示す274。
しかし、現地市場で代替的な環境技術が普及していった背景にはダイキン工業トップ
の経営理念や戦略的意図だけが影響していのではなかった。中国の経済発展と環境保護
に貢献するという気概を持って、他社に先駆けて最先端技術を投入し、中国での空調技
術や空調文化を牽引するというリーダー企業としての意識を持った大金中国投資幹部
の強い思いがあった275。競合企業と共に競争環境を創造することで、戦いやすい環境を
整備すること、競合企業であっても部品メーカーであっても技術水準を向上させるため
の教育や恊働を惜しまないこと、業界全体の底上げを図るボトムアップで州・国レベル
の政策に合致させていくこと、それであっても競争優位を享受するために常に半歩先の
技術力向上を目指すこと、このような考え方が大金中国投資の経営陣に共有されていた
のである276。これらのダイキン工業の中国事業で推進された、一連の環境配慮型製品の
開発と普及活動は、現地の政策担当者やメディアからも高い評価を受けた。日系企業が
コア技術を提供し、現地の市場と企業の成長に大きく貢献したことは、中国の官公庁か
らの信頼と感謝の獲得に繋がった277。2010 年、大金中国投資は第 2 回中国ブランド・
普及大会で中国に影響を与えた 2009-2010 年度（低炭素）エコロジーブランド大賞を
受賞した278。
②政策、空調業界、消費者との Win-Win の関係
大金中国投資が継続してきた現地大学との共同研究や専門情報誌の作成、空調懇話会
等の取り組みは、環境政策や環境技術の評価策定に関わる政府関係者や研究者の理解や
支援を取り付け、空調技術が環境問題の解決に貢献できるという関係者内の認識の形成
につながった279。こうした活動は、官公庁からも高く評価されており、現地アクターと
のより良好な関係づくりに役立っている280。この関係づくりは、大金中国が政府、企業、
消 費者 との 対話 を通 じて 、環 境政 策や 環境 規制 の決 定の 場に 主体 的に 参画 し、
Win-Win-Win となる市場のルールを共創するための重要な場として発展していった281。
そして、2010 年に上海に設立された中国 R&D センターでは、現地人技術者が主体
となって現地市場向け環境配慮型新製品や生産手法の開発が推進されるようになった。
このような開発体制への移行によって、中国の富裕層~中間層の消費者が好む価格帯や
デザインに適応した迅速な製品開発が可能になった。その結果、消費者の間に価格だけ
でなく省エネ性も重視するような価値観が生まれるようになり、現在では「エアコンは
価格だけでなく省エネも重要」
、
「省エネといえばインバータ」、
「エアコンといえばイン
バータ機」という富裕層〜中間層の新しい常識が広まった282。中国の家庭用空調市場に
第７章 ＜補論＞
事例研究２
149
おけるインバータ機比率は、当初の 7%から 2012 年の 55%まで上昇した283。中国は世
界最大の空調製品輸出大国であるため、このことは、中国が輸出する空調機の半数以上
がインバータ化したことを示している。既にこの段階では、インバータ搭載機は高価格
品ではなく、経済性能と環境性能を兼ね備えた製品としての消費者認知を獲得していた。
そのため、このような消費者意識の変化は、環境問題対応が問われてきた中国中央政府
にとっても歓迎するべき流れであった。
3. ケースの時系列分析
本節では、分析の視点に基づき、ケースを時系列に整理する。ケースでは、大金中国
投資のイニシアティブが、複数の局面を経て、段階的に進展した様子が描かれている。
第一段階として、大金空調創業から中心的な役割を果たしていた中国人幹部からの提案
を背景に大金中国投資幹部がインバータ搭載機で家庭用空調市場に新規参入すること
を推進したことが重要な出来事であった。第二段階として、本国親会社や現地合弁会社
との連携によって一連の現地市場向け環境配慮型製品の開発・生産と投入が達成され、
より高度な開発機能を獲得したことが重要な出来事であった。そして、第三段階として、
一連の新規事業がグループ全体の国際的な付加価値創造活動に結びついていったこと、
その結果として対内外における影響力が増大していったことが重要な出来事であった。
以下は、これらの段階を事例研究 1 と同様に①製品化、②役割獲得、③国際化と呼称し、
第３章で示した３つの分析の視点から分析を試みる。
3.1 イニシアティブの段階的進展
製品化段階
2004 年〜2005 年頃、大金中国投資では、家庭用インバータ搭載機市場への新規参入
が決定されている。そして、2008 年〜2009 年、現地競合との共同開発モデルを用いた
普及価格帯インバータ搭載機の投入が達成され、市場での成功を記録している。同時期、
暖房・給湯市場への新規参入が決定され、欧州のグループ拠点が開発したヒートポンプ
式暖房・給湯製品をアレンジ設計した新製品が投入された。このことから、この期間は、
海外子会社による現地市場向け新製品の開発、および新規市場参入が決定、実行された
「製品化」段階であった。以下では、製品化段階のイニシアティブの経緯、およびその
背景について、ケース・データから整理していく。
最初に着目するべきは、2004 年頃に大金中国投資の中国人幹部によって中国市場に
おける家庭用インバータ搭載機の市場機会が認識・提案されたことである。もともと、
家庭用空調市場では、現地空調大手である格力電器の低価格ノンインバータ機が圧倒的
なシェアを誇っていたが、インバータ搭載機はほとんど普及していなかった。市場への
第７章 ＜補論＞
事例研究２
150
普及は苦戦が予想されたが、大金中国投資経営陣は、将来的に中国政府の環境政策が本
格化することを見据えて、他社よりも早期に省エネ性の高いインバータ搭載機で家庭用
空調市場に参入することを決定したのである。大金中国投資幹部や生産本部・営業本部
の部課長は、競合企業の圧倒的競争力を目の当たりにしながらも、長期的に家庭用イン
バータ搭載機の商機が来ることを想定して、技術トレンドの決定や環境法規制の決定に
影響力を持つ大学・公的機関の研究者、および政策担当者との対話や啓蒙活動を継続的
に展開していった。2000 年代半ば、中国政府が環境政策の実現に足踏みしていたこと、
現地大手競合企業が環境規制リスクに晒されていたことから、大金中国投資内部では、
自社単独による普及ではなく、共同パートナーとの普及が模索され始めた。このような
動向を先取りしたダイキン工業は、2008 年、インバータ技術の部分的開示を条件に、
競合の格力電器との提携を決定した。大金中国投資は、2009 年に、格力との共同開発
から生まれた普及価格帯モデルをベースとして現地市場向け家庭用インバータ搭載機
をアレンジ設計・市場投入し、現地中流層を中心に好調な売上高を達成している。同年、
大金中国投資は暖房・給湯市場にも新規参入しており、グループ拠点の製品をアレンジ
した新製品を投入、現地富裕層を中心に好調な売上高を達成している。
上記のイニシアティブが実行された背景として、まず、大金中国投資の中国事業が
創業当初から高い自律性を付与されながら、実績の高い経営資源を蓄積してきたこと、
潜在的な現地市場機会を捉えようとする経営幹部や各事業部トップの企業家的行動が
顕著であったことが伺える。創業当初からの中心メンバーであった中国人幹部は中国の
家庭用空調機市場、および内陸部地域における市場機会を認識しており、これらの新規
市場参入に対して積極的な提案を行っており、一連の新規市場参入の１つの契機となっ
ていたことが考察される。第二に、大金中国投資の中国事業が 2000 年代以降空調事業
の中で最も営業利益率の高い事業としてグループを牽引し、海外事業のベンチマークと
して注目されていたことが考えられる。このことは、本国親会社経営陣の期待が高く、
経営資源配分の優先度が高かったことからも伺える。以上のように、大金中国投資の経
営陣・事業部トップの企業家的行動、および本国親会社経営陣の期待が相互作用した結
果として、一連の現地市場向けの環境配慮型製品の開発、および新規市場参入が決定、
実行されていったことが考えられる。
役割獲得段階
現地市場向け製品開発、および新規市場投入が達成され、複数国に展開されていく
2009 年~2010 年の期間とほぼ時を同じくして、大金中国投資が新しい製品、新規事業
ラインにおける中核的拠点の役割を獲得する「役割獲得」段階があったことが、ケース
から読み取れる。以下では、役割獲得段階のイニシアティブの経緯、およびその背景に
ついて、ケース・データから整理していく。
第７章 ＜補論＞
事例研究２
151
まず、着目するべきは、2010 年に大金中国投資が独自に開発した新しい後続製品と
してヒートポンプ式暖房・給湯製品を投入したこと、世界市場に向けた新製品開発拠点、
金型・基幹部品のグローバル調達拠点としての役割を獲得したことである。一連のイニ
シアティブの背景として、まず、第一に、大金中国投資が新規市場参入を通して高度な
技術を駆使した製品開発能力、および中国市場に見合った低価格・効率的な生産工程の
ノウハウを蓄積していったことが考察される。第二に、達成された一連の新規市場参入
の意義や達成成果が、本国親会社の経営陣や関連事業部トップにも理解・評価されたこ
とが考察される。ケース・データからは、制約が多く、競争が過酷な海外市場でも通用
する製品の開発活動で蓄積されたノウハウが本国親会社のマザー工場の技術力強化に
繋がるという認識が本国親会社関連事業部内部でも形成されていったことが示されて
いる。そして、第三に、DENV の新規市場参入の成功が１つの契機となって、全社で
開発活動の最寄り化への移行が進行し、大金中国投資においても多様な気候条件や市場
環境を含む中国の立地優位性を活かす製品開発体制への移行が進められていたことが
考察される。このように、海外子会社自体の能力進化、社内の評価・認識の変化、海外
事業戦略の転換が相互作用した結果として、大金中国投資はより高水準・高付加価値な
R&D 活動・生産活動への対内的投資の誘致を達成していったことが考えられる。
国際化段階
2010 年、普及価格帯家庭用インバータ搭載機の欧米・東南アジア市場への輸出展開
が開始され、格力との共同開発品の輸出も始まった。このことによって、大金中国投資
は複数市場での家庭用インバータ搭載機の普及に貢献する拠点としての位置づけを確
立していった。また、DENV が主導する国際的な暖房・給湯事業への参画が決定され、
中国の広大な国土、多種多様な気候条件と再生可能エネルギー源を活用して、世界中の
市場に対応する新製品の開発も開始された。
上記のイニシアティブが達成された結果として、第一に、大金中国投資が担う活動の
国際化がグループへの貢献を増大させたことが考えられる。ケースでは、大金中国投資
の担う新規事業の国際化によって、ローカル市場機会が世界市場機会へと発展し、適用
可能なアイデアや効率的な生産手法の拠点間移転が促進されていったことが示されて
いる。第二に、大金中国投資が担う活動の国際化が多様な制度アクターへの貢献を増大
させたことが考えられる。大金中国投資が世界市場に向けたグローバル製品開発と部品
調達を担う中核的拠点の役割を獲得したことによって、中国から輸出される環境配慮型
製品の比率が増大し、環境問題を巡る国家間の政治的圧力を受ける中国政府、産業界へ
の貢献が高まったと考えられる。
以上の分析結果をまとめたものが、表 7-1 である。
第７章 ＜補論＞ 事例研究２
152
表 7-1 大金中国投資のイニシアティブの段階的進展
段階
推進事業部マネジャー
重要な出来事
イニシアティブの背景、影響
製品化段階
（2004年〜2009年） ・大金中国投資幹部
・家庭用インバータ搭載機市場機会の認識
産
・大金中国投資経営陣, 生・営業本部の
・大金中国投資生産本部・営業本部課長 ・普及価格帯家庭用インバータ搭載機の投入
部課長、開発チームの企業家的行動
・現地人従業員を中心とした開発チーム ・中国における暖房・給湯市場機会の認識
・本国親会社経営陣の期待、優先度の高さ
（生販一体）
・ヒートポンプ式暖房・給湯製品の投入
役割獲 得段階
（2009年〜2010年） ・大金中国投資幹部
・現地市場向けの新製品開発、グローバル製品開発、・大金中国投資内部の能力進化
・大金中国投資生産本部・営業本部課長 グローバル調達の拠点としての役割獲得
・本国親会社の評価・認識の変化
・現地人従業員を中心とした開発チーム ・ヒートポンプ式暖房・給湯製品の独自開発
・グループ全体の海外事業戦
業
略の転換
（生販一体）
国際化段階
（2010年）
・大金中国投資幹部
・新規製品, 事の国際展開
・大金中国投資生産本部・営業本部課長 ・国際的事業プロジェクトへの参画
・現地人従業員を中心とした開発チーム ・製品アイデア・生産 手法の拠点間移転
（生販一体）
・新規事業と全社戦略との連携
・環境企業としての評価獲得
第７章 ＜補論＞
事例研究２
153
3.2 イニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈との適合性
続いて、大金中国投資のイニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈との適合性に
ついて分析する。まず、第一に、各段階における大金中国投資のイニシアティブの目的、
内容、形態を整理する。第二に、大金中国投資のイニシアティブに関する本国親会社、
および現地市場の制度的文脈の特徴や相互関係について、整理する。そのうえで、大金
中国投資のイニシアティブと本国親会社、現地市場の制度的文脈の適合性について考察
するものとする。
製品化段階（2004 年〜2009 年）
①イニシアティブの目的、内容、形態
製品化段階（2004 年〜2009 年）
、大金中国投資は家庭用インバータ搭載機市場への
新規参入を決定した。2007 年頃には単独参入ではなく、現地企業との共同開発を活か
した参入形態が検討されるようになり、2008 年に本国親会社経営陣は格力電器との共
同開発による参入を決定した。2009 年、大金中国投資は共同開発から提供された普及
価格帯モデルをベースに現地市場向けの環境配慮型製品を市場投入した。また、同じく
2009 年には暖房・給湯市場への新規参入を決定し、ヒートポンプ技術を活用した現地
市場向けの環境配慮型製品を市場投入した。製品化段階での開発活動水準は、グループ
拠点から提供されたモデルのデザインや仕様を自社がターゲットとする顧客・消費者が
好む外観や品質に修正することであり、大金中国投資が担ってきた既存の役割に基づく
ものであったことが考えられる。
②多国籍企業内外の制度的文脈との適合性
次に、製品化段階における大金中国投資のイニシアティブと多国籍企業内外の制度的
文脈との適合性について考察する。第一に、多国籍企業内部のアクター間で構築・共有
されていた制度的文脈に焦点を当てる。大金中国投資にとって、多国籍企業内部の重要
なアクターは、本国親会社の経営陣と関係事業部（グローバル戦略本部、空調生産本部）
であった。当時、大金中国投資幹部の提案によって、インバータ技術を搭載した家庭用
空調機市場への新規参入が提案・決定されたこと、また、競合他社との共同開発による
参入が検討されたことは、インバータ技術の普及を通じて優位な市場環境の創出を目指
した本国親会社の経営陣の理念とも適合していたことが伺える。しかし、長年築き上げ
たコア環境技術が競合他社に流出するリスク、および国内工場の空洞化を恐れた本国親
会社の空調生産本部の技術者や一部の役員は反対し抵抗を示した。このことから、製品
化段階における大金中国投資の新規市場参入形態に関して、本国親会社の経営陣、およ
び関係事業部は異なる反応を示していたことが考えられる。このことから、大金中国の
イニシアティブは多国籍企業内部の制度的文脈に完全に適合していなかった可能性が
第７章 ＜補論＞
事例研究２
154
伺える。第二に、製品化段階で現地市場のアクター間で構築・共有されていた制度的文
脈に焦点を当てる。イニシアティブを推進する大金中国投資にとって影響力の高い現地
市場のアクターは、中国の中央政府、地方政府、研究者、競合企業、消費者であった。
2000 年代半ば、中央政府は環境政策を本格化し、主要産業における環境技術の育成を
支援すると共に、エネルギー効率が悪く、環境負荷の高い製品の製造や生産設備に固執
する企業に対して厳しい取り締まりを設ける方針を表明した。しかし、中央政府の環境
政策に対する地方政府の解釈や優先度は一様・画一的ではなく、環境法規制の執行状況
や市場インセンティブに地域間の差異や不確実性が生じていた。したがって、現地競合
企業の法規制遵守の規範も低く、環境技術を牽引する先進企業が不在であった。実際の
ところ、中央政府の環境政策は実現性が伴っておらず、環境技術開発のための資金調達
ルートや産官学連携体制が整備されていなかった。そして、当時の中国の消費者は、環
境性能ではなく、製品価格を選好する傾向にあった。つまり、製品化段階では環境問題
を巡る各アクターの関心は一致しておらず、環境問題を巡るアクターの利害関係は非常
に曖昧性が高かったことが考えられる。このことから、大金中国投資のイニシアティブ
は、現地市場の制度的文脈に適合していなかった可能性が考えられる。以上のことから、
製品化段階における大金中国投資のイニシアティブは、多国籍企業内外の制度的文脈に
一様には適合していなかったことが考えられる。
役割獲得段階（2010 年）
①イニシアティブの目的、内容、形態
役割獲得段階（2010 年）、大金中国投資は上海に中国 R&D センターを開設し、従来
のアレンジ設計を超えたすべての現地市場向け製品開発、グローバル市場向け製品開発、
およびグローバル部品調達を担う拠点の役割を獲得した。2010 年以降、大金中国投資
は独自に構築した迅速な開発体制や低コスト・効率的な生産手法を駆使し、世界市場に
対応可能な、多種多様な気候帯を持つ中国市場での立地優位性を発揮して、環境配慮型
製品の開発を進めるリーダーシップを確立していった。また、大金中国投資による一連
の環境配慮型製品の市場投入は、中国の空調界のインバータ化を促す１つのトリガーと
なった。この時期、大金中国投資は業界リーダーとしてのアイデンティティを確立して
いった。このことは、大金中国投資の環境問題への貢献は、現地の官公庁やメディアの
評価を獲得、先進的な環境リーダー企業として認知を獲得したことからも明らかである。
②多国籍企業内外の制度的文脈との適合性
次に、製品化段階における大金中国投資のイニシアティブと多国籍企業内外の制度的
文脈との適合性について考察する。第一に、役割獲得段階に多国籍企業内部のアクター
間で構築・共有されていた制度的文脈に焦点を当てる。大金中国投資にとって多国籍企
第７章 ＜補論＞
事例研究２
155
業内部のアクターは、本国親会社の経営陣と関係事業部（グローバル戦略本部、空調生
産本部）であった。大金中国投資が世界市場向けの環境配慮型製品開発とグローバル部
品調達を担う拠点としての役割を獲得した背景には、2000 年代後半以降ダイキン工業
グループが進めてきた開発活動の最寄り化や環境技術の普及戦略があったことが考え
られる。この時期、海外市場での環境配慮型製品の普及を成功させた大金中国投資の経
営資源と立地優位性を梃子にした役割の獲得は、当社のグループへの貢献を増大させる
契機となったことが考えられる。このことから、大金中国投資が経営資源と立地優位性
を活かして世界市場向けの環境配慮型製品開発とグローバル部品調達を担う拠点とし
ての役割を獲得したことは、多国籍企業内部の潜在的な制度的文脈に適合していた可能
性が考えられる。第二に、役割獲得段階に現地市場のアクター間で構築・共有されてい
た制度的文脈に焦点を当てる。大金中国投資にとって影響力の高い現地市場のアクター
は、中国の中央政府、地方政府、大学の研究者、競合企業、消費者であった。2009 年、
中国の主要な地方政府はエネルギー効率の高い製品に補助金を支給する方針を打ち出
した。さらに、2010 年中央政府はエネルギー効率の低い空調機の生産を禁止する方針
を打ち出した。この時期には、環境政策の解釈や優先度に差異が見られていた中央政府
と地方政府の方向性に統一性が見られるようになり、利害関係の曖昧性が解消されてい
た可能性が伺える。また、この段階では、中国の空調業界がインバータ化しており、家
庭用インバータ搭載機は経済性と環境性を両立する代替的な新製品として消費者の認
知を獲得しつつあった。そして、現地企業が規制リスクの高まりとインセンティブの導
入を背景に環境技術開発への投資を加速させた結果、世界最大の空調機輸出国である中
国が輸出する空調機の半数以上がインバータ化するという状況が醸成させていった。こ
の動向は、国際的に環境問題対応が問われてきた中国政府にとって歓迎するべき流れで
あったことが考えられる。つまり、役割獲得段階では、環境問題を巡るアクターの利害
や優先度がある程度一致していた可能性が伺える。このことから、大金中国投資が独自
の資源と立地優位性を梃子にしたグローバル開発・調達拠点の役割を獲得したことは、
現地市場の潜在的な制度的文脈に適合していた可能性が考えられる。以上のことから、
役割獲得段階における大金中国投資のイニシアティブは、多国籍企業内外の制度的文脈
に適合していたことが考えられる。
国際化段階（2010 年）
① イニシアティブの目的、内容、形態
国際化段階（2010 年）
、大金中国投資は、普及価格帯家庭用インバータ搭載機を欧米・
東南アジア市場に展開し、他国のグローバル生産拠点への部品の輸出を開始した。また、
欧州拠点 DENV のリーダーシップの下、国際的な暖房・給湯事業への参画を開始した。
これらの新規事業の事業・市場スコープの拡張は、大金中国投資が獲得した新しい役割
第７章 ＜補論＞
事例研究２
156
に期待されるものであったことが考えられる。そして、このような新規事業の国際展開
を通じて、大金中国投資は空調事業全体の低コスト化や優れた製品・生産手法の提供に
貢献することが可能になったことが伺える。
②多国籍企業内外の制度的文脈との適合性
次に、製品化段階における大金中国投資のイニシアティブと多国籍企業内外の制度的
文脈との適合性について考察する。第一に、国際化段階に、多国籍企業内部のアクター
間で構築・共有されていた制度的文脈に焦点を当てる。大金中国投資にとって、重要な
多国籍企業内部のアクターは、本国親会社の経営陣と関係事業部（グローバル戦略本部、
空調生産本部）であった。開発活動の最寄り化や環境技術の普及を進めていたダイキン
工業にとって、優れた環境配慮型製品が複数市場で展開されていくこと、そして中国の
過酷な市場環境で蓄積された低コスト・合理的な生産手法が拠点間で共有されることは、
グループ全体の目標達成と技術的能力の進化に繋がることであったことが考えられる。
このことから、国際化段階における大金中国投資のイニシアティブは、多国籍企業内部
の潜在的な制度的文脈に適合していた可能性が考えられる。第二に、国際化段階に現地
市場のアクター間で構築・共有されていた制度的文脈に焦点を当てる。大金中国投資に
とって影響力の高い現地市場のアクターは、中国の中央政府、地方政府、大学の研究者、
競合企業、消費者であった。上記で述べたように、環境問題を巡るこれらのアクター間
の利害は徐々に一致し始めていたことが伺える。とりわけ、世界最大の空調機輸出国で
ある中国から輸出される製品が環境配慮型にシフトすることは、国際的に環境問題対応
が問われてきた中国政府にとって歓迎するべき流れであった可能性が伺える。このこと
から、国際段階における大金中国投資のイニシアティブは、現地市場の潜在的な制度的
文脈に適合していたことが考えられる。以上のことから、国際化段階の大金中国投資の
イニシアティブは、多国籍企業内外の制度的文脈に適合していたことが考えられる。
上記で分析した大金中国投資のイニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈との
適合を要約したのものが、表 7-2 である。
第７章 ＜補論＞ 事例研究２
157
表 7-2 イニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈
段階
イニシアティブの目的、内容、形態
点
（重要なアクター）
製品化
（大金中国投資トップ, 拠長,
開
発ーム）
2004年〜
2008年
・新規市場(家庭用INV)参入を提案、決定.
・競合企業との共同開発品による参入形態
多国籍企業内部の制度的文脈
（重要なアクター）
（本国親親会社経営陣,生産本部）
・環境規制リスクと環境技術普及機会の認識
・競合との協業、コア技術開放へのリスク認識
場
現地市場の制度的文脈
（重要なアクター）
（中央政府・地方政府）
・環境政策、環境法規制の強化
・地方行政の拘束力の差異、評価基準の欠如
（主要市場の空調企業、消費者）
・技術開発力、資金、規範、組織間連携の欠如
・価格のみを重視する価値観
市場参入の困難
市場参入における困難
2008年〜
2009年
・共同開発モデルのアレンジ, 市投入
・HP式暖房・給湯市場参入
・アルテルマのアレンジ製品を市場投入
一連の環境配慮型製品の市場での成功
役割獲得
2010年
国際化
2010年
・現地市場、世界市場向け製品の開発開始
・現地開発機能の高付加価値化・高度化
・新規市場への独自製品の投入
・開発活動の最寄り化戦略
・競合企業との提携効果を評価
・普及価格帯家庭用INV機の国際展開
・基幹部品・金型の国際展開
・世界的暖房・給湯事業への参画
・役割進化によるグループへの貢献を評価
（中央政府、地方政府）
・中央政府：エネルギー低効率空調機の禁止
・地方政府：エネルギー高効率製品への補助金
・戦略的模倣行動（INV技術の採用）
・環境技術水準の向上
（顧客・消費者）
・環境意識の向上、環境性能を重視する価値観
第７章 ＜補論＞
事例研究２
158
3.3 イニシアティブの進展段階で生じた制度的問題
次に、大金中国投資のイニシアティブの進展プロセスで生じた正当性の問題について
分析を行う。第３章で示したように、想定される正当性の問題は、イニシアティブの継
続・進展に不可欠な組織的支援、あるいは支持が多国籍企業内外の重要なステークホル
ダーから獲得出来ず、該当プロジェクトの存続が脅かされる、あるいはきわめて困難に
なる状況を指す。以下では、大金中国投資のイニシアティブと多国籍企業内外の制度的
文脈との適合から生じた正当性の問題について、その特徴や発生原因を分析する。
製品化段階で生じた正当性の問題
3.2 の分析結果から、
製品化段階における大金中国投資のイニシアティブは現地市場、
本国親会社の複数次元の制度的文脈に充分に適合していなかった可能性が確認された。
このことは、大金中国投資によるイニシアティブの進展に、どのような影響を及ぼした
のだろうか。まず、製品化段階初期（2004 年〜2008 年頃）に、大金中国投資が必要と
していたステークホルダーからの組織的支援・支持について考察する。第一に、中国の
家庭用インバータ搭載機市場に新規参入を開始した製品化段階初期に、大金中国投資は、
対内的に、①本国親会社経営陣の認知的支援、および②関連事業部（空調生産本部）の
認知的支援を獲得する必要があった。当時の、環境問題を巡る中国政府の厳しい規制圧
力と各アクターの利害の不一致に直面していた大金中国投資では、競合企業との連携を
通じて優位な競争環境を創出する戦略的重要性が共有されており、それに対する本国親
会社経営陣の理念や戦略的優先度も合致していた。2007 年頃から、ダイキン工業内部
では格力電器との業務提携が検討され始めていたが、空調生産本部技術者や一部役員は
磨き上げた競争優位であるコア環境技術の技術流出や、本国工場の役割が空洞化するリ
スクを強調し、激しい抵抗を示した。このことから、この時期、大金中国投資のイニシ
アティブは、本国親会社の関連事業部レベルで構築・共有されていた制度的文脈に適合
せず、社内関連事業部の理解・評価を獲得できていなかったことが伺える。そして、イ
ニシアティブを進展させるうえで必要な社内ステークホルダーの認知的・技術的支援を
一様に獲得することができない問題に直面していたことが伺える。第二に、大金中国投
資は、対外的には、現地市場のステークホルダーである中央政府、地方政府、大学研究
者、競合企業、顧客・消費者の政策的・認知的な支援を獲得する必要があった。しかし、
環境問題を巡るアクターの関心や規範は相互に一致しておらず、その利害関係の曖昧性
は高かった可能性が示されている。このことから、製品化段階初期における大金中国投
資のイニシアティブはステークホルダーの理解や評価を得ることが難しく、イニシアテ
ィブを推進するうえで必要な政策的・認知的支援を一様に獲得することができない問題
に直面していた可能性が示された。以上のことから、製品化段階の大金中国投資のイニ
シアティブは、複数次元の制度的文脈に適合しておらず、ステークホルダーの支援・支
第７章 ＜補論＞
事例研究２
159
持を獲得することが難しい問題に直面していた可能性が示唆された。
役割獲得段階〜国際化段階における正当性の問題の解消
3.2 の分析結果から、役割獲得〜国際化段階の大金中国投資のイニシアティブは、
多国籍企業内部、現地市場の複数次元の制度的文脈に適合していた可能性が確認された。
このことは、大金中国投資のイニシアティブの進展にどのような影響を及ぼしたのか。
まず、第一に、大金中国投資が新しい役割を獲得し、新規事業を国際展開させていった
段階において、大金中国投資は①本国親会社経営陣の認知的支援、および②関連事業部
（空調生産本部）の認知的支援を獲得する必要があった。ケース・データからは、大金
中国投資が一連の環境配慮型製品の新規市場投入を通じて独自の開発・生産・販売ノウ
ハウを進化させたこと、中国事業における R&D・生産活動の高度化と国際展開がダイ
キン工業グループ全体の海外事業戦略への貢献を高めたことが背景となって、大金中国
投資のイニシアティブに対する本国親会社経営陣、および関連事業部の理解や評価が高
まっていた様子が描かれている。実際に、大金中国投資は、グループ内部の国際的な知
識交換ネットワークに参画し、１つのベンチマーク拠点としてグループへの貢献を向上
させたことが示されている。このことから、役割獲得〜国際化段階の大金中国投資のイ
ニシアティブは、本国親会社の経営陣・関連事業部で構築・共有されていた制度的文脈
に適合しており、イニシアティブを進展されるうえで必要な社内ステークホルダーの認
知的・技術的支援を徐々に獲得していた可能性が確認された。第二に、大金中国投資が
新しい役割を獲得し、新規事業を国際展開させた段階において、大金中国投資は重要な
対外的ステークホルダーである中央政府、地方政府、大学研究者、現地競合企業、顧客・
消費者から政策的・認知的支援を獲得する必要があった。ケース・データでは、この段
階から中央政府と地方政府の政策的方針に統一性が見られるようになったこと、世界最
大の空調生産・輸出クラスターである現地空調業界のインバータ化が進んでいったこと、
顧客・消費者の選好基準が環境性能にシフトしていったことが示されており、環境問題
を巡るステークホルダーの利害関係が相互一致をなしていた可能性が示唆されている。
このような現地市場におけるステークホルダー間の利害関係の変化は、早期から環境配
慮型製品の市場投入を推進してきた大金中国投資の取り組みに対するアクターの認識、
行動、態度を変容させていった可能性が考えられる。ケースでは、現地空調業界がイン
バータ技術を採用したことによって、環境配慮型製品を推進するリーダー企業は品質が
高く、安い基幹部品を購入できるようになったことが示されている。このことから、環
境配慮型製品の普及が促進されて、顧客・消費者が環境配慮型製品の経済的・社会的価
値を認知し、選好する１つの契機となったことが伺える。そして、この動向は、持続可
能な経済発展モデルを模索する中国政府にも好ましい流れであったことが伺える。ケー
スでは、大金中国投資が環境配慮型製品の開発・投入に舵を切ったリーダー企業として
第７章 ＜補論＞
事例研究２
160
高い社会地位を確立した様子が描かれている。このことから、役割獲得〜国際化段階の
大金中国投資のイニシアティブは、現地市場の制度的文脈に適合しており、イニシアテ
ィブを達成するうえで必要なステークホルダーの政策的・認知的支援を徐々に獲得して
いった可能性が考えられる。以上のことから、役割獲得〜国際化段階における大金中国
投資のイニシアティブは複数次元で適合しており、重要なステークホルダーの支援・支
持を獲得できていた可能性が示された。以上の大金中国投資のイニシアティブにおいて
生じた制度的問題に関する分析結果を要約したのものが、表 7-3 である。
第７章 ＜補論＞ 事例研究２
161
表 7-3 イニシアティブの進展段階で生じる制度的問題
段階
現地市場の支援・支持の有無
（重要なアクター）
多国籍企業内部の支援・支持の有無
（重要なアクター）
事業部・チームレベル
全社レベル
企業・顧客・消費者
政府・地域
製品化
（本社生産本部）
（経営陣・グループ会社）
（現地企業・消費者）
（EU議会・各国政府）
2004年〜
2008年
・認知的支援の欠如
・認知的支援の欠如
・環境法規制遵守規範の欠如
・認知的支援の欠如
・規制的圧力
・政策的支援の欠如
複数次元の正当性の危機（新規参入が困難）
2008年〜
2009年
（現地企業・消費者）
役割獲得
2010年
（本社生産本部）
・認知的支援の獲得
（経営陣・グループ会社）
・認知的支援の獲得
・環境法規制遵守規範の形成
・認知的支援の獲得
正当性の危機解消
国際化
2010年
一連のイニシアティブ達成
（EU議会・各国政府）
・規制的圧力
・政策的支援の獲得
第７章 ＜補論＞
事例研究２
162
3.4 制度的問題を克服する海外子会社マネジャーの行動
3.3 の分析結果から、大金中国投資が推進したイニシアティブの進展において、複数
次元の制度的問題が生じていたことが明らかにされた。そして、これらの制度的問題が
イニシアティブの進展過程を通じて解消されていったことが明らかにされた。以下では、
制度的問題の克服に寄与した海外子会社マネジャーの行動を特定し、制度的問題が克服
されるメカニズムを分析する。
製品化〜役割獲得段階における制度的問題の克服
3.3 の分析結果から、製品化段階前半に大金中国投資が直面していた制度的問題は、
製品化段階後半以降は解消されていったことが確認された。以下では、製品化段階前半
から後半の期間に、これらの制度的問題に直面した大金中国投資で実践された意思決定、
思考様式、取り組みに焦点を当て、これらの行動的側面がどのようにして制度的問題の
克服に寄与したのかを分析していく。
3.3 の分析結果を見ると、製品化段階において、大金中国投資が実行、推進していた
イニシアティブの目的・内容・形態が、多国籍企業内外で構築・共有されていた制度的
文脈に適合しておらず、重要なステークホルダーの理解・評価を獲得することが構造的
に難しい問題に直面していた。この問題に対して、ケース・データでは、大金中国投資
の幹部や関連事業部（生産本部・営業本部）が、対外的・対内的に異なる戦略的行動を
通じて克服を試みたことが考えられる。
第一に、製品化段階における大金中国投資のイニシアティブは、本国親会社で構築・
共有されていた制度的文脈と適合していなかったが、大金中国投資の各事業部トップ
（e.g.生産本部トップ, 拠点長）は自社のイニシアティブと適合する社内アクターとの
対話を行い、共通の理念やビジョンの形成を図っていった。ケースでは、彼らが数ヶ月
月に 1 回毎に中国で開催される経営者会議を通じて、中国市場における環境配慮型製品
の普及に関する理念や戦略的な優先度を本国親会社トップや経営陣と共有していった
ことが示されている。結果的に、普及価格帯家庭用インバータ搭載機市場への参入形態
に関しては関連事業部の否定的な反応が生じていたが、経営トップの強い意志とコミッ
トメントのもと、大金中国投資は一連の新規市場参入を達成、成功させた。一連の新規
市場参入プロセスを通じて蓄積されたノウハウと立地優位性を梃子にして、大金中国投
資はグループにおける新しい戦略的役割と現地市場での企業アイデンティティを確立
していったことが考えられる。そして、上記の大金中国投資のイニシアティブに対する
多国籍企業内部アクターの理解・評価が高まり、活動の意義を肯定的に捉える共通認識
が構築されていった可能性が考えられる。
第二に、製品化段階における大金中国投資のイニシアティブは現地市場で構築・共有
されていた制度的文脈と適合していなかったが、大金中国投資の各事業部のトップ（e.g.
第７章 ＜補論＞
事例研究２
163
ブランド推進事業部・生産本部トップ, 拠点長）は、自社のイニシアティブと適合する
現地アクターと新しい利害関係を構築し、現地市場の制度的文脈をボトムアップに変え
ていこうとしていた。ケース・データでは、環境技術導入や環境政策評価に多大な影響
力を持つ現地大学の研究員との共同研究や専門家向け情報誌作りを行い、政策者・研究
者との対話を重ねていた様子が描かれている。このプロセスを通して、現地のパワフル
アクターと自社の環境技術の評価に関する共通理解を形成し、実現可能な環境目標基準
提案を立案プロセスに織り込んでいったことが伺える。同様の取り組みは、2009 年か
ら開始された空調懇談会でも実践されていたことが分かる。この空調懇話会では、研究
者、政策者、業界団体、企業との継続的な対話が実行され、中国市場における環境技術
の新しい評価基準、および政策的メリットに関するアクター間の共通理解の形成が図ら
れた。また、間接的ではあるが、提携パートナー格力のネットワーク中心性のパワーを
梃子にして、デバイスメーカーによる環境技術の採用が進み、大金中国投資に優位性な
市場構造への転換が進んでいった。大金中国投資営業部隊は先述した専門家向け情報誌
を啓蒙ツールとしても活用し、販社に対して”省エネ”の価値概念を定着させていった。
上記の取り組みによって、2009 年以降の現地市場では、大金中国投資の推進するイニ
シアティブを理解・評価するアクターの政策・規制、利害関係、規範の体系が形成され、
イニシアティブの進展を阻害する正当性の問題が解消されていった可能性が考えられ
る。以上の分析結果を要約したものが、表 7-4 である。
第７章 ＜補論＞ 事例研究２
164
表 7-4 制度的問題を克服する海外子会社マネジャーの行動
段階
現地市場の支援・支持の有無
（重要なアクター）
多国籍企業内部の支援・支持の有無
（重要なアクター）
事業部・チームレベル
全社レベル
企業・顧客・消費者
政府・地域
製品化
（本社生産本部）
（経営陣・グループ会社）
（現地企業・消費者）
（EU議会・各国政府）
2004年〜
2008年
・認知的支援の欠如
・認知的支援の欠如
・環境法規制遵守規範の欠如
・認知的支援の欠如
・規制的圧力
・政策的支援の欠如
複数次元の正当性の危機（新規参入が困難）
2008年〜
2009年
・研究者や政策担当者と恊働しながら、自社の環境技術
（INV,HP)の評価基準を形成した。
・競合企業のネットワーク中心性のパワーを活用して、市場
・本社経営陣との３ヶ月に1回の現地会議（幹部、拠点長、 のINV化を促進した。
事業部課長）を通じた環境技術の普及に関する理念や戦略的 ・専門家情報誌を作成し環境技術の政策的効果を発信した。
重要性を共有し、早期の市場投入に向けてコミットした。 販社や顧客に対しては、省エネの概念を定着させた。
・空調懇話会を通じて、研究者、政策者、業界団体、企業と
議論し、中国市場において環境技術普及がもたらす政策的・
経済的メリットに関する共通認識を形成した。
（現地企業・消費者）
役割獲得
2010年
（本社生産本部）
・認知的支援の獲得
（経営陣・グループ会社）
・認知的支援の獲得
・環境法規制遵守規範の形成
・認知的支援の獲得
正当性の危機解消
国際化
2010年
一連のイニシアティブ達成
（EU議会・各国政府）
・規制的圧力
・政策的支援の獲得
第７章 ＜補論＞
事例研究２
165
4. 事例研究２で明らかにされたこと
ここでは、追加ケースの分析結果から、事例研究 1 への補足的な知見の追加、および
導出された命題、海外子会社のイニシアティブの進展プロセスを説明する枠組みの適用
可能性について検討を行う。まず、リサーチクエスチョンに従って、追加ケースの分析
結果を整理し、①事例研究 1 と同様の結論パターン、あるいは②新たに明らかにされた
新事実に関する発見（Findings）を明示する。次に、事例研究１との比較検討を行った
うえで海外子会社のイニシアティブが進展するプロセスを説明する命題、および説明的
枠組みの修正・拡張、再構築を試みる。
4.1 海外子会社のイニシアティブの進展段階で生じる正当性の危機
１つ目のリサーチクエスチョンは、
（1）海外子会社のイニシアティブの進展プロセス
においてどのような制度的問題が生じるのかである。追加的ケースの分析結果を見ると、
海外子会社のイニシアティブは時系列によって、目的・内容・形態が変化し、段階的に
進展していくことが確認された。そして、多次元なレベルにおいて進展プロセスを阻害
する制度的問題が存在することが確認された。
追加的ケースの分析結果では、事例研究２における海外子会社のイニシアティブも、
事例研究１と同様に「製品化」
、
「役割獲得」、
「国際化」という歴史的局面を経て、進展
していたことが明らかにされた。そして、複数の次元において多国籍企業内外の重要な
ステークホルダーの支援・支持を獲得できず、企業家活動の進展に不可欠な資源を動員
することができない、難しい問題―「正当性の危機」
（Suchman, 1995; Dijk et al., 2011）
―に直面することが確認された。この正当性の問題について、問題の本質を特徴付ける
発生原因や、推進事業部マネジャーが迫られるマネジメントの複雑性の観点から述べる。
Findings1:「正当性の危機」の原因となる多国籍企業内外の制度的文脈
事例研究２の分析結果を見ると、海外子会社のイニシアティブの進展に伴って活動に
求められる正当性の性質が多次元で変化していたことが垣間見られる。このような変化
によって、海外子会社の推進事業部マネジャーが対応するべきプロセスマネジメントの
複雑性は増大することが考察される。一方で、事例研究１で確認された、企業家活動に
求められる正当性の性質の時系列での変化は、追加的ケースからは確認されなかった。
その理由として、まず、①海外子会社のイニシアティブが多国籍企業内部における既存
の役割や期待に沿ったものであり、従来の組織的・技術的能力や実績から逸脱するもの
ではなかったことが考えられる。また、②地理的な近接性や期待・注目度の高さから、
本国親会社とのコミュニケーション頻度が高かったこと、③海外事業のベンチマークと
して認識されており、社会的地位、社会的ネットワークのポジションが高かったこと
第７章 ＜補論＞
事例研究２
166
（Tushman & Scanlan, 1981; Battilana, 2006）
、などが考えられる。このことから、
追加的ケースでは、
「製品化」
、
「役割獲得」、「国際化」と段階が進展するごとに、推進
しているイニシアティブの程度と実際の役割や能力のギャップに直面することがなく、
「役割獲得」に向けた対内的な活動を行う必要が無かったことが考察される。
①活動に求められる正当性の変化（多次元）
分析結果から、大金中国投資は、「多国籍企業内部」、「現地市場」の二元的な制度的
文脈に対峙しており、それらの制度的文脈を構成する多様なアクターが担う異なる制度
ロジックに対して、戦略的に対応する必要があった様子が見て取れる。
第一に、大金中国投資が対峙していた多国籍企業内部の制度的文脈を考察していく。
ケースを通して、大金中国投資は「異質な制度ロジックを持つサブグループが複数存在
している」という「異種性」の高い制度的文脈（Battilana & D’Anunno, 2009）に対
峙していたことが考えられる。例えば、製品化段階では、環境配慮型製品の市場投入の
戦略的優先度や参入形態を巡って、本国親会社の経営陣、関連事業部（空調生産本部）、
一部役員はそれぞれに異なる反応を示しており、そのロジックは時として対立していた。
このことから、当時の多国籍企業内部では異なる制度ロジックを有するサブグループを
含んだ異種性の高い制度的文脈が形成されていたことが伺える。このような「異種性」
の高い制度的文脈が背景となって、海外子会社のイニシアティブは社内ステークホルダ
ーの理解・評価を一様に獲得できず、活動の進展に不可欠な支援・支持を必要な時機に
獲得することが困難な状況が生じていたことが考えられる。
第二に、大金中国投資が対峙していた現地市場の制度的文脈を考察していく。2000
年代半ばにおいて、環境問題への取り組みを巡る現地アクター間の「利害関係、規範、
信条は、それぞれ矛盾・対立した、あるいは一致していない」状態である「曖昧性」の
高い（Dijk et al., 2011）制度的文脈が横たわっていたことが伺える。「制度化された、
特定の利害の意味や解釈が相互に矛盾・対立している、あるいは曖昧・非協調的な状態
で共存している」という制度的文脈「曖昧性」は、ミクロレベルの組織の概念である
（March & Olsen, 1976）
。しかしながら、当該組織を取り巻く制度アクターの関係に
焦点を絞り込んだ場合、マクロレベルにおいても「曖昧性」の概念が応用されうると考
える。例えば、ケース・データでは、現地中央政府が厳しい環境法規制の制定や環境技
術普及支援を打ち出す一方で、依然として、地方では経済発展が最優先されており、こ
れらの政策を支援する金融制度や、産業組織間ネットワーク、市場規範が形成されてい
なかったため、実際のところの実現性は低かったことが示されている。そして、地方行
政の重複した裁量権や地域毎に異なる法規制体系なども原因となって、環境法規制の実
行の程度には曖昧さ・不確実性が付き纏っていた。このような不確実さは、現地企業は
短期的な利益を優先し、環境技術への投資を回避する行動を形成していた。さらに、当
第７章 ＜補論＞
事例研究２
167
時の現地消費者は環境問題に関する問題意識を共有しておらず、価格のみを重視する価
値観を持っていた。そのため、初期費用の高い環境配慮型製品価値の認知はきわめて低
かった。これらの状況を踏まえると、現地市場の環境問題を巡るアクターの利害関係、
規範、信条はそれぞれ対立、不一致な状況であり、環境問題の解決に対する共通の利害
の意味や解釈が形成されていない「曖昧性」の高い制度的文脈であったことが伺える。
このような「曖昧性」の高い制度的文脈が背景となって、海外子会社のイニシアティブ
は社外ステークホルダーの理解・評価を一様に獲得することができず、活動の進展に不
可欠な支援・支持を必要なタイミングで獲得することが困難な状況が生じていたことが
考えられる。
Proposotion1：海外子会社のイニシアティブの進展段階で生じる正当性の危機
上記の議論を踏まえると、海外子会社のイニシアティブの進展に伴う多国籍企業内外
の制度的文脈の変化は、事例研究１の結論と同様に、正当性の問題を引き起こす原因と
なることが明らかにされた。そして、事例研究２では、「曖昧性」という制度的文脈の
性質が追加的に確認された。このような制度的文脈の性質は、イニシアティブと多国籍
企業内外の制度的文脈とのリンケージを困難にし、進展に必要な内外ステークホルダー
の支援・支持の獲得を困難にする要因となることが示唆された。以上の議論を踏まえ、
本研究の１つ目のリサーチクエスチョンに対して、次のような命題の修正を行う。
P１：海外子会社のイニシアティブとのリンケージを阻害する多国籍企業内外の制度的
文脈（①異種性、②曖昧性）が原因となり、推進事業部マネジャーは複数次元の正当
性の危機に直面する。
以上の考察をまとめたものが、表 7-5 である。
7-5
第７章 ＜補論＞
事例研究２
169
4.2 正当性の危機を克服する海外子会社マネジャーの行動
２つ目のリサーチクエスチョンは、(2)海外子会社のイニシアティブの進展に伴って
生じる制度的問題を克服する海外子会社マネジャーの行動である。追加的ケースでは、
上記で述べた「正当性の危機」に対して、大金中国投資幹部や各事業部トップ・部課長
の取り組みによって正当性の問題が解消されていった可能性が示されている。以下では、
その克服メカニズムについて、正当性の問題に応じた行動特性と効果に着目して述べる。
Findings２：原因の異なる「正当性の危機」に対応する海外子会社推進事業部マネジ
ャーの行動
①異種性の高い制度的文脈から生じる「正当性の危機」と選択行動
4.1 で示したように、大金中国投資が対峙していた他国器企業内部の制度的文脈は、
新規市場参入戦略に関して異なる制度ロジックを示すサブグループが存在する「異種性」
（Battilana & D’Aunno, 2009）を伴うものであった。大金中国投資は新規市場参入に
関して社内から対立する反応を受け、社内の重要なステークホルダーの認知的支援を一
様に獲得することが難しい正当性の危機に直面していた。このような正当性の問題に直
面していた大金中国投資幹部・関連事業部長は、「選択」行動を通じて危機の克服を試
みていたことが考えられる。ケース・データでは、自社のイニシアティブに適合的な本
国親会社経営陣の理念や戦略的優先度を理解し、経営トップが重視する世界的な環境技
術の普及を通じた競争優位性の獲得という目標へのコミットメントを示した。そして、
環境配慮型製品普及に関する理念やビジョンを本国親会社の経営陣と共有していった。
結果的に、彼らは、一連の環境配慮型製品の市場投入を達成することによって、自社の
イニシアティブの正当性を高めることに成功している。すなわち、大金中国投資のマネ
ジャーは、既存の制度的文脈への単純な適合を超えて、自分たちの活動がより正当性を
持つ社内アクター・グループへの適合を「選択」し（Suchman, 1995; Dijk et al., 2011）
、
イニシアティブの進展に不可欠な認知的支援・支持を獲得していったことが考えられる。
この「異種性」の高い制度的文脈に対する「選択」行動は、事例研究１の結論と同様の
パターンであるため、事例研究２において追加的な論拠が確保されたと考える。
②曖昧性の高い制度的文脈から生じる「正当性の危機」と変革行動
4.1 で示したように、製品化段階において、大金中国投資が対峙していた現地市場の
制度的文脈は、中国における環境技術の普及を巡って重要な制度アクターの利害や関心、
達成目標が一致していない、あるいは対立している曖昧性（March & Olsen, 1976; Dijk
et al., 2011）の高い制度的文脈であった。このことから、大金中国投資は中国における
新規市場参入に際し、社外の重要なステークホルダーの政策的・認知的な支援・支持を
獲得することができない正当性の危機に直面していた。このような正当性の問題に対し
第７章 ＜補論＞
事例研究２
170
て、大金中国投資幹部・関連事業部長らは「企業家活動の正当性を高める新しい利害関
係、規範、信条を導入し、既存の制度ロジックに統合する、置き換える」という戦略的
行動（Suchman, 1995）を以て克服を試みていたことが考えられる。例えば、彼らは、
技術トレンドの決定において正当性・影響力の高い制度アクターにアクセスし、自社の
環境技術の政策的評価基準を作成し、立案プロセスへの導入を促進した。また、それら
の基準を基に多様なアクターとの対話を重ね、環境技術の普及がもたらす利益・価値に
関する共通認識を形成していった。消費者に近い販社に対しては、研修などの場におい
て、”省エネ”製品の経済的利益を教育・啓蒙した。さらに、間接的に、現地競合企業の
ネットワーク中心性のパワーを活用して、市場構造をより環境配慮型企業に優位な方向
へとシフトさせていった。このように、自社のイニシアティブの正当性を高める新しい
基準、概念、知識を導入し、現地業界の規範や認知の体系を自ら「変えていく」ことに
よって、ステークホルダーの理解・評価を獲得していった可能性が考えられる。この「曖
昧性」の高い制度的文脈に対する「変革」行動は、事例研究１の結論では確認されてい
ないパターンであるため、事例研究２において新事実が追加されたと考える。
Proposition2：正当性の危機を克服する海外子会社マネジャーの行動
海外子会社のイニシアティブに伴う制度的問題を克服する海外子会社マネジャーの
行動として、
「異種性」
、
「曖昧性」の高い制度的文脈には、それぞれ「選択」、「変革」
を通じて「正当性の危機」を克服していくことが確認された。そして、これらの行動は、
能動的に制度的文脈に働きかけ、自社の正当性を高める効果を持つことが考察された。
以上の議論から、２つ目のリサーチクエスチョンに対する命題を下記のように修正する。
P２：海外子会社推進事業部マネジャーは、①異種性の高い制度的文脈では選択行動、
②曖昧性の高い制度的文脈では変革行動を通じて、企業家活動の正当性を能動的に構
築する。
以上の考察をまとめたものが、表 7-5 である。
第７章 ＜補論＞ 事例研究２
171
表 7-5 制度的問題を克服する海外子会社マネジャーの行動
概海外子会社推進事業部
マネジャーの行動
ケースからの引用
定義
推進アクターが、企業家活動を評価する組織内
グループを探索し、活動の方向性を支持グルー
プが優先する利害、規範、信条に向ける戦
9
略的 ・本国親会社経営陣との３ヶ月に1回の現地会議（幹
部、拠点長、各事業部課長）を通じた環境技術の普
行動（Suchman, 195)
及に関する理念や戦略的な重要性を共有し、早期の
市場投入に向けてコミットした。
変革
（対外的行動）
推進アクターが、企業家活動の正当性を高める
新しい利害関係、規範、信条を導入し、既存の ・現地大学と共同研究を実践し、研究者や政策者と
制度ロジックに統合する、置き換える戦
S
略的行 自社の環境技術の評価基準を形成した。
動 (uchman, 195)
9
選択
（対内的行動）
・現地競合企業のネットワーク中心性を活用して、
市場のINV化を促進した。
・専門家情報誌を作成、自社の環境技術の政策的な
効果を啓蒙した。一方、販社や顧客には環境配慮型
製品の啓蒙・訴求ツールに活用し、省エネの概念を
定着させた。
・空調懇話会を通じて、研究者、政策担当者、業界
団体、企業技術者と議論し、中国市場における環境
技術の評価基準、および政策的・経済的メリットに
関する新たな共通認識を形成した。
第７章 ＜補論＞
4.3
事例研究２
172
説明的枠組みの再検討
海外子会社のイニシアティブの進展プロセスの説明的枠組み
上記の結論から、(1)海外子会社のイニシアティブの進展段階で生じる制度的問題、(2)
海外子会社マネジャーの行動について、事例研究Ⅰで提示された命題が一部支持された。
海外子会社のイニシアティブは、段階的に進展過程で次元の異なる制度的文脈の複雑性
から生じる「正当性の危機」に直面することが明らかにされた。そのような制度的問題
に対応して、海外子会社マネジャーは異なる戦略的行動で克服を試みることが明らかに
された。事例研究２では、(1)「異種性」の高い制度的文脈では制度ロジックの「選択」、
(2)「曖昧性」の高い制度的文脈では新しい制度的文脈の形成による「変革」が効果を
発揮することが明らかにされた。以上の結論から、検証・修正された命題を基にして、
海外子会社のイニシアティブの進展プロセスの説明的枠組みを再検討、再構築したもの
が図 7-1 である。
説明的枠組みの限界
事例研究２では、事例研究１で提示された命題の一部が検証されなかった。第一に、
命題１について海外子会社の企業家活動で求められる正当性の性質が変化しなかった
ことが挙げられる。この背景として、対象事例となった海外子会社が、従来期待されて
いる役割の範囲においてイニシアティブを推進していったため、新規市場参入に関して
のみ正当性の危機が訪れたこと、また元来本国親会社や現地政府から受けていた期待や
注目が高く、社会的地域が高い組織であったため（Battilana, 2006）、新規市場参入後
の達成成果が評価されやすく、イニシアティブの進展が容易であったことが考えられる。
第二に、命題２について多様性の高い制度的文脈が確認されなかったことが挙げられる。
この背景として、環境問題の重要性が一般的に認識されていたものの、多様な代替技術
の可能性や制度的導入が選択可能であった多様性の高い欧州とは異なり、当時環境政策
については発展途上であった中国では、環境問題の重要性に関する認識や優先度すらも
アクターによって矛盾・対立していたことが考えられる（Bain, 1998; Child & Tsai,
2005）
。
第７章 ＜補論＞ 事例研究２
173
図 7-1 海外子会社のイニシアティブの進展プロセスの説明的枠組み(修正/拡張)(1)
第７章 ＜補論＞ 事例研究２
174
第８章 ＜補論＞
第８章
＜補論＞
事例研究３
175
事例研究３
1. 本章の目的
本章の目的は、補論となる追加的事例研究を行い、事例研究 1 の結論に補足的見解を
追加することである。事例研究 1 は、帰納的アプローチによる単一事例研究を行うこと
によって、リサーチクエスチョンの探索的な解明を目的としている。補論となる追加的
事例研究では、事例研究 1 で導出された命題や説明的枠組みに関して、異なる事例での
新しい事実の発見や適用可能性の検討を目的としている。本章は、第二の補論として、
事例研究 1 とは異なる企業/地域の海外子会社のイニシアティブを取り上げる。そして、
事例研究 1 の結論が、異なる企業/地域における海外子会社の事例に適用可能であるか、
どのような共通点や相違点があるのかを検証する。本章では、第２節でケースの記述、
第３節でケースの時系列分析を行う。そのうえで、第４節で事例研究 1 との比較を行い、
説明的枠組みを再検討する。
2. ケース
2.1 企業概要
事例研究３では、味の素株式会社の環境配慮型製品事業の開発を推進した東南アジア、
南米、欧州地域の海外子会社を対象事例として取り上げる。味の素株式会社（以下、味
の素）は、食品事業、バイオファイン事業、医薬品事業を主力事業とする総合食品メー
カーであり、主な事業活動として調味料、加工食品、飲料、医薬・食品・飼料用アミノ
酸、医薬品・医薬中間体の開発・製造・販売を行っている。2013 年度の売上高は 9,913
億円、そのうち海外売上比率は 48%である284。味の素のアミノ酸製品は、世界トップ
の市場シェアを誇っており、現在、26 以上の国や地域で展開されている。味の素では、
事業本部制を縦軸とし、地域本部制を横軸とする組織が敷かれている。地域本部として、
アセアン本部、北米本部、ラテン・アメリカ本部、欧州アフリカ本部、中国事業本部の
５つの地域本部が置かれている。現在、中国事業本部を除く、他の４地域本部では事業
本部を横断して地域内の全現地法人の人的資源管理、広報、法務、財務、品質管理など
のコーポレート機能の支援・統括、現地法人の管理・支援が行われている285。
第８章 ＜補論＞
事例研究３
176
味の素の海外事業戦略
味の素の本格的な海外市場開拓は、戦後直後に東南アジア地域から開始されている。
1958 年、味の素はフィリピンで販売活動を開始したのを皮切りに、東南アジア地域で
の開発・生産・販売活動を次々と展開していった286。東南アジア地域最初の重要な拠点
として、タイ味の素社が設立されたのは 1960 年である。1961 年にタイ工場が稼働し、
供給体制と販売体制が強化されると、味の素の主力商品である「味の素」は、爆発的に
売れるようになった287。1960 年代以降、タイを中心とした東南アジア諸国の市場を開
拓していった味の素は、次々と新しい商品分野を開拓すべく、現地市場向けの多様な商
品ブランドを開発して、成功を積み上げた。現在、アセアンを中心とする東南アジア市
場の売上高は約 2,100 億円、80%が消費者・外食向け食品である288。
海外事業の早期から成功実績を構築したタイ拠点は、味の素におけるベンチマークと
して認識されるようになった。以降、味の素では主要なベンチマーク拠点で確立された
事業モデルや新規市場参入戦略が他国・他地域の海外事業へ移転・適用されるパターン
が確立されていった。現在、味の素では本国親会社主導と現地法人主導が組み合わされ
た商品開発体制が敷かれている。例えば、東南アジアの熱帯・亜熱帯地域に属するタイ、
インドネシアなどの国々では、宗教（仏教文化圏やイスラム文化圏）や食生活の素材（米、
野菜、魚介類）で共通性が認められることが多い289。そのため、新規市場参入の場合は、
まず、世界的に標準化された基本調味料である「味の素」が現地市場向けに改良され、
BOP を含むあらゆる所得層へのアクセスを通じて幅広い消費者層の獲得が試みられる
290。そして、
「味の素」が浸透した段階で、次に、各国独自の食文化に合った商品の開
発が進められる。この段階では、現地法人が主体となって、各国の食文化にフィットす
るような風味・メニュー別の調味料コンセプトをゼロから開発していき、品質や調理用
途だけでなく、味や香りなどを新規商品として開発していく291。各国毎に蓄積された商
品ラインや開発プラクティスは、改善や習熟を経て高付加価値化・洗練化を高めながら、
近隣国に横展開されていき、一巡して新しい商品開発に利用されるという開発サイクル
を取っている292。このような方法で開発された現地商品には、タイの「ロッディ」、イ
ンドネシアの「マサコ」
、ベトナムの「アジゴン」があり、いずれも競合企業に先駆け
て、現地の調味料市場でトップシェアを誇っている293。そして、現地法人独自の商品が
浸透した段階で、最後に日本の生活様式や食の受容性が高いことを利用した日本オリジ
ンの商品の現地化が進められる294。上記の商品開発活動を下支えする製造技術の開発活
動は、現地拠点が各国の商品コンセプトを実際の食品レシピに落とし込んでいくプロセ
スで、本国親会社から移転された標準技術を現地適応化させるという方法で行われてい
る295。このように、現地法人での生産・開発活動は、各拠点が本国親会社の支援を受け
ながら、全社共通のマニュアルを基にして現地市場に合った計画を策定する方法を採っ
ている。そして、本国親会社の了承を経て、それらの戦略や計画は現地拠点が実行に移
第８章 ＜補論＞
事例研究３
177
していくステップが採られている296。生産・開発活動に関する技術やノウハウは、本国
親会社-現地法人で移転されるだけでなく、マニュアルや業務報告書として形式化され
ることによって地域内・地域間でも移転されるようになっている297。これらの組織間の
知識移転を促進するメカニズムとして、本国親会社のガイダンス活動や調整・支援活動
が大きな役割を果たしている298。現在、各地域・各国の現地法人による商品開発活動を
下支えしている味の素グループの研究開発ネットワークは世界各国に拡がっており、国
内外のグループ各社の研究開発拠点が技術横断的に連携している体制を取っている。グ
ループの研究開発拠点としては、本国親会社研究所、国内外グループ会社の研究開発部
部門、食品の研究開発を行う海外研究所が基礎研究・応用研究を推進している。そして、
タイ、インドネシア、ブラジル、アメリカ、フランス、中国の６カ国のグループ会社内
に設置された技術開発センターが生産プロセスの現地最適化や各国のニーズに合わせ
た商品開発を推進している。
表 8-1 味の素の海外事業指標
会計年度
2008
2009
2010
2011
2012
連結売上高 （百万円）
1216572
1190371
1170876
1207695
1197313
日本売上高 （百万円）
1046373
822871
457385
797079
790227
海外売上高 （百万円）
170199
367500
713491
410616
407086
海外売上高比率（％）
34
32
33
34
34
連結従業員数 （人）
25893
26869
27215
28984
28245
国内従業員数 （人）
3636
3733
3755
3310
3300
海外従業員数 （人）
22257
23136
23460
25674
24945
データ出所：株式会社有価証券報告書（各年度）
味の素と環境問題
味の素は、上記で述べたように、1960 年代以降に海外での生産・販売活動を本格化
させてきた。味の素の主要な製品には、アミノ酸が用いられており、その原材料として
現地の農作物や水産物が使用されてきた。そのため、味の素にとって各国の生態系との
調和を考慮した生産活動のマネジメントは海外事業における重要な経営課題であった。
1970 年代から、欧米諸国や農業大国が多い南米では、工場排水内の窒素量に対する
基準値が設定されるようになり、食品メーカーに対する環境法規制が厳格化していた。
そして、欧米先進諸国から遅れること 20 年、経済発展の著しい東南アジア地域や中国
第８章 ＜補論＞
事例研究３
178
でも排水内の窒素量に対する環境法規制が設けられるようになった299。窒素は、アミノ
酸をはじめとする多くの生体物質に含まれており、食品の製造過程で排出される排水に
多く含まれている。窒素は生物・植物の成長にとって重要な要素であるが、排水に含ま
れる大量の窒素がそのまま河川に排出されると水中の酸素濃度が低下し、河川や農林の
生態系に深刻な負荷を与える300。このことから、工業化・都市化の発達によって河川の
水質汚染が問題となっていた先進諸国を皮切りとして、1970 年代以降製造過程で多く
の窒素を排出する食品メーカーには、排水処理が義務づけられるようになった。さらに、
1970 年代〜1980 年代頃、深刻化する天然資源の枯渇に関する世界的な危機意識が形成
されるようになり、代替的なエネルギー・素材の開発と活用が多国籍企業の義務として
国際機関やグローバル・ビジネスコミュニティで認識され始めた301。1990 年代には、
環境問題を含めたあらゆる社会問題に対して、政府企業、地域住民が一体となって解決
に当たるべきであるという企業の社会的責任が先進欧米諸国を中心に展開されるよう
になっていった。排水を巡る各国の規制や世論の動向に強く影響を受けやすく、国内外
でいくつかの排水問題の訴訟を抱えていた味の素にとっても、環境規制は深刻なリスク
であった。味の素は、1970 年代から環境配慮型製品や環境配慮型生産プロセスの研究
開発、および農家・取引企業の持続的なサプライヤーネットワークの構築に力を注いで
来た。そして、グローバル健康貢献企業グループを目指す食品業界のリーダーとして、
「食品資源及び食資源を含む自然環境の持続性に取り組むことが企業の提供する健康
で安全な食生活の実現にとって不可欠である」という経営理念の基、資源利用の効率化、
人類の食資源を使用しないために主原料を削減する技術、排水の再資源化技術、源燃料
自製化技術の開発を積極的に推進してきた302。このような先進的な環境技術は、味の素
グループ内外のネットワークの恊働を通じて国内外のあらゆる事業に応用されており、
それぞれの事業分野でも高度な商品化・高付加価値化活動が進められている303。
2.2 海外子会社による環境配慮型製品事業への参入
味の素は、1970 年代以降国内における環境配慮型生産技術、および環境配慮型製品
の開発を推進していたが、1980 年代初頭から海外の主要な製造拠点への導入を本格化
させていった。そして、現地の農業経済社会に適応する環境配慮型製品の開発、および
製品化・事業化を通じて、現地の農家・企業・消費者の持続可能な関係の構築への挑戦
を開始した。
(1)本国親会社の制度的文脈
①経営陣による発想の転換
味の素本国親会社において、環境問題への対応が単なる環境規制リスクの低減と義務
ではなく、持続可能な競争優位の構築という観点から認識されるようになった契機は、
第８章 ＜補論＞
事例研究３
179
1970 年代頃先進欧米諸国と同様に日本における環境規制が厳格化し始めたことである。
それまでは、味の素の国内アミノ酸製造工場におけるアミノ酸の発酵プロセスで生じる
副生液（排水）は海洋投棄されていた304。副生液は、本来有機物の固まりであるため、
海洋のプランクトンの餌になるものであった。しかし、当時深刻化していた公害問題に
伴って河川や海洋の汚染に対する環境規制が厳格化され始めていた時期であり、副生液
の海洋投棄も違法な産業廃棄として見なされる可能性があった305。味の素の本業である
アミノ酸の生産は、原料となる農作物に依存しており、それが健やかに育まれ持続的に
調達されなければ事業の成長と安定は見込めない。そこで、味の素本国親会社経営陣は、
農作物を発酵させてアミノ酸を取り出した後に残る栄養豊富な副生液もまた地域から
預かった大切な自然の恵みであるという考えを持つようになった。植物由来の栄養素が
たっぷりと入った副生液は栄養のバランスも良い。この副生液を自社のサプライヤーで
ある農家に還元する仕組みを作ることによって、安全で美味しいアミノ酸製品を持続的
に作り続けることができるのではないかという発想の転換に行き着いた306。
②副生液の再資源化・事業化の開始
味の素本国親会社の経営陣による発想の転換が契機となり、1970 年代頃から本国親
会社の研究開発部門が中心となって、アミノ酸発酵プロセスから排出される副生液を
100%再資源化・製品化する技術の開発が開始された。同時に、国や地域によるダブル
スタンダードを避けるために、海外の主要なアミノ酸生産拠点に対しても同水準の環境
対応を求めるべく、環境対応による持続的な競争力強化という経営陣の理念と戦略視点
の浸透が図られるようになった307。当時、国や地域によって異なる環境基準が設けられ
ていたが、味の素は最も高い環境基準の達成目標を掲げていた。その背景には、どこか
の国の基準に合わせるのではなく、技術立社として自負している自社グループに敢えて
高い目標を課すことによって、環境分野においても技術革新を進め、本質的な競争力を
高めるトリガーにしようという本国親会社経営陣や研究開発部門の技術者の強い意志
があった308。しかし、環境問題に対する規制や支援制度、現地企業・農家の規範や技術
水準、現地法人の戦略的優先度や価値観が様々に異なる海外市場において、工場副生液
の再資源化・事業化プロジェクトには大きな壁が立ちはだかっていた。
(2)主要海外市場の制度的文脈 (1980 年代〜1990 年代初頭)
味の素にとって、海外市場は創業当初から重要な市場であった。上記で述べたように、
味の素が海外事業を本格化させていった 1960 年代以降、各地域の主要な海外子会社が
ベンチマークとして周辺市場に移転可能な成功モデルを作り上げてきた。しかし、環境
問題に対する制度条件は国によって大きく異なっていたため、本国親会社で開発された
高度な環境配慮型生産技術を導入すること、およびその技術を基にして副生液を各法人
第８章 ＜補論＞
事例研究３
180
が製品化・事業化していくことは、予想以上に困難なことであった。味の素が海外市場
における副生液の製品化・事業化を開始した 1980 年代〜1990 年代初頭の時期、欧州、
東南アジア、南米では、政府による環境規制や評価システムの整備、現地企業・農家の
法令遵守の規範や技術水準、現地人従業員の規範や価値観の差異が大きかった。1970
年代から 1980 年代にかけて欧米先進諸国や一部の農業立国では先陣を切って排水問題
解決に向けた制度環境の整備が行われていた。一方、当時の東南アジア地域や中国では、
環境問題への対応が遅れており、2000 年代に至るまで政府、企業、消費者が一体とな
った環境問題解決に向けた問題意識や行動規範は形成されていなかった。このように、
1980 年代味の素が展開していた地域間の制度環境には差異が横たわっており、味の素
が目指した各海外子会社による環境配慮型製品の事業化は容易ではなかった。
①欧州地域
先進欧米地域では、日本とほとんど同時期の 1970 年代から環境規制の厳格化が始ま
り、早くからこれらの市場に進出していた外資系食品・化学メーカーは、生産活動から
出る排水を処理する高度な技術や設備の開発と導入を余儀なくされていた。なかでも、
欧州地域では、1990 年代から労働問題や失業問題を発端として国の政策だけでなく、
企業の力を使って社会課題を解決していこうという企業の社会的責任が問われるよう
になっていく。そして、1997 年には、経済、社会、環境が相互に持続可能なかたちで
発展するという Triple Bottom Line（トリプル・ボトムライン）という考え方が主流に
なっていった309。このような背景から、欧州・米国地域では、政府だけでなく、企業や
地域市民が一体となって社会問題に対応していくという全体的な規範が 1990 年代から
生まれつつあり、1990 年代後半からは環境に配慮した企業の活動や製品を支持すると
いう一般消費者の価値観も芽生えつつあった。
②南米地域・東南アジア地域
＜政府の規制、現地企業・農家の規範・技術水準＞
日本や欧米地域から遅れること 10 年~20 年、新興国地域の東南アジア、南米、中国で、
深刻化する環境問題に対する規制の厳格化が始まった。例えば、1990 年代から急速に
経済発展を遂げてきた中国では、2004 年に政府が経済発展と環境保護の調和が取れた
和階社会を目指すことを政策目標として掲げており、環境 NGO やメディアによる企業
の監視活動を強化させている310。また、東南アジアや南米でも同様に近年は持続可能な
社会に向けた政策的取り組みが行われるようになってきている。しかし、これらの地域
では、現地の競合企業やサプライヤーである農家の環境問題に対する意識や規範は低く、
環境問題に対応する技術に関する情報や技能も蓄積されていなかった。特に、中小規模
の現地食品メーカーや小規模農家には、環境技術や設備に積極的に投資する資金調達力
第８章 ＜補論＞
事例研究３
181
もインセンティブも無かった311。新興国地域では、現地農家が農業を学ぶために学校に
通う、あるいは現地の農業試験所で学ぶという慣習がなかった。多くの場合、現地農家
が昔から受け継がれている農作業を科学的根拠もないままに継続しているだけだった。
そのため、効率的な農作業方法に関する体系的な知識が蓄積されておらず、農業生産性
が低かった。そのような状態で、農業生産性を高めるために、安価な化学肥料を大量に
使うというやり方が継承されていた。しかし、2000 年代以前から、そして、各国政府
による環境政策シフトが顕著になった 2000 年以降も、東南アジアや南米では現地企業
に対する環境規制が形骸化しており、現地企業や農家は現地行政との馴れ合いの関係や
賄賂を使って法規制をすり抜けており、環境規制の影響を受けやすい外資企業に対して、
圧倒的な低コスト生産力を発揮していた312。
＜現地人従業員の市場環境認識、戦略的優先度＞
“排水を新しい商品に変える”という、いわば無用な排水を商品化する 180 度の発想の
転換を行った味の素では、1970 年代以降に国内の研究所と生産拠点が恊働して副生液
の再資源化・製品化技術の開発を進めた313。同時に、それらの技術と実践ノウハウは、
1980 年代以降本国親会社から海外製造拠点に派遣された技術者の技術指導を通じて、
現地人従業員に移転されていった314。このような海外製造拠点への技術移転は、同時に
本社の世界的な環境規制の動向を先取りした理念を現地人従業員に伝えるプロセスで
あった。しかし、副生液の再資源化・製品化技術を始めた当初、現地人従業員には環境
問題に対する危機意識は無く、コスト競争力の観点から反対や懸念の声も多かった315。
「現地の競合他社の競争力に対応できない、太刀打ちできない」「競合他社は、川に廃
棄物を垂れ流しているだけだから、その分安く物を作れる。値段も安く売られてしまっ
てこれでは商売にならない」
「なぜ、競合他社も捨てているのに、我々は捨てられない
のか」このような現地人従業員の声に直面しながらも、技術指導に携わった技術者は、
環境問題への対応は本質的に効率的で無駄の少ない生産プロセスを作り上げることで
あること、廃棄物を減らし、工場のエネルギー費を削減し、全体的な費用の削減につな
がることを根気よく説明した316。実際に、発酵工場から出る様々な廃棄物（発酵プロセ
スで出る副生物から梱包材、従業員の残渣まで）を海や川に投棄せず、すべて適切な方
法で処理する場合、その費用は工場コストに配賦される317。したがって、副生物を有価
物として再資源化・製品化することは、本質的なコスト競争力の強化に繋がる。しかし、
このような戦略的転換には、環境への対応をコストではなく新しい事業機会として捉え、
積極的に活用しようとする従業員の創造的な視点が必要であった。本国親会社の理念や
戦略的優先度の浸透や技術者による技術指導は、海外製造拠点の現地人従業員の意識を
変革し、環境問題の解決を事業機会として捉える認識の形成を促進していった318。
第８章 ＜補論＞
事例研究３
182
各海外子会社による製品開発活動の開始（1980 年代後半〜1990 年代）
(1)製品化の契機
欧州、東南アジア、南米地域間の制度環境が異なっていたにも関わらず、主要な海外
製造拠点では、1980 年代後半から副生液の再資源化と製品化のための自発的な活動が
開始された。当初は、本国親会社が掲げる社会貢献の理念や国際社会の世論経営に従う
というよりも、まず各海外子会社に課されたコスト管理を徹底し、効率的な調達-生産販売サイクルを構築することによって生産活動のコスト競争力を向上させ、厳しい現地
競争市場を勝ち抜くという視点からのスタートだった319。アミノ酸製造工程には、発酵
プロセスで発生した副生液は常に処理をして工場の外に出していかないと次の生産が
できないという課題がある320。そのため、副生液の再資源化・製品化に高度な処理技術
を用いるのはもちろんのこと、残った副生液の用途と使用先を新たに開拓していくこと
が要であった321。それぞれの地域で生産・飼育されている農作物や畜産物の種類や育成
方法は異なっているため、これらの副生液を現地農業経済にどのように還元していくか、
どのように使用してもらうかという用途の開発は、各製造拠点で働く技術者や作業員の
自発的な活動に託されていた。それぞれの発酵工場では、現地人従業員が通常の業務と
平行させながら、現地の農家や取引先企業を１軒１軒訪れ、副生液を使ってもらったり、
新たな用途を一緒に検討したりしながら、地道な製品開発を推進していった322。しかし、
発酵工場から出る副生液を地元の農業・畜産業に活用していくという取り組みは、現地
では前例がなかった。多くの農家はこれまでの習慣や惰性で市販の化学肥料・化学飼料
を大量に使用することで生産性を高めるという方法を取っていた。そのため、工場から
排出される排水から作られる副生液製品の効果は信用されなかった323。特に、当時発展
途上であった東南アジア、南米地域の農家・畜産家は農業学校や農業試験所で学ぶ機会
が少なく、客観的・科学的な根拠に欠けた昔ながらの慣習を継続していた。そのような
農家・畜産家に対して、副生液製品の環境性能および経済性能を訴求しても理解される
ことは難しかった。現地人従業員は、副生液の用途と使用先を開拓していくと同時に、
現地の農家・畜産家が自発的に使ってくれるような、メリットや市場の仕組みをいかに
作り、実感してもらうかということに心を砕いていった324。その一つとして、副生液を
駆使した特徴を活かして、市販の化学肥料・化学飼料よりも安い価格で提供することを
重視し、使いながら環境性能や経済性能を理解してもらい、口コミを通じて徐々に地域
に浸透させることを心がけていった325。このように、副生液の再資源化・製品化では、
副生液を再資源化するだけでなく、現地の農業に適応した製品開発や販売・普及の方法
を模索していくプロセスが必要とされた。このような知見の積み重ねのプロセスでは、
現地人従業員が農家の隠れたニーズや用途を発見したり、現地農家が副生液製品を使用
する長期的な経済効果に気づいたり、小さな成功体験が積み重なっていった。現地人従
業員が実践した現地アクターとの恊働は、副生液の再資源化・製品化の意義や効果を再
第８章 ＜補論＞
事例研究３
183
発見、再定義する機会になった。
(2)現地特有の農業事情を活かした新製品の誕生
①ブラジル：液体肥料『AJIFOL』
味の素グループで最初に副生物の商品化に成功したのは、南米のブラジル味の素社の
発酵工場であった。ブラジル味の素社の発酵工場では、生産プロセスから出る副生物を
再利用して作物の葉面から効果的に栄養成分を吸収できる葉面散布剤『AJIFOL』が開
発され、1988 年から事業の一環として生産・販売が行われるようになった326。
『AJIFOL』
の葉面から栄養分を吸収できる散布剤という製品コンセプトは、副生物を農家に試験的
に使用してもらっているときに、たまたま農作物の葉面に散布したら作物の育ち具合が
良くなったという報告を受けた現地人従業員が思いついたものであった327。このような
偶然の発想から開発された『AJIFOL』は、1990 年代から葉面散布剤として主に柑橘
類の栽培に使用されるようになり、また液体肥料としてブラジルの主要作物である大豆
やコーン、コーヒー、サトウキビ、レタス、バラの栽培に使用されている328。そして、
長年、地元の農家で使われていくうちに、『AJIFOL』には副生液のアミノ酸や核酸が
養分として効率的に吸収され、農作物の病気を減らす効果があることが明らかにされ、
従来の化学肥料と比較すると農業生産性の向上や農薬散布量の削減、肥料ロスの削減と
いう新たな効果があること発見された329。このような発見に基づいて、
『AJIFOL』は、
グラム単価が非常に高い高付加価値製品として位置付けられるようになった。
②タイ、ベトナム：液体肥料『AMI-AMI』
東南アジア地域では、タイ味の素社、ベトナム味の素社アミノ酸発酵工場が副生液の
商品化に成功している。東南アジア地域における主な副生液製品は液体肥料『AMI-AMI』
であり、味の素の原料のサトウキビや稲の栽培に活用されている。これらの地域では、
日本や欧米先進諸国とは異なり、工場廃棄物の再資源化を実現するアウトソーシングの
システムが確立されていなかった。しかし、タイ、ベトナムの発酵工場では、副生液の
1%にまで拘って再資源化を達成し、新たな用途を開発することで環境配慮型製品の製
品化に結びつけていった。このような用途の開発から、さらに新しい用途が開発される
連鎖が起こることもあった。例えば、タイ味の素社の発酵工場は、
『AMI-AMI』を淡水
魚の養殖産業に展開している。タイでは、ティラピアなどの淡水魚の養殖が盛んである
が、専用の水産餌料は浸透しておらず、池に化学肥料を撒いて、植物プランクトンを発
生させ、それをミジンコが食べ、それを魚が食べるという食物連鎖を利用した給餌方法
が一般的であった330。
『AMI-AMI』は、植物由来の栄養素を豊富に含んでいるため、水
産餌料としても使うことができる。この用途も現地の農家や水産家との共に用途開発に
当たっていた折に、従来の化学肥料の代わりに撒くと、植物プランクトンが多く増える
第８章 ＜補論＞
事例研究３
184
と効果が発見されたことが契機となって開発された。現在、
『AMI-AMI』は環境負荷が
少なく効率の高い餌料として、長い時間をかけてタイの養殖産業に浸透していった331。
③フランス：液体飼料『AJITEN』
畜産業が活発なフランスでは、飼料用アミノ酸の生産が行われており、アミノ酸製造
工場では副生液から栄養素の高い液体飼料が生産されている。この高付加価値な飼料は、
現地の畜産農家に提供され、20 年近く現地の農家で利用されている332。欧州では、も
ともと環境保全型畜産への関心が強く、家畜の排泄物に含まれる窒素には厳しい環境法
規制が敷かれてきたという長い歴史があった333。さらに、近年では、排泄物処理工程に
起因する亜酸化窒素を含めた畜産物のカーボンフットプリント算定を導入し、環境保全
型畜産の実現を目指す意識の高い研究者グループの活動が活発になっている334。フラン
スのアミノ酸工場では、このような研究者グループと連携をとりながら持続可能な畜産
業の実現に向けた共同研究を推進・実行している335。
(1)新規事業における新しい役割の獲得（2000 年代〜2000 年代半ば）
①海外子会社全体の能力進化と知識共有の仕組み化
味の素グループでは、2000 年頃から海外事業の強化を目指して、各国の海外子会社
に蓄積された各部門の様々なノウハウを共有していく取り組みを始めた。その背景には、
現地人技術者の技術的能力が向上し、本国親会社から派遣された日本人技術者が張り付
かなくても、工場ラインの立上げや改善活動、既存技術の修正や加工、独自の商品企画
を行う人材が育って来たという海外子会社全体の能力進化があった336。本国親会社は、
このような海外子会社の能力進化に対応し、海外事業で積み重ねてきた技術やノウハウ
をグループで共有する仕組みを整えた。その１つとして、本国親会社が各海外子会社に
おける各部門のノウハウを吸い上げて全グループで共有する縦軸の仕組みと、地域ごと
に各部門マネジャーが集まり、地域内のグループのノウハウを共有する横軸の仕組みの
両方が運営されるようになった337。特に、横軸の仕組みとして、味の素グループでは
2000 年代以降製造工程の改善活動やマーケティング手法の成功事例について、地域毎
に集合した各部門マネジャーによる知識共有が行われている338。このような知識共有は、
技術的能力が向上している現地人技術者が積極的に自社の活動に応用できる知識を吸
収しようとする態度や行動を取るようになった１つのきっかけとなった339。そして、こ
のような活動は、戦略的優先度が低かった副生液の再資源化・製品化事業に関する現地
人従業員の認識を変化させる場にもなった。例えば、横軸の知識共有活動では、地域内
の発酵工場の副生液の再資源化・製品化の成功事例の共有やアイデアコンテストが行わ
れている340。副生液の再資源化・製品化が海外事業の規制リスクを下げ、価格競争力の
向上につながったという成功事例が共有されることによって、これまで消極的・否定的
第８章 ＜補論＞
事例研究３
185
だった現地人従業員の認識も変化していった341。彼らは、長い時間をかけて環境対応へ
の課題に対応し、各海外子会社が現地市場に根付いたやり方で目標を達成してきた歴史
を再認識し、さらなる高い目標に挑戦する態度を強めていった342。このことから、現地
人従業員の間で他の海外子会社の成功に学び、自社の活動に活かそうとする能動的な動
きが生まれた343。このような海外子会社の現地人従業員の認識の変化は、主体的な副生
液の再資源化・製品化を加速させる重要な土壌になっていった。そして、各海外子会社
が現地アクターとの恊働で蓄積した副生液の用途や思いがけない経済的メリットに関
する知識は、時間をかけて地域社会に浸透していくとともに、上記の現地人技術者の交
流を通じて社内でも共有されていった。その結果として、本国親会社の技術を試行錯誤
しながら活用し、それぞれの地域で 100％資源を循環させる方法を確立していった各海
外子会社の生産システムは、味の素グループにおける基本的な活動形態として、社内で
も認識されるようになった344。
(2)リーダー拠点による新規事業の拡張、投資の誘致、知識共有の仕組み化
海外製造拠点による独自の副生液の再資源化・製品化は、資源を無駄無く活用できる
調達-生産-販売サイクルを構築することによって生産活動のコスト競争力を向上させ、
厳しい競争市場を勝ち抜くという視点に基づくものであった。しかし、製品普及の成功
のためには、農家や取引企業に副生液製品を利用する意義や経済的メリットを理解して
もらい、慣習で利用してきた化学製品の代替として購買してもらう必要があった。この
課題を克服するために、欧州、東南アジア、南米地域の海外製造拠点では、現地農家や
公的機関、メディアと恊働しながら、副生液製品の用途や経済的メリットに関する知見
を蓄積・共有する取り組みを推進し始めた。特に、経済発展が加速している東南アジア、
南米地域では、社内外における専門的組織の設立や啓蒙活動といった組織的取り組みが、
副生液製品の用途や経済的メリットをステークホルダーが共有する仕組みとして機能
を果たしていた。
①ベトナム：専門部署の設立
ベトナム味の素社は、アミノ酸製造と同じ位置づけで、副生液製品の専門部署 ADD
を設立した。ベトナム味の素社がアミノ酸の製造を継続するためには、安全で安定的な
農作物の育成が欠かせない。しかし、ベトナムでは、近年耕作面積が減少傾向にあり、
農業生産性を向上させないと農業の継続が困難になるという地域全体の課題があった
345。したがって、農業生産性の向上に貢献することは、ベトナム味の素社が主力事業を
継続していくうえでも必然的な前提であった346。ADD は、副生液製品の地域や作物毎
の施肥効果について公的機関と共同実証実験を行い、環境配慮型肥料として認証取得を
推進する部門として独自の活動を展開していった347。ADD の技術者は、安定した品質
第８章 ＜補論＞
事例研究３
186
の高い肥料を適正な価格で提供するだけでなく、効果的な使用方法に関する知識の創造
と共有を重要な事業ミッションとして認識していた348。彼らは、公的機関との共同実証
実験を通じて蓄積された農業の知見を現地農家の訪問や TV 番組を通じて地域社会に
広める活動も積極的に推進した。このような取り組みを通じて、副生液製品が地域社会
に及ぼす多様なメリットについて、「副生物から生まれた肥料を使うと農家生産性が向
上し収入が増える」、
「化学肥料よりも安く入手できる」
、
「化学肥料と異なって長く使い
続けても土壌が痩せない」といった側面から現地農家の理解・評価が深まっていった349。
副生液製品を使用した現地農家の小さな成功体験の積み重ねから生まれたこのような
評判は、口コミを通じて地域全体に広まっていき、副生液製品のさらなる普及に一役買
うようになった350。現在、ADD では、コプロのさらなる高付加価値化に向けた研究、
および畜産・水産業も視野に入れた用途開発に力が注がれている351。
②タイ：専門子会社の設立、基幹工場への設備投資
タイ味の素社は、タイ国内の発酵工場で作られる副生液製品を一括して販売する専門
子会社 FD グリーン社を独自に立ち上げ、”We will make the world green”を合い言葉
として、専門の技術者が地域の作物に適合した肥料製品の量や撒き方を指導している352。
立上げ当初は、技術者に種類毎に育て方の異なる作物に適合した肥料の与え方に関する
ノウハウは蓄積されていなかった。そのため、FD グリーン社の技術者は現地の農家と
一緒に実験的に育ててみたり、農業を研究している現地の大学と一緒に研究したりと、
試行錯誤を重ねながら知見を蓄積していった353。現在、FD グリーン社の技術者は自社
に蓄積された独自の知見を持って現地農家に販売に行き、効果的な使用方法の技術指導
を行うことで、副生液製品の市場での普及に貢献している。これらの活動が実を結び、
FD グリーン社は、タイにおけるトップの肥料メーカーとしての地位を築いている354。
また、FD グリーン社は、2000 年代後半以降味の素の他のグループ会社に先駆けて、
基幹発酵工場のバイオサイクル化に向けた対内的投資を誘致してきた355。FD グリーン
社は、従来の副生液製品の生産による「原料のバイオサイクル」に加えて、現地地域の
未利用資源だったもみ殻を燃料として活用するべくバイオマスボイラーを基幹工場に
導入し、
「エネルギーのバイオサイクル」を実現し、年間 10 万トンの CO２削減を達成
した356。さらに、FD グリーン社はタイの基幹工場においてアミノ酸発酵原料の自製化
を実現し、その工程で発生する副生液を発酵させて、バイオガスを取り出すことにも成
功した357。このことによって、タイの基幹工場では「原料と燃料のサイクルを両立する
バイオサイクル」の実現が達成されることになった358。これらの取り組みは、グループ
会社をリードする優良事例として多国籍企業内外でも評価されている359。
第８章 ＜補論＞
事例研究３
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③ブラジル：農家への啓蒙活動、基幹工場への設備投資
ブラジル味の素社では、
『AJIFOL』 が発売された頃から各発酵工場の現地人従業員
による現地農家や地方行政担当者、関係企業担当者を集めた勉強会を継続的に主催して
おり、副生液製品の効果的な使用方法や農業生産性への影響、副生液製品の環境問題へ
の貢献といった多様な視点から技術指導や情報提供を行い、自社が推進している循環型
生産システムに対する現地アクターの理解を促している360。また、ブラジル味の素社の
基幹工場では、2012 年からアミノ酸発酵製造に使用するサトウキビの搾りかすや木屑
を燃料として活用するバイオマスボイラーを導入し、独自の取り組みを行っている361。
海外子会社における副生液製品事業の影響力(2000 年代半ば〜後半)
(1)対内的な影響力
①グループ全体における副生液製品事業の位置づけの変化
2000 年代以降、味の素は世界的なリーディング企業として競争力を高めるために、
世界でも最も厳しい環境基準を自ら課した。2002 年、本国親会社はグループ全体に、
法的規制遵守以上の高い目標値を盛り込んだゼロ・エミッション計画を策定し、
ISO14001 に準拠したマネジメントシステム導入と定着に向けた取り組みを開始した。
この本国親会社の方針決定によって、海外子会社によって異なっていた環境対応の到達
目標水準を統一化する方向性が示された362。2003 年、本国親会社はブラジル、タイ、
インドネシア、ベトナム、中国、フランスのアミノ酸生産拠点をベンチマークとし、2005
年までに世界 11 カ国 24 カ所にある全ての発酵工場で副生液を新しい農業製品に転換
させていく目標を掲げた363。2007 年、本国親会社の CSR 部門は、副生液から生まれた
製品に誇りを込めて「コプロ(Co-Products)」と名付け、2010 年にはコプロ製品を中心
とした高付加価値農業関連事業ネットワーク「A-Link」を立上げた364。これは、一部
の発酵工場では雑収入源であった副生液製品の付加価値を高めるため、発酵工場の現場
人従業員同士の情報共有を活発化し、ベンチマークとなる拠点の現場担当者からの情報
やノウハウの提供を行うことを意図している365。
②コプロ事業の国際化
グループにおけるコプロ事業の位置付けの変化を受けて、2009 年からベンチマーク
拠点で生まれた高付加価値製品の国際展開が始まった。この国際展開によって、コプロ
事業におけるベンチマーク拠点の対内的影響力も増大している。例えば、ブラジル味の
素社が開発した葉面散布剤『AJFOL』は、新しい肥料製品として高い採算が取れるこ
とが判明した。現在、ブラジル味の素社は、高付加価値製品として『AJIFOL』製品を
拡大しながら世界 7 カ国での販売を展開している366。同社は、東南アジアの発酵工場に
製品開発のノウハウを提供し、コプロ事業における対内的影響力を増大させている367。
第８章 ＜補論＞
事例研究３
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フランスの発酵工場が開発した液体飼料は、本国のイノベーション研究所に集約され、
新たな高付加価値の飼料ブランド『AJITEIN』として高付加価値化・ブランド化され、
東南アジアに展開されている。現在、『AJITEN』は、タイ、インドネシア、ベトナム
でも生産・販売が行われている368。
③海外事業における環境リスクの低減
副生液の再資源化・製品化事業は、海外子会社が対応するべき環境規制リスクを低下
させた。2000 年代半ばから、先進欧米諸国ではもちろん、環境規制の整備が遅かった
南米・東南アジア地域でも、排水処理を行わない現地の中小企業が廃業に追い込まれ、
市場から撤退するという事態が起こった369。象徴的な出来事は、2008 年に台湾系食品
メーカー味丹国際がベトナム資源環境省の排水問題に関する告発を受けて、操業停止に
追い込まれたことである。その反動から、味の素の東南アジア地域における売上が急速
に増大し、2009 年度の営業利益が過去最高に達した。事態は、それだけに留まらず、
日本の主力事業にも影響が及んだ。味丹国際グループから製品を輸入していた日本国内
の競合企業は、この事件によって輸入がストップし、事業活動に支障が出るという結果
になった370。この出来事は、味の素グループ全体で「我々のやってきたことは間違って
いなかった」という再認識につながった371。そして、グループ全体でこの出来事を反面
教師にして環境対応の重要性をより一層認識するようになった372。
対外的な影響力
(1)現地農家の生産性向上への貢献（東南アジア、南米地域）
副生液の再資源化・製品化を推進している海外子会社では、副生液の用途を開拓する
ために農家や公的機関との共同開発を通じて効率的な作物の育成方法や肥料の与え方
に関するノウハウを独自に蓄積し、技術指導を通じて農家に提供している。また、化学
肥料よりも安く、有益な土壌菌を減少させない植物由来の肥料を提供することによって、
土壌の健康状態を維持しながら、高い収穫高を達成する農業技術を現地農家に浸透させ
ている。さらに、海外子会社自体が排水を 100%近く再資源化・地域循環させることに
よって、現地の生態系に対するネガティブな影響も抑えることが可能になった。しかし、
未だに農業全体の技術水準や農家や競合の環境意識が高くない南米、東南アジアなどの
新興国地域では、各海外子会社による地域社会への貢献は充分に認識されていない373。
(2)現地の副生液市場の活性化（東南アジア地域）
急速な環境規制の厳格化が進み、排水技術や設備を持たないアジア系の中小企業が廃
業に追い込まれている東南アジア地域では、副生液の再資源化・製品化に成功した企業
を模倣して副生液から肥料や飼料の製品化を行う企業が登場し始めた。このような背景
第８章 ＜補論＞
事例研究３
189
から、東南アジア地域では食品業界内で副生液製品の過当競争が起こっている374。また、
副生液製品の施肥効果や経済的メリットを理解し始めた現地農家が、自発的に副生液を
購買するために週に 2~3 回の販売日に各発酵工場を訪れるようになった375。
(3)現地政府やメディアからの評判の獲得（東南アジア地域）
海外子会社が進めて来た副生液の再資源化・製品化、および環境対応の取り組みは、
現地の地域社会の評判や理解を獲得した。ベトナム味の素社は、コプロ事業を含むビエ
ンホア工場の環境保全活動が評価され、2008 年にベトナム科学技術協会連合の「グリ
ーン Brand」賞を受賞した376。タイ味の素社は、FD グリーン社が支援したカンペンペ
ット工場の“Green Factory”に向けた活動が評価され、2010 年にグループ初の CDM（ク
リーン開発メカニズム）プロジェクトとして、日本政府・タイ政府の承認を獲得した377。
3. ケースの時系列分析
以下では、第２章、第３章で示した分析の枠組みと研究手法に基づき、第２節で記述
したケースを時系列に整理する。第２節のケースを見ると、味の素の複数地域における
海外子会社のイニシアティブが、いくつかの歴史的局面を経て、段階的に進展した様子
が描かれている。第一の段階では、味の素の海外子会社が本国親会社の再資源化技術を
導入・活用して、現地市場向け副生液製品開発を独自に推進したことが重要な出来事で
あった。また、第二の段階では、本国親会社による海外事業の強化に伴って副生液製品
事業におけるベンチマーク拠点の役割が変化していったことが重要な出来事であった。
そして、第三の段階では、海外での副生液製品事業がグループ全体の国際的な付加価値
創造活動に結びつき、結果としてベンチマーク拠点の対内的・対外的影響力が増大して
いったことが重要な出来事であった。このように、第２節のケースから、味の素の海外
子会社のイニシアティブが複数の段階を経て達成されたことが見て取れる。本節では、
これらの段階を事例研究Ⅰと同じく、①製品化段階、②役割獲得段階、③国際化段階と
呼称し、それぞれの段階で達成されたイニシアティブ、多国籍企業内外の制度的文脈、
および海外子会社マネジャーの行動的側面について、記述的に分析する。
3.1 イニシアティブの段階的進展
製品化段階
1980 年代後半〜1990 年代、味の素の東南アジア、南米、欧州地域の主要海外子会社
では副生液の製品化・事業化が推進された。前節のケースでは、タイ、ベトナム、イン
ドネシア、ブラジル、フランスにおけるグループ会社の発酵工場に対して、本国親会社
から派遣された日本人技術者が排水処理技術の指導を行い、現地市場向け副生液製品の
第８章 ＜補論＞
事例研究３
190
開発を主導していったことが示されている。当時、新興経済地域であった東南アジア、
南米地域では、副生液を再資源化した既存のアウトソーシング先が確立されておらず、
各発酵工場では現地の生態系や農業経済に適応した副生液の用途開発から試行錯誤が
開始された。各発酵工場の現地人従業員は、通常の業務と並行して、現地農家・取引先
を訪問し、彼らと共に実証実験を行いながら、副生液の用途を探索していった。また、
効率的な農業や環境問題に関する知識が乏しい、小規模農家に対しては、副生液製品の
施肥効果や環境性能だけでなく、市販の化学製品より安いという経済的メリットを訴求
することによって、購買行動を促進し、実際の様々な効果を体感してもらう方法を実践
した。このように現地市場に適応した副生液製品開発ノウハウを現地のアクターと恊働
しながら作り上げ、蓄積していくプロセスは参画した現地人従業員にとっても活動の目
的や意義を実感し、自社の競争力強化につながるという意識を形成する機会になった。
この試行錯誤の取り組みを通じて、1980 年代後半〜1990 年代にかけて、ブラジル味の
素社は葉面散布材『AJIFOL』、タイ味の素社・ベトナム味の素社・インドネシア味の
素社は各国各地域に特有な農業・水産業向け液体肥料『AMI-AMI』、フランスの味の素
ユーロリジン社は畜産業向け液体飼料『AJITEN』を開発し、現地市場への新規投入を
開始した。以上のことから、製品化段階では、本国親会社の研究所や開発部門との技術
的支援と理念に主導される体制で、主要海外子会社の発酵工場が現地向け副生液製品を
開発し、市場に投入していった。
役割獲得段階
2000 年代以降、主要な海外子会社の技術能力の向上と自立化が進み、基幹発酵工場
の現地人技術者は本国親会社からの継続的な支援がなくてもラインの立ち上げや改善
活動、既存技術の修正・加工、商品企画を担うことができるようになった。この動向に
連動して味の素グループの海外事業も強化されるようになり、本国親会社と海外子会社
間、および各海外子会社間の知識共有の仕組みが確立された。国内の発酵工場、あるい
は地域内の海外子会社の現地人従業員・技術者が交流し、改善活動やマーケティング活
動の成功事例を共有する取り組みは、技術力が向上しつつあった現地人技術者の学習意
欲を向上させる効果をもたらした。これらの活動の一環として、副生液製品の成功事例
も共有されるようになると現地人技術者は当事者として環境対応課題を捉えるように
なり、他拠点の成功事例を学習していく態度や規範が形成されていった。そして、グル
ープで海外子会社の能力進化が向上し、生産拠点が担う開発活動の水準が高度化してい
った 2000 年代以降には副生液製品事業においてもリーダーシップを担う海外子会社の
独自の取り組みが顕著になっていった。ケースでは、タイ、ベトナム、ブラジルの海外
子会社が他拠点に先駆けて副生液の再資源化・製品化に関連する活動を推進する様子が
描かれていた。ケースでは、ベトナム味の素社がアミノ酸製造事業と同等の専門部門
第８章 ＜補論＞
事例研究３
191
ADD を設立し、タイ味の素社が副生液製品の販売や発酵工場の再資源化を専門で行う
子会社 FD グリーン社を設立するなど、副生液製品を主力事業の一環として高付加価値
化する新たな投資誘致と事業拡張を実践したことが示されている。また、タイ味の素社、
ブラジル味の素社では、2000 年代後半から工場の再資源化と燃料の自製化を目指す設
備投資が試みられており、他拠点に先駆けて副生液製品事業を含む、循環型ビジネスモ
デルの構築を推進していることが示されている。さらに、タイ、ベトナム、ブラジルの
海外子会社では現地農家、地方行政・公的機関との知識共有の仕組みが構築されており、
これらのアクターと恊働して副生液の用途開発や評価基準開発を行いながら、現地市場
に特有な知識の蓄積と共有を推進していることが示されている。このことによって、こ
れらの先進的拠点では環境規制リスク対応能力が向上し、現地の地域社会への貢献に対
する一般的な認知・評価を獲得するなど、対内的・対外的な影響力も徐々に増大してい
った。以上のことから、役割獲得段階ではグループ全体で海外子会社における開発活動
水準の高度化が進み、現地人技術者による能動的な学習行動が促進された。このような
動向に伴って、主要な海外子会社では、現地人従業員が主体的に副生液製品の高付加価
値化を独自に進める動きが見られるようになった。そして、複数地域の先進的な拠点で
は、他社に先駆けて副生液製品事業の拡張、投資誘致、知識共有の仕組み化に向けた取
り組みが推進されていき、対内的・対外的なリーダーシップが増大したことが明らかに
された。
国際化段階
2000 年代半ば、味の素グループはグループ全社に高い環境基準達成目標を設定し、
海外事業ではブラジル、タイ、ベトナム、インドネシア、フランスのアミノ酸製造工場
をベンチマークとして、全生産拠点での副生液の再資源化・製品化に向けた目標が設定
された。2007 年には、海外子会社で推進されてきた副生液製品を統合して「コプロ製
品」と名付け、2010 年頃から農業関連事業との連携を目的としたコプロ製品の高付加
価値化とブランドとしての統合、知識の共有化が進められていった。この頃から、ベン
チマーク拠点で開発された副生液製品が世界市場に向けて販売されるなど、各海外子会
社の製品ラインの国際展開が進んでいった。以上のことから、国際化段階では、グルー
プ全体で副生液製品事業の高付加価値化と他事業との連携が図られるようになり、各海
外子会社が独自に現地市場に投入してきた副生液製品ラインが国際展開されていくよ
うになった。
上記で分析した味の素の海外子会社が達成した各段階のイニシアティブを要約した
ものが、表 8-2 である。
第８章 ＜補論＞ 事例研究３
192
表 8-2 味の素の海外子会社のイニシアティブの段階的進展
イニシアティブの
段階的進展
製品化段階
（1980年代後半
〜1990年代）
重要なメンバー
・海外技術開発センター技術者
・各発酵工場の現地人従業員
役割獲得段階
（2000年代
〜2000年代後半） ・海外技術開発センター技術者
・各発酵工場の現地人従業員
国際化段階
（2000年代半ば
・海外技術開発センター技術者
〜2000年代後半） ・各発酵工場の現地人従業員
重要な出来事、メンバー
・副生液の再資源化技術の導入
・副生液の製品化・事業化に向けた試行錯誤
・副生液製品の開発・生産、市場投入
（南米地域『AJIFOL』,
東南アジア地域『AMI-AMI』, 欧地域『A JITEN』）
・副生液事業における成功事例の共有
・先進的拠点による独自の事業拡張、投資誘致、
ステークホルダーとの知識共有の仕組み化
・複数市場に向けた副生液製品の販売
・他拠点へのノウハウ提供
イニシアティブの背景
・本国親会社の理念、戦略的優先度
・派遣技術者による技術指導、意識改革
・海外子会社の技術的能力進化
・海外子会社間の知識共有の仕組み化
・現地人技術者の技能・学習意欲の向上
・副生液事業における成功事例の共有
・グループ全体の環境目標基準
・先進的拠点のベンチマーキング
・副生液製品の高付加価値化
・関連事業との連携強化
第８章 ＜補論＞
事例研究３
193
3.2 イニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈との適合
ここでは、3.1 で整理した各段階の海外子会社のイニシアティブと多国籍企業内外の
制度的文脈との適合について、記述的分析を行う。第一に、各段階における海外子会社
のイニシアティブの目的・内容・形態について整理する。第二に、各段階における海外
子会社のイニシアティブと本国親会社、現地市場の制度的文脈との適合について、記述
的分析を行う。
製品化段階
① イニシアティブの目的、内容、形態
製品化段階（1980 年代後半〜1990 年代）、味の素の海外子会社（４拠点）は副生液の
再資源化・製品化を開始した。製品化段階では、本国親会社から各地の発酵工場や技術
開発センターに派遣された日本人技術者が主体となって、現地人従業員に技術指導を行
い、本国親会社の研究所で開発された再資源化技術を導入していくという形態が採られ
た。この段階における副生液の再資源化・事業化の目的は、各地域に適応した循環型の
ビジネスモデルを創造することで、持続可能な競争優位を構築することであった。
② 多国籍企業内外の制度的文脈との適合
＜東南アジア、南米地域＞
第一に、製品化段階に、多国籍企業内部で構築・共有されていた制度的文脈に焦点を
当てる。本国親会社では、副生液の再資源化・製品化によって環境リスクを下げるだけ
でなく、本質的なコスト競争力を強め、持続可能な競争優位を構築する戦略的重要性が
共有されていた。なぜなら、本国親会社の経営陣や研究所の技術者は、副生液の処理に
係る費用は、製品化・事業化することによって付加価値に変換できると考えていたから
である。したがって、主要な海外子会社の発酵工場において副生液の再資源化・製品化
が開始されたこと自体は、本国親会社内部で共有されていた制度的文脈と適合していた
ことが考えられる。しかし、主要な海外子会社は、現地競合企業との苛烈な価格競争に
直面しており、現地人従業員の多くはこれまでに前例の無い副生液の再資源化・製品化
活動に消極的・否定的な反応を見せた。なぜなら、現地人従業員は副生液の環境負荷を
認識しておらず、処理にかかる費用を換算していなかった。むしろ、副生液処理費用を
工場費用に含むことによって、価格競争力が落ちることを懸念していた。このことから、
製品化段階では、海外子会社の副生液の再資源化・製品化活動に関して、本国親会社の
経営陣・技術者と、海外発酵工場の現地人従業員の理念や優先度は一致していなかった
可能性が考えられる。したがって、海外子会社のイニシアティブは、多国籍企業内部の
制度的文脈に適合していなかった可能性が伺える。第二に、製品化段階に、現地市場の
アクター間で構築・共有されていた制度的文脈に焦点を当てる。南米地域では 1980 年
第８章 ＜補論＞
事例研究３
194
代から、東南アジア地域では 1990 年代半ば以降から副生液の排水問題に関する環境法
規制が整備されるようになった。しかし、これらの地域では、現地農家の農業と環境問
題の関係に関連する知識、環境法規制遵守規範が形成されていなかった。また、副生液
の再資源化・製品化が現地の生態系や地域経済に及ぼす影響を評価する指標やシステム
も整備されていなかった。このことから、製品化段階では、環境問題を巡る現地市場の
アクターの規制、規範、認知が一致しておらず、海外子会社の活動を評価する制度的文
脈が形成されていなかった可能性が考えられる。したがって、海外子会社のイニシアテ
ィブは、多国籍企業外部の制度的文脈に適合していなかった可能性が伺える。
＜欧州地域＞
第一に、製品化段階に、多国籍企業内部で構築・共有されていた制度的文脈に焦点を
当てる。本国親会社では、副生液の再資源化・製品化によって環境リスクを下げるだけ
でなく、本質的なコスト競争力を強め、持続可能な競争優位を構築する戦略的重要性が
共有されていた。なぜなら、本国親会社の経営陣や研究所の技術者は、副生液の処理に
係る費用は、製品化・事業化することによって付加価値に変換できると考えていたから
である。したがって、主要な海外子会社の発酵工場において副生液の再資源化・製品化
が開始されたこと自体は、本国親会社内部で共有されていた制度的文脈と適合していた
ことが考えられる。また、海外子会社は、1970 年代から整備されていた欧州の厳しい
環境法規制に直面していたことから、現地人従業員の多くは副生液の再資源化・製品化
活動に理解を示した。このことから、製品化段階では、海外子会社の副生液の再資源化・
製品化活動に関して、本国親会社の経営陣・技術者と、海外発酵工場の現地人従業員の
理念や優先度は一致していなかった可能性が考えられる。したがって、海外子会社のイ
ニシアティブは、多国籍企業内部の制度的文脈に適合していなかった可能性が伺える。
第二に、製品化段階に、現地市場のアクター間で構築・共有されていた制度的文脈に
焦点を当てる。先述したように、欧州地域は 1970 年代から公害問題に関する法規制が
整備されていた。また、1990 年代以降、公害問題だけでなく、エネルギー不足問題や
温暖化などの多義的な環境問題の解決に向けて、政府、企業、市民が恊働して取り組む
べきという規範が形成されていた。このことから、製品化段階では、副生液の排水問題
を巡る現地市場のアクターの規制、規範、認知がある程度一致しており、海外子会社の
活動を評価する制度的文脈が形成されていた可能性が考えられる。したがって、海外子
会社のイニシアティブは、多国籍企業外部の制度的文脈に適合していた可能性が伺える。
役割獲得段階
①イニシアティブの目的、内容、形態
役割獲得段階（2000 年代〜2000 年代後半）、味の素のグループ全体で海外子会社の
第８章 ＜補論＞
事例研究３
195
技術能力が進化し、現地開発水準が高度化した。主要な海外子会社では、現地人従業
員が主体となってラインの立ち上げから商品企画までを担えるようになった。また、
各地域で蓄積された改善活動やマーケティング手法の成功事例を共有する縦-横軸の
知識共有ネットワークが構築されたことによって、現地人従業員による新しいアイデ
アの探索・活用が活発になった。このような背景から、副生液の再資源化・製品化事
業でも、先進的な海外子会社による独自な取り組みが展開されていった。主要な海外
子会社（５拠点）では、副生液製品の市場への普及を目的として、現地市場の重要な
ステークホルダーと共に知識の蓄積・共有の仕組みの構築が見られた。このような取
り組みを通じて、主要な海外子会社は、現地市場における環境企業としてのリーダー
シップを確立し始めた。また、先進的な海外子会社は独自の事業拡張や投資誘致を行
い、副生液の再資源化・製品化事業におけるグループ内部のリーダーシップを確立し
始めた。上記の取り組みは、各発酵工場や各海外子会社の技術開発センターの日本人
技術者・現地人技術者が主体的に参画するかたちで推進されていった。
②多国籍企業内外の制度的文脈との適合
＜東南アジア、南米地域＞
第一に、役割獲得段階に、多国籍企業内部で構築・共有されていた制度的文脈に焦点
を当てる。本国親会社では、継続的に副生液の再資源化・製品化によって環境リスクを
下げるだけでなく、本質的なコスト競争力を強め、持続可能な競争優位を構築する戦略
的重要性が共有されていた。したがって、主要な海外子会社の発酵工場において副生液
の再資源化・製品化が達成され、独自の取り組みが推進されていたことは、本国親会社
内部で共有されていた制度的文脈と適合していたことが考えられる。また、この時期、
グループ全体で海外子会社の技術能力の進化と開発活動水準の高度化が見られ、現地人
技術者が海外子会社間の知識交換を通じて、環境対応が競争力の強化に結びつくことを
当事者として理解するようになる変化が見られた。このことから、環境への取り組みに
関する本国親会社の理念や戦略的優先度の理解が進み、先進的な海外子会社では独自の
ステークホルダーとの恊働を通じて新しい市場機会を探索・活用し、自社の副生液製品
を現地の地域経済に浸透させようとする動きが見られるようになった。このことから、
役割獲得段階では、海外子会社の副生液の再資源化・製品化活動に関して、本国親会社
の経営陣・技術者と海外発酵工場の現地人従業員の理念や優先度は一致していた可能性
が考えられる。したがって、海外子会社のイニシアティブは、多国籍企業内部の制度的
文脈に適合していた可能性が伺える。第二に、役割獲得段階に、現地市場のアクター間
で構築・共有されていた制度的文脈に焦点を当てる。2000 年を堺に、新興経済地域で
は経済発展と環境保護を両立させる持続可能な社会モデルの模索が顕著になり始めた。
欧州地域と比較すると実質的な法規制の圧力が少なかった南米地域、東南アジア地域に
第８章 ＜補論＞
事例研究３
196
おいても、深刻化する排水問題を問題視し、中央政府、地方政府、環境 NGO による厳
しい監視や取り締まりが行われるようになっていった。しかし、依然として現地農家の
科学的農法や環境問題に関する知識は高い状態ではなく、現地企業による環境法規制遵
守規範も低かった。また、副生液製品が生態系や地域経済に及ぼす貢献を評価する指標
や普及のインセンティブも形成されていなかった。このことから、役割獲得段階では、
依然として排水問題を巡る現地市場のアクターの規制、規範、認知が一致しておらず、
海外子会社の副生液事業を評価する制度的文脈が充分に形成されていなかった可能性
が考えられる。したがって、海外子会社のイニシアティブは、多国籍企業外部の制度的
文脈に適合していなかった可能性が伺える。
＜欧州地域＞
第一に、役割獲得段階に、多国籍企業内部で構築・共有されていた制度的文脈に焦点
を当てる。本国親会社では、継続的に副生液の再資源化・製品化によって環境リスクを
下げるだけでなく、本質的なコスト競争力を強め、持続可能な競争優位を構築する戦略
的重要性が共有されていた。また、欧州地域の海外子会社では、早期から現地人従業員
の排水に関する問題意識が構築・共有されており、本国親会社の理念や戦略的優先度が
浸透していたことが考えられる。このことから、役割獲得段階においても海外子会社の
副生液の再資源化・製品化活動に関して、本国親会社の経営陣・技術者と海外子会社の
発酵工場の現地人従業員の理念や優先度は、比較的一致していた可能性が考えられる。
したがって、海外子会社のイニシアティブは、多国籍企業内部の制度的文脈に適合して
いた可能性が伺える。第二に、役割獲得段階に、現地市場のアクター間で構築・共有さ
れていた制度的文脈に焦点を当てる。1990 年代後半から、欧州地域では、地球温暖化
や資源不足問題など広義な環境問題に対する問題意識が高まり始めており、排水問題へ
の対応は当然のこととして認識されるようになっていた。そして、多様なアクターによ
る環境問題への積極的な取り組みが持続可能な社会モデルの構築に貢献するという規
範が形成され始めていた。厳格な環境法規制が課せられる一方で、高い理想のもと持続
可能な社会モデルの構築を目指す学術的なコミュニティや、環境技術の普及を支援する
市場のインセンティブの検討・導入も見られるようになっていた。このことから、役割
獲得段階では排水問題を巡る現地市場のアクターの規制、規範、認知は一致しており、
海外子会社の副生液事業を理解する制度的文脈が形成されていた可能性が考えられる。
したがって、海外子会社のイニシアティブは、多国籍企業外部の制度的文脈に適合して
いた可能性が伺える。
国際化段階
①イニシアティブの目的、内容、形態
第８章 ＜補論＞
事例研究３
197
国際化段階（2000 年代半ば〜2000 年代後半）
、味の素グループ全体で高い環境基準
目標が設定され、先進的な海外子会社の取り組みがベンチマークされた。そして、全社
レベルでの環境経営管理を企業の競争優位に結びつける戦略的優先度が高まり、各地域
の副生液製品事業の高付加価値化が推進されるようになった。ベンチマーク拠点に蓄積
された各地域の副生液製品に関する技術やノウハウは、本国親会社の研究所に集約され、
グループの農業関連事業へも適用されていった。また、ブラジル、フランスの発酵工場
で開発された副生液製品が複数国市場へ展開され、製品・事業の国際化が進んでいった。
このように、この段階では、各地域の副生液の製品化事業が国際的な市場機会へとつな
がる動きが見られ、全社レベルで高付加価値化や関連他事業との連携が強化された。
②多国籍企業内外の制度的文脈とイニシアティブの適合
＜東南アジア、南米地域＞
第一に、国際化段階に、多国籍企業内部で構築・共有されていた制度的文脈に焦点を
当てる。本国親会社は、世界的に見ても高い目標値に裏付けされた環境経営管理を全社
のミッションとして掲げ、各地域で構築された循環型ビジネスモデルの優位性を世界的
な市場機会に結びつける戦略的重要性が構築・共有されていた。したがって、各地域で
開発された副生液製品が付加価値の高い製品として複数国の市場に展開されたことは、
本国親会社内部で共有されていた制度的文脈と適合していたことが考えられる。また、
各地域で蓄積された再資源化技術や開発・販売ノウハウが関連事業に活かされたことも、
環境経営管理を全社レベルの競争力強化に連結させることを重要視する本国親会社の
理念や戦略的優先度と適合していたことが考えられる。実際に、この頃から環境法規制
圧力によって競合企業が市場から撤退する現状を認識せざるを得なくなった新興経済
地域の海外子会社では、現地人従業員が環境経営管理と企業の競争優位の関係性を深く
理解し、副生液の再資源化・製品化活動に対する能動的な姿勢を見せるようになった。
このことから、国際化段階では、海外子会社のイニシアティブが多国籍企業内部の制度
的文脈に適合していた可能性が伺える。第二に、国際化段階に、現地市場のアクター間
で構築・共有されていた制度的文脈に焦点を当てる。2000 年代後半から、東南アジア
地域、南米地域における環境規制圧力が強まり、中央政府、地方政府、環境 NGO によ
る厳しい監視や取り締まりが行われるようになった。実際、これまでに積極的に環境対
応を行ってこなかった中小競合企業が市場からの撤退をつきつけられるなど、現地農家
や企業にとっても環境対応と企業経営は切り離せない問題になった。東南アジアの市場
では食品・化学メーカーによる副生液製品市場への参入が増大し、現地農家が副生液製
品のメリットを理解して積極的に購買するようになるなど市場環境の変化が見られる
ようになった。また、複数の発酵工場が現地の非営利団体やメディアから評価されたり、
政府間の CDM プログラムとして承認されたりと社会的正当性が高まるような出来事
第８章 ＜補論＞
事例研究３
198
もあった。そして、新興経済地域、特に東南アジア地域では、副生液の再資源化・事業
化に成功した企業が新しい模倣的同型化圧力の源泉となるような状況が生まれた。この
ことから、国際化段階では、排水問題を巡る現地市場のアクターの規制、規範、認知が
一致し始め、海外子会社の副生液事業を評価する制度的文脈が充分に形成され始めた可
能性が考えられる。したがって、海外子会社のイニシアティブは多国籍企業外部の制度
的文脈に適合していた可能性が伺える。
＜欧州地域＞
第一に、国際化段階に、多国籍企業内部で構築・共有されていた制度的文脈に焦点を
当てる。本国親会社は、世界的に見ても高い目標値に裏付けされた環境経営管理を全社
のミッションとして掲げ、各地域で構築された循環型ビジネスモデルの優位性を世界的
な市場機会に結びつける戦略的重要性が構築・共有されていた。したがって、各地域で
開発された副生液製品が付加価値の高い製品として複数国の市場に展開されたことは、
本国親会社内部で共有されていた制度的文脈と適合していたことが考えられる。また、
各地域で蓄積された再資源化技術や開発・販売ノウハウが関連事業に活かされたことも、
環境経営管理を全社レベルの競争力強化に連結させることを重要視する本国親会社の
理念や戦略的優先度と適合していたことが考えられる。このことから、国際化段階では、
海外子会社のイニシアティブが多国籍企業内部の制度的文脈に適合していた可能性が
伺える。第二に、国際化段階に、現地市場のアクター間で構築・共有されていた制度的
文脈に焦点を当てる。2000 年代に入ると、欧州地域では、広義な環境問題に対する問
題意識が強まり、多様なアクターによる環境問題への取り組みが持続可能な社会モデル
の構築に貢献するという規範が形成されていた。厳格な環境法規制が課せられる一方で、
高い理想のもと持続可能な社会モデルの構築を目指す学術的なコミュニティや、環境技
術の普及を支援する市場インセンティブが導入され始めた。このことから、国際化段階
では、排水問題を巡る現地市場のアクターの規制、規範、認知は一致しており、海外子
会社の副生液事業を理解する制度的文脈が形成されていた可能性が考えられる。したが
って、海外子会社のイニシアティブは、多国籍企業外部の制度的文脈に適合していた可
能性が伺える。
上記で分析した各段階のイニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈との適合を
要約したものが、表 8-3 である。
第８章 ＜補論＞ 事例研究３
199
表 8-3 イニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈（東南アジア、南米地域３拠点）
段階
製品化
1980s後半
〜1990s
イニシアティブの目的、内容、形態
（重要なアクター）
現地市場の制度的文脈
（重要なアクター）
多国籍企業内部の制度的文脈
（重要なアクター）
（各海外子会社技術開発センター, 工長）
（経営陣、研究開発部門）
・副生液の再資源化技術の導入
・持続的競争優位構築を目指した目標設定
・副生液の製品化・事業化に向けた試行錯誤
（現地人従業員）
・環境経営に対する低い優先度
（各国政府）公害に対する法規制
（地方行政）現地企業に対する緩い規制的圧力
環境配慮型製品の評価システムの欠如
（現地食品企業）法規制遵守規範の欠如
（現地農家）農業技術・知識の欠如,
環境問題に対する危機意識の欠如
市場参入における困難
・副生液製品の開発・生産、市場投入
役割獲得
2000s〜
2000s半ば
・海外子会社全体の技術能力の進化
・副生液事業における成功事例の共有
・先進的拠点による独自の事業拡張、
ステークホルダーとの知識共有の仕組み化
（各国政府）規制的圧力の強化（2000年代〜）
環境配慮型製品の評価システムの形成
（現地食品企業）副生液事業の戦略的模倣
（現地農家）副生液製品に対する理解・評価
副生液製品の市場への普及、現地アクターからの評価獲得
国際化
2000s半ば
〜
2000s後半
(現地人技術者)
・知識探索・活用意欲の増大、
環境経営に対する理解
・副生液製品の高付加価値化
・複数市場に向けた副生液製品の販売、
ノウハウ提供
（経営陣、研究開発部門）
・本国・進出先国での環境関連賞受賞、
・グローバル環境基準目標設定
進出先国でのCDMプログラム認定獲得
・先進的海外拠点のベンチマーキング
・副生液事業の高付加価値化・ネットワーク化
・副生液事業と他事業との連携強化
第８章 ＜補論＞
事例研究３
200
3.3 イニシアティブの進展段階で生じた制度的問題
次に、各段階における味の素の海外子会社（４拠点）のイニシアティブの進展段階で
生じた制度的問題について、その特性と発生原因に関する記述的分析を行う。
製品化段階〜役割獲得段階に生じた制度的問題
①東南アジア・南米地域
3.2 の分析結果に基づくと、製品化段階から役割獲得段階にかけて新興国市場である
東南アジア・南米地域に位置する各海外子会社のイニシアティブは、多国籍企業内外の
複数次元の制度的文脈に適合していなかったことが確認された。
第一に、製品化段階において、各地域の海外子会社は本国親会社経営陣、関連事業部
（研究開発部門）
、および現地人従業員の技術的・認知的支援を獲得する必要があった。
当時、各地域の海外子会社における副生液の再資源化・製品化を推進した中核人材は、
本国親会社から各海外会社の技術開発センターの部課長や発酵工場トップとして派遣
された日本人技術者であった。彼らは、本国親会社経営陣や関連事業部（研究開発部門）
と環境経営管理に関する理念や戦略的優先度を共有していたため、これらのアクターの
技術的・認知的支援を獲得することができた。一方で、現地人従業員は現地競合企業と
の苛烈な競争に対峙しており、現在進行中の事業の価格競争力を向上させることに戦略
的優先度を置いていた。現地人従業員の多くは、環境経営管理が長期的なコストの削減
につながることを理解せず、副生液の再資源化・製品化を追加的費用として認識した。
このことから、現地人従業員はイニシアティブに対して否定的・消極的な態度を示し、
自発的なコミットメントを発揮しなかった。しかし、このような現地人従業員の態度や
行動規範は役割獲得段階に入ると大きく変容した。彼らは技術能力の進化や開発活動の
現地化、拠点間の知識交流を背景として、副生液の再資源化・製品化の意義を理解する
ようになり、副生液の用途開発に自発的に参画するようになっていった。したがって、
製品化段階から役割獲得段階にかけて、新興国市場の東南アジア・南米地域に位置する
海外子会社のイニシアティブは本国親会社の技術的・認知的支援を獲得していた一方で、
現地人従業員の認知的支援を獲得することが困難な問題に直面していたことが伺える。
第二に、製品化段階から役割獲得段階にかけて、当該地域の海外子会社は重要な対外的
ステークホルダーである各国政府、地方政府、公的機関、現地農家の政策的・技術的・
認知的支援を獲得する必要があった。しかし、3.3 の分析結果から副生液の排水問題を
巡る個々のアクターの関心は相互に一致しておらず、ステークホルダー間の利害関係は
曖昧性が高かった可能性が示唆されている。このことから、新興国市場である東南アジ
ア・南米地域に位置する海外子会社のイニシアティブは、現地市場のステークホルダー
の政策的・技術的・認知的支援の獲得が困難な問題に直面していたことが伺える。
第８章 ＜補論＞
事例研究３
201
② 欧州地域
3.2 の分析結果に基づくと、製品化段階から役割獲得段階にかけて、先進国市場の欧
州地域に位置する海外子会社のイニシアティブは、多国籍企業内外の複数次元の制度的
文脈に適合していた可能性が確認された。
第一に、製品化段階において、各地域の海外子会社は本国親会社経営陣、関連事業部
（研究開発部門）
、および現地人従業員の技術的・認知的支援を獲得する必要があった。
当時、各地域の海外子会社における副生液の再資源化・製品化を推進した中核人材は、
本国親会社から各海外会社の技術開発センターの部課長や発酵工場トップとして派遣
された日本人技術者であった。彼らは、本国親会社経営陣や関連事業部（研究開発部門）
と環境経営管理に関する理念や戦略的優先度を共有していたため、これらのアクターの
技術的・認知的支援を獲得することができた。また、現地人従業員は他地域に先駆けて
厳格化する環境法規制に対峙していたため、環境経営管理の意義や戦略的優先度を理解
することができた。このことから、現地人従業員はイニシアティブに対して、自発的な
コミットメントを示した。したがって、先進国市場の欧州地域に位置する海外子会社の
イニシアティブにおいて、推進メンバーは多国籍企業内部の重要なステークホルダーの
支援を獲得していた可能性が伺える。第二に、製品化段階において、当該地域の海外子
会社は重要な対外的ステークホルダーである各国政府、地方政府、公的機関、現地農家
の政策的・技術的・認知的支援を獲得する必要があった。3.3 の分析結果から副生液の
排水問題を巡る個々のアクターの関心は相互に一致しており、海外子会社のイニシアテ
ィブを評価する制度的文脈が形成されていたことが示されている。したがって、先進国
市場の欧州地域に位置する海外子会社のイニシアティブは、現地市場のステークホルダ
ーの政策的・技術的・認知的支援を獲得していた可能性が伺える。
以上のことから、製品化段階から役割獲得段階において、(1)新興国市場における海
外子会社のイニシアティブは複数次元の制度的問題に直面していたが、(2)先進国市場
における海外子会社のイニシアティブは顕著な制度的問題に直面していなかったこと
が明らかにされた。上記の分析結果を要約したものが表 8-4 である。
第８章 ＜補論＞ 事例研究３
202
表 8-4 イニシアティブの進展段階で生じた制度的問題（東南アジア、南米地域の 3 拠点）
段階
現地市場の支援
（重要なアクターの利害,規範,信条）
多国籍企業内部の支援
（重要なアクター）
事業部・チームレベル
全社レベル
企業・顧客・消費者
政府・地域
製品化
（現地人従業員）
（現地企業・農家）
（各国政府・地方行政）
1980s後半
〜1990s
・認知的支援の欠如
・規範的支援の欠如
・認知的支援の欠如
・規制的圧力
・政策的支援の欠如
複数次元の正当性の危機（新規参入が困難）
役割獲得
2000s〜
2000s半ば
（現地人従業員）
・認知的支援の獲得
（現地企業・農家）
・規範的支援の獲得
・認知的支援の獲得
正当性の危機の解消
国際化
2010
一連のイニシアティブ達成
（各国政府・地方行政）
・規制的圧力
・政策的支援の欠如
第８章 ＜補論＞
事例研究３
203
3.4 制度的問題を克服する海外子会社マネジャーの行動
3.3 の分析結果から、味の素の新興国市場（東南アジア・南米地域）の海外子会社（４
拠点）が推進したイニシアティブの進展段階では、複数次元の制度的問題が生じていた
ことが明らかにされた。これらの制度的問題は、イニシアティブの進展プロセスを経て
解消されていった。以下では、制度的問題の克服に寄与したと考えられる、海外子会社
マネジャーの行動を特定し、そのメカニズムを記述的に分析する。
製品化段階〜役割獲得段階における制度的問題の克服
3.3.の分析結果から、製品化段階から役割獲得段階にかけて、味の素の新興国市場の
海外子会社（３拠点）が直面していた制度的問題が解消されていったことが確認された。
以下では、この期間に生じた制度的問題に直面した各海外子会社で実践された意思決定、
思考様式、取り組みに焦点を当て、これらの行動的側面がどのようにして制度的問題の
克服に寄与したのかを考察する。
製品化段階では、当該地域における海外子会社のイニシアティブの推進マネジャーは、
対内的に現地人従業員の認知的支援を獲得する必要があった。また、対外的に現地市場
の政府、公的機関、企業・農家の政策的・認知的支援を獲得する必要があった。しかし、
当時海外子会社の推進マネジャーは、上記の対内的・対外的ステークホルダーの支援を
獲得することが困難な状況に直面していた。その背景には、3.3 で示したように当該地
域の各海外子会社のイニシアティブの目的・内容・形態が、多国籍企業内外の制度的文
脈に適合しておらず、重要なステークホルダーの理解や評価を獲得することが構造的に
困難なことが原因としてあった。このような制度的問題に対して各海外子会社の推進マ
ネジャー（生産部門・技術開発センター）は、対内的・対外的に異なる戦略的行動を通
じて克服を試みた。第一に、副生液の再資源化・製品化を開始した段階では、各海外子
会社内部で環境経営管理の実践が長期的に持続的競争優位の構築につながることが認
識されていなかった。苛烈な価格競争に晒されていた現地人従業員にとって、前例のな
い副生液の再資源化・製品化に経営資源を振り分けることは理解出来なかったため、そ
の戦略的優先度は低かった。そこで、海外子会社の推進マネジャーは副生液の処理コス
トを見える化し、工場コスト問題に含めることによって、副生液の再資源化・製品化が
価格競争力強化活動の一環として現地人従業員に認識されるように指導、説得していっ
た。すなわち、推進マネジャーは、環境規制リスクを認識しておらず、短期的な価格競
争力に重きを置いていた現地人従業員が理解・評価しうるように、本国親会社経営陣・
関連事業部が構築・共有していた理念や戦略的優先度を現地の文脈に合わせて翻訳して
いったのである。このようなプロセスを経て、副生液の再資源化・製品化活動に着手し
た現地人従業員は、農業生産性への効果や自社の改善活動への影響を実感することによ
って、次第に本来の理念や戦略的目標の意義を理解するようになっていった。この傾向
第８章 ＜補論＞
事例研究３
204
は、グループレベルの知識共有が仕組み化された 2000 年代以降に顕著になり、拠点間
知識交流を通じて副生液事業の成功事例を学んだ現地人従業員は、副生液の用途の探索
と活用を積極的に行い、学んだアイデアを活かしていく態度や行動を見せるようになっ
ていったことが考えられる。第二に、副生液の再資源化・製品化を開始した段階では、
その取り組みを理解・評価する現地市場の制度的文脈が形成されていなかった。南米地
域は 1980 年代から、東南アジア地域は 1990 年代半ばから、排水問題に対する環境法
規制が整備されたが、排水問題を巡る政府の規制と地方行政、および現地企業・農家の
認識、規範は、相互に一致しておらず、矛盾・対立するものであった。そのため、海外
子会社の副生液の再資源化・製品化は現地の重要なステークホルダーの評価を獲得でき
ず、一様な支援を獲得することが困難な状況であった。そこで、推進マネジャーは公的
機関、現地農家との恊働プロセス（用途・販売ルート開発、知識共有、評価指標の策定）
を通じて地域特性に応じた副生液製品の多様な価値を発見し、それぞれのステークホル
ダーの利益・関心に向けて価値を再定義、提案していった。このようなプロセスを経て、
副生液の再資源化・製品化活動を理解・評価する現地市場の制度的文脈が構築されてい
き、規制的圧力が強まった 2000 年代には海外子会社のイニシアティブの社会的正当性
が向上し、環境企業のリーダーシップが確立されていった可能性が考えられる。その結
果として、現地企業が戦略的模倣行動から副生液事業に参入する、現地農家の副生液製
品の選好傾向が高まるなど、海外子会社のイニシアティブに適合的な現地市場の制度的
文脈の形成が促進された可能性が考えられる。
以上のことから、製品化段階から役割獲得段階において、味の素の新興国市場の海外
子会社（３拠点）のイニシアティブを推進したマネジャー（生産部門・技術開発センタ
ーのトップ）が実行した上記の取り組みは、社内外のステークホルダーとの相互作用を
通じて既存の制度的文脈を能動的に変化させるものであり、イニシアティブの正当性を
理解・評価する社内外ステークホルダーの認識、態度、行動の形成を促進する１要因と
なった可能性が考えられる。この能動的な制度的文脈の変容によって、各海外子会社の
イニシアティブと多国籍企業内外の制度的文脈の適合性が強まり、制度的問題の解消に
繋がったことが考えられる。そして、この制度的問題の解消がイニシアティブの段階的
進展を促進した可能性が考えられる。上記の分析結果の要約が、表 8-5 である。
第８章 ＜補論＞ 事例研究３
205
表 8-5 制度的問題を克服する海外子会社マネジャーの行動（東南アジア、南米地域の 3 拠点）
段階
現地市場の支援
（重要なアクターの利害,規範,信条）
多国籍企業内部の支援
（重要なアクター）
事業部・チームレベル
全社レベル
企業・顧客・消費者
政府・地域
製品化
（現地人従業員）
（現地企業・農家）
（各国政府・地方行政）
1980s後半
〜1990s
・認知的支援の欠如
・規範的支援の欠如
・認知的支援の欠如
・規制的圧力
・政策的支援の欠如
複数次元の正当性の危機（新規参入が困難）
・海外拠点技術開発センター推進事業部マネジャーは副生液
の処理を工場費に含めることで、再資源化・製品化が工場費
削減に繋がり"価格競争力"を向上させることを現地人従業員
に体感・実感させた。
・現地人従業員は拠点間の横の知識交換を通じて成功事例を
学習、副生液の再資源化・製品化が付加価値創造に連携する
ことを体感・実感し、自発的なコミットを形成していった。
役割獲得
2000s〜
2000s半ば
（現地人従業員）
・認知的支援の獲得
・現地大学・公的機関、現地農家と連携しながら、副生液の
用途開発を進めるとともに、開発プロセスで発見された多様
な効果を評価する評価指標を開発・導入し（農業生産の向
上、廃棄ロスの削減、土壌の改善）、生態系への関連だけで
なく、現地農家の生産性や収入との関連も可視化・共有する
仕組みを整備した。
（現地企業・農家）
・規範的支援の獲得
・認知的支援の獲得
正当性の危機の解消
国際化
2010
一連のイニシアティブ達成
（各国政府・地方行政）
・規制的圧力
・政策的支援の欠如
第８章 ＜補論＞
事例研究３
206
4.事例研究３で明らかにされたこと
ここでは、追加ケースの分析結果から、事例研究 1 への補足的な知見の追加、および
導出された命題、海外子会社のイニシアティブの進展プロセスを説明する枠組みの適用
可能性について検討を行う。まず、リサーチクエスチョンに従って、追加ケースの分析
結果を整理し、①事例研究 1 と同様の結論パターン、あるいは②新たに明らかにされた
新事実に関する発見（Findings）を明示する。そして、事例研究１, 2 との比較検討を
行い、海外子会社のイニシアティブが進展するプロセスを説明する命題、および説明的
枠組みの修正・拡張、再構築を試みる。
4.1 海外子会社のイニシアティブの進展段階で生じる正当性の危機
１つ目のリサーチクエスチョンは、
（1）海外子会社のイニシアティブの進展プロセス
においてどのような制度的問題が生じるのかである。追加的ケースの分析結果を見ると、
海外子会社のイニシアティブは時系列によって、目的・内容・形態が変化し、段階的に
進展していくことが確認された。そして、多次元なレベルにおいて進展プロセスを阻害
する制度的問題が存在することが確認された。追加的ケースの分析結果から事例研究３
の新興国市場（東南アジア、南米地域）の海外子会社のイニシアティブも、事例研究１、
２と同様に「製品化」
、
「役割獲得」
、
「国際化」という歴史的局面を経て進展したことが
明らかにされた。そして、複数の次元において多国籍企業内外の重要なステークホルダ
ーの支援・支持を獲得することが難しい「正当性の危機」に直面することが確認された。
この正当性の問題について、問題の本質を特徴付ける発生原因や推進事業部マネジャー
が迫られるマネジメントの複雑性の観点から述べる。
Findings1:「正当性の危機」の原因となる多国籍企業内外の制度的文脈
事例研究３の分析結果を見ると、新興国市場の海外子会社のイニシアティブの進展に
伴って活動に求められる正当性の性質が、多次元で変化していたことが垣間見られる。
このような変化によって、海外子会社の推進事業部マネジャーが対応するべきプロセス
マネジメントの複雑性は増大することが考察される。一方で、事例研究１で確認された、
企業家活動に求められる正当性の時系列の変化は、追加的ケースでは確認されなかった。
その理由として、まず、①海外子会社のイニシアティブが多国籍企業内部における既存
の役割や期待に沿ったものであり、従来の組織的・技術的能力や実績から逸脱するもの
ではなかったことが考えられる。また、早期から②海外事業のベンチマークとして認識
されており、社会的地位、社会的ネットワークのポジションが高かったこと（Tushman
& Scanlan, 1981; Battilana, 2006）が考えられる。このことから、追加的ケースでは、
「製品化」
、
「役割獲得」
、
「国際化」の進展において、イニシアティブの水準と実際の役
第８章 ＜補論＞
事例研究３
207
割や能力のギャップに直面することがなく、「役割獲得」に向けた対内的な活動を行う
必要が無かったことが考察される。
①活動に求められる正当性の変化（多次元）
第３節の分析結果から、イニシアティブの進展段階で、当該地域の海外子会社内部の
行動的側面と対内外ステークホルダーとの継続的な相互作用によって、多国籍企業内外
の制度的文脈が変容していたことが確認された。このことは、海外子会社マネジャーが
対応するべき制度的問題の複雑性が増大していた可能性を示している。ケースを見ると、
味の素の各海外子会社は、
「多国籍企業内部」、「現地市場」という二元的な制度的文脈
に対峙し、また制度的文脈を構成する多様なアクターが担っている多種多様なロジック
に対して、戦略的に対応する必要に晒されていたことが示されている。
分析結果からは、①製品化段階から②役割獲得段階にかけて当該地域の海外子会社は、
多国籍企業内外で異なる複雑性を持った制度的文脈に対峙していたことが確認された。
対内的には競争環境の厳しい市場での副生液の再資源化・製品化について現地人従業員
は消極的・否定的な反応を示していた。このことから、多国籍企業内部の制度的文脈は、
異なる制度ロジックを有するサブグループを含んだ「異種性」の高い性質であったこと
が考えられる（Battilana & D’Anunno, 2009）
。また、対外的には、排水問題を巡る現
地市場の制度アクターの関心や利害が矛盾、対立しており、政府、地方政府、企業・農
家の間で排水問題に関する共通の価値や利益が構築されていなかった。このように、新
興国市場における制度的文脈は、環境への取り組みの意味や認識がアクターによって異
なる「曖昧性」が高い性質であったことが考えられる（Dijk et al., 2011）
。このことか
ら、「製品化」から「役割獲得」段階において、当該地域の海外子会社は多国籍企業内
外で異なる性質を伴う制度的文脈に対峙していたことが考察される。こうした状況は、
活動の正当性を求めるべきステークホルダーのパワー、正当性や緊急性（AMitchell,
Agle & Wood, 1997）をも変化させるため、マネジメントの複雑性を増大させることが
考えられる。
Proposotion1：海外子会社のイニシアティブの進展段階で生じる正当性の危機
海外子会社のイニシアティブの進展に伴う、多国籍企業内外の制度的文脈の変化は、
事例研究１、2 の結論と同様、正当性の問題原因となることが明らかにされた。
以上の議論を踏まえ、本研究の１つ目のリサーチクエスチョンに対して、次のような
命題の修正を行う。
第８章 ＜補論＞
事例研究３
208
P１：海外子会社のイニシアティブとのリンケージを阻害する多国籍企業内外の制度的
文脈（①多様性、②曖昧性）が原因となり、推進事業部マネジャーは複数次元の正当
性の危機に直面する。
以上の考察をまとめたものが、表 8-6 である。
8-6
第８章 ＜補論＞
事例研究３
210
4.2 正当性の危機を克服する海外子会社マネジャーの行動
２つ目のリサーチクエスチョンは、(2)海外子会社のイニシアティブの進展に伴って
生じる制度的問題を克服する海外子会社マネジャーの行動である。追加的ケースでは、
上記で述べた「正当性の危機」に対して、味の素の海外子会社（東南アジア、南米地域）
の技術開発センター技術者・拠点長による創意工夫や組織的取り組みによって、正当性
の問題が解消されていった可能性が示されている。以下では、克服メカニズムについて、
正当性の問題に応じた行動特性と効果に着目して述べる。
Findings２：原因の異なる「正当性の危機」に対応する海外子会社推進事業部マネジ
ャーの行動
①多様性の高い制度的文脈から生じる「正当性の危機」と再構成行動
4.1.1 で示したように、
「製品化」から「役割獲得」段階において、新興国市場に位置
する海外子会社（東南アジア・南米地域）が対峙した多国籍企業内部の制度的文脈は、
環境対応と競争力強化の関係を巡って異なる解釈が共存する、「多様性」の高い性質
（Jarzabkowski et al., 2009）であったことが考えられる。製品差別化が難しく、価格
差別化が重要な競争優位である食品業界において、価格競争力の強化はグループ全体で
共有されていた至上課題であった。しかし、本国親会社の経営陣や海外子会社技術開発
センターの技術者が環境対応を長期的な競争力強化や付加価値創造の延長として解釈
していた一方で、海外子会社の現地人従業員は環境対応を短期的な競争力低下やコスト
として解釈していた。そのため、当該地域の各海外子会社における推進マネジャーは、
副生液の再資源化・製品化活動に関して、社内アクターの認知的支援を獲得することが
難しい正当性の危機に直面した。この制度的問題に対峙した各海外子会社プロジェクト
推進マネジャーは、新しい解釈や定義を用いて、プロジェクトと現地人従業員の動機を
リンケージする「再構成」を実践した。例えば、それまで河川に投機していた副生液の
廃棄にかかるコストを可視化し、工場コストに含めることによって、副生液の削減が、
価格競争力の向上につながることを説明した。また、副生液の再資源化・製品化が工場
コストを減らし、追加的売上につながることを示した。環境対応と競争力強化の関係に
関するこのような新しい”解釈”は、現地人従業員が近隣拠点の取り組みを学習する技術
交流に参加するようになってから、より一層浸透するようになった。
②曖昧性の高い制度的文脈から生じる「正当性の危機」と変革行動
4.1.1 で示したように、①製品化段階から②役割獲得段階において、当該地域の各海
外子会社が対峙していた現地市場の制度的文脈は、排水問題の解決を巡って重要な制度
アクターの利害や関心、達成目標が一致していない、あるいは対立している曖昧性
（March & Olsen, 1976）の高い制度的文脈であった。このことから、各海外子会社の
第８章 ＜補論＞
事例研究３
211
イニシアティブは、社外の重要なステークホルダーの政策的・認知的支援を獲得するこ
とが難しい正当性の危機に直面していたことが考えられる。この正当性の問題に対峙し
た各海外子会社のプロジェクト推進マネジャーは、現地農家や公的機関を開発活動に巻
き込み、新しい環境配慮型製品を評価するための新しい評価基準の開発・導入や科学的
知識・技能の提供を促進していった。このような活動によって、排水問題を巡る意味や
利害が対立・矛盾していた制度アクターの認識や態度が変容していった。特に、重要な
制度アクターである現地農家は、循環型ビジネスモデルへの参画が単なる生態系の保護
だけでなく、自分たちの農業生産性や収入の向上にシビアに影響することを理解するよ
うになっていった。本業のサプライヤーであり、副生液製品の顧客・消費者でもある現
地農家が理解・評価を示すようになったことによって、副生液製品の市場が形成され、
各海外子会社が目標とする、地域に根付いた循環型ビジネスモデルが少しずつ機能する
ようになった。このように、自社の企業家活動の正当性を高めるために新しい利害関係、
規範、信条を導入し、既存のロジックと統合する、置き換える「変革」行動によって、
各海外子会社は、高い対外的正当性を持つ新しい制度的文脈を自ら形成していったこと
が考えられる。
Proposition2：正当性の危機を克服する海外子会社マネジャーの行動
海外子会社のイニシアティブに伴う制度的問題を克服する海外子会社マネジャーの
行動として、
「多様性」
、
「曖昧性」の高い制度的文脈には、それぞれ「再構成」、
「変革」
を通じて「正当性の危機」を克服していくことが確認された。そして、これらの行動は、
能動的に制度的文脈に働きかけ、自社の正当性を高める効果を持つことが考察された。
以上の議論から、２つ目のリサーチクエスチョンに対する命題を下記のように修正する。
P２：海外子会社推進事業部マネジャーは①多様性の高い制度的文脈では再構成行動、
②曖昧性の高い制度的文脈では変革行動を通じて、企業家活動の正当性を能動的に構
築する。
以上の考察をまとめたものが、表 8-7 である。
8-7
第８章 ＜補論＞
4.3
事例研究３
213
説明的枠組みの再検討
上記の結論から、海外子会社のイニシアティブの進展プロセスで生じる制度的問題、
および海外子会社マネジャーの行動について、事例研究１で提示された命題が一部支持
された。すなわち、海外子会社のイニシアティブでは、複数次元の異なる制度的文脈の
性質から生じる「正当性の危機」が生じることが明らかにされた。そして、そのような
制度的問題を海外子会社マネジャーは異なる戦略的行動を用いて克服を試みることが
明らかにされた。事例研究３では(1)「多様性」の高い制度的文脈に対しては「再構成」
、
(2)「曖昧性」の高い制度的文脈に対しては「変革」が効果を発揮することが明らかに
された。この結論は、事例研究１で提示された命題を一部支持するものであった。以上
の結論から検証・修正された命題を基に海外子会社のイニシアティブの進展プロセスの
説明的枠組みを示したものが、図 8-1 である。
8-1
/
(2)
第９章
事例研究の結論
215
第 9 章 事例研究の結論
1. 本章の目的
本章の目的は、２つの事例研究の分析結果を相互補完的に比較検討し、海外子会社の
イニシアティブの進展プロセスを説明する枠組みを再検討・修正することである。
本章では、第一に海外子会社のイニシアティブの進展に伴って生じる正当性の問題と
その問題に対応する海外子会社推進事業部マネジャーの克服行動の関係を２つの事例
研究から整理し、考察を行う。第二に、海外子会社のイニシアティブの進展プロセスに
おける(1)多国籍企業内外の制度的文脈、(2)正当性の問題、(3)推進事業部マネジャー
の克服行動の関係性を説明する枠組みを提示する。最後に、これらの結論を踏まえて、
事例研究で導出された枠組みの適用可能性とその限界について論じる。
2. 「正当性の危機」と海外子会社マネジャーの行動の関係
２つの事例研究の分析結果から、海外子会社のイニシアティブが進展するプロセスに
おいて発生する「正当性の危機」とその問題に対応する海外子会社推進事業部マネジャ
ーの克服行動には、いくつかの共通項が確認された。以下では、その共通項について、
整理・考察を行い、海外子会社のイニシアティブの進展に伴って生じる正当性の問題と
それをマネジメントする海外子会社推進事業部マネジャーの行動の相互関係に関する
見解を示すものとする。
「正当性の危機」の原因となる多国籍企業内外の制度的文脈の特徴
２つの事例研究の分析結果を相互補完的な視点から比較検討すると、１つ目の共通項
として海外子会社のイニシアティブの進展プロセスに伴う正当性の問題―すなわち、
「正当性の危機」―を引き起こす多国籍企業内外の制度的文脈の特徴に複数の共通性が
あることが挙げられる。本研究は、多国籍企業内外の制度的文脈を「イニシアティブを
推進する海外子会社事業部マネジャーにとって重要と認識される内外ステークホルダ
ーの利害、規範、信条の相互関係」
（第３章, P.47）と定義している。事例研究１,2 で研
究調査対象となった日系多国籍企業２社の海外子会社６拠点における環境配慮型製品
の開発、市場投入に当たっては、重要と認識される内外ステークホルダーの利害、規範、
信条の相互関係の「異種性」
、
「多様性」、
「曖昧性」という特徴が確認されている。以下
第９章
事例研究の結論
216
では、それぞれの特徴について整理、考察を行う。
第一に、事例研究で確認された制度的文脈の「異種性」とは、１つの企業組織内部で
異なる利害、規範、信条の体系が複数維持されている状況（Dijk et al., 2011）として
描かれている。例えば、DENV の事例では、「製品化段階」
「役割獲得段階」で DENV
生産本部が推進したイニシアティブに対して本国親会社の経営陣、関連事業部や社内グ
ループがそれぞれ異なる反応を示している。DENV 生産本部が直属していた空調生産
本部やグローバル戦略本部は、各段階で提案されるイニシアティブに対してネガティヴ
な反応を示していたのに対し、社内の技術者グループは技術的なユニークさや潜在的な
可能性を評価するなど、異なる反応を示している。また、本国親会社の経営陣はイニシ
アティブの成果が顕在化していない段階では認知的な支援をしていなかったが、成果が
顕在化されるとポジティブな反応を見せるようになるなど、進展に応じた異なる反応を
示している。大金中国投資の事例でも同様に、大金中国投資の幹部や関連事業部トップ
が推進したイニシアティブに対して、本国親会社の経営陣、関連事業部や社内グループ
がそれぞれ異なる反応を示したことが示されている。こうしたアクターの異なる反応は、
市場機会の追求に向けた社内メンバーの終始一貫したコミットメントを喚起しにくく
するため、海外子会社の推進事業部マネジャーによるステークホルダーの支援・支持の
獲得が阻害される要因となることが考察される。
第二に、事例研究で確認された制度的文脈の「多様性」とは、重要な制度アクターが
同じ制度ロジックを共有しながらも、その解釈の違いから複数の代替的な利害、規範、
信条が同時に共存している状況として描かれている。制度的文脈の「多様性」の概念は、
先行研究ではミクロレベルの制度的特徴を示すものとして用いられているが
（Jarzabkowski et al., 2009）
、事例研究では多国籍企業の対外的な制度的特徴として
も「多様性」の片鱗が確認されている。例えば、DENV の事例ではイニシアティブが
開始された当初、欧州地域全体では 1990 年代からトリプルボトムラインの概念が浸透
しており、政府、企業、地域社会が一体となって社会問題の解決に取り組む規範が共有
されていた。そのため、環境問題に関しても欧州全体で代替エネルギー普及への支援や
電気製品の消費電力に対する厳しい規制が設けられるなど、世界的なリーダーシップを
発揮していた。しかし、どの代替エネルギーを支援するか、また企業の環境法規制遵守
をどのように評価するかは各国政府の解釈に委ねられており、実際のところその実行の
程度は各国で多様性が見られていた。それに従って、市場の形成がそもそも遅れていた
現地空調企業の環境法規制遵守の程度にも多様性が見られていたことが示されている。
また、欧州の多くの消費者は環境意識が高く、製品の環境性能を重視する一方で、代替
的な価値観である経済性能も重視する傾向にあったことも示されている。このように、
環境問題解決を目指す制度アクターの根本的な制度ロジックは共有されている一方で、
制度ロジックの解釈や優先度が異なっているために生じる制度的文脈の「多様性」は、
第９章
事例研究の結論
217
新しい環境配慮型製品の社会的・経済的価値が一様に評価されにくい状況を生み出した
ことが示されている。また、味の素の東南アジア・南米地域拠点の事例では、対内的な
制度的特徴としての「多様性」が確認されている。製品差別化が困難なグローバル食品
市場では「価格競争力」の向上が最重要課題とされており、本国親会社の経営陣・研究
開発部門は工場排水の再資源化・製品化が持続的な価格競争力の向上に寄与することを
認識していた。また、この認識は各海外拠点の開発部門でも共有されていた。しかし、
日々の業務の中で厳しい価格競争力向上を期待されている現地人従業員は、工場排水の
再資源化・製品化は追加的なコストであり、価格競争力を阻害するものであると捉えて
いたことが示されている。すなわち、多国籍企業全体では、価格競争力向上が優先事項
として共有されていた一方で、そこに環境問題への配慮が含まれるかどうかはアクター
によって解釈が異なったことが示されている。このような制度的文脈の「多様性」は、
イニシアティブに対する各アクターの評価に多様性をもたらすため、海外子会社の推進
事業部マネジャーにとって、ステークホルダーの一様の支援・支持の獲得を困難にする
阻害要因となることが考察される。
第三に、事例研究で確認された制度的文脈の「曖昧性」とは、制度化されたある特定
の利害の意味や解釈がアクター毎に対立・矛盾している、あるいは曖昧・非協調な状態
で共存している状況として描かれている。制度的文脈の「曖昧性」の概念は、先行研究
ではミクロレベルの制度的特徴を示すものとして用いられているが（March and Olsen,
1976）、事例研究では多国籍企業の対外的な制度的特徴として「曖昧性」の片鱗が確認
されている。例えば、大金中国投資の事例では、「環境問題の解決」がもたらす意味や
解釈が中国中央政府、地方行政、現地企業、外資系企業、消費者の間で異なっており、
それが相互に対立・矛盾していた様子が示されている。中国中央政府が持続可能社会へ
の実現に政策的シフトを切った 2000 年代半ば、それを実現するための金融システムや
産業組織間関係が整備されておらず、現地制度アクターの規範・認知体系も形成されて
いなかったことが示されている。そのため、環境政策を推進する中央政府と経済成長の
足枷と捉える地方行政や現地企業の間には、「環境問題の解決」に向かう制度ロジック
が構築・共有されていなかったことが示されている。また、同様に味の素の東南アジア・
南米地域拠点の事例においても「排水問題の解決」がもたらす意味や解釈が制度アクタ
ー毎に対立・矛盾しており、共通の制度ロジックが構築・共有されていなかったことが
示されている。このような制度的文脈の「曖昧性」は、新しい環境配慮型製品の社会的・
経済的価値が評価されにくい状況を生み出していた可能性が考えられる。したがって、
現地市場の制度的文脈の「曖昧性」は、海外子会社の推進事業部マネジャーにとって、
ステークホルダーの支援・支持の獲得を困難にする阻害要因となることが考察される。
第９章
事例研究の結論
218
原因の異なる「正当性の危機」に対する海外子会社推進事業部マネジャーの行動
２つの事例研究の分析結果を相互補完的な視点から比較検討すると、２つ目の共通項
として上に述べた制度的文脈の３つの異なる特徴から生じる正当性の問題―すなわち、
原因の異なる「正当性の危機」―を克服する海外子会社推進事業部マネジャーの行動に
複数の共通性があることが挙げられる。本研究は、海外子会社推進事業部マネジャーの
行動を「事業部トップ、部課長の実践した意思決定、思考、組織的取り組み」
（第３章,
P.47）と定義している。事例研究 1,2 で研究調査対象となった日系多国籍企業２社の海
外子会社６拠点における環境配慮型製品の開発、市場投入で直面した３つの異なる「正
当性の危機」に対して推進事業部マネジャーは「選択」、
「再構成」、
「変革」という組織
行動を通じて克服を試みたことが確認されている。以下では、それぞれの行動特性につ
いて整理、考察を行う。
第一に、制度的文脈の「異種性」が原因となって生じた「正当性の危機」に対して、
海外子会社推進事業部マネジャーは「選択」という行動を通じて、危機の克服を試みる
傾向が確認されている。事例における「選択」行動とは、推進アクターが企業家活動を
評価する社内の支持グループを探索し、活動の方向性を支持グループが優先する利害、
規範、信条に向けていく行動（Suchman, 1995）として描かれている。例えば、DENV
の事例では、
「製品化段階」
「役割獲得段階」で、DENV 生産本部が自社のイニシアテ
ィブに対して、ポジティブな反応を示した社内アクターにアクセスし、彼らが重要視し
ている”基準”や”ストーリー”に沿った目的・内容・形態に向けて企業家活動を変容させ
ていった様子が示されている。また、大金中国投資の事例でも同様に、自社のイニシア
ティブに対して強い期待と独自の理念を示した本国親会社トップと対話を重ね、トップ
が目指している現地市場構造の変革を通じた国際的な環境技術普及に向けて、早期から
コミットメントを行っていた様子が示されている。海外子会社推進事業部マネジャーの
「選択」行動は、重要なステークホルダーの支援・支持が一様に獲得することが困難な
状況下において、イニシアティブを継続していくために必要不可欠な最低限の支援を支
持アクターから動員することを可能にしている。また、こうした資源動員プロセスの創
意工夫は正当性が十分に確立していない段階での活動の継続を可能にするだけでなく、
事後的に活動が正当化されるうえで、きわめて重要な意味を持っていたことが示されて
いる。例えば、DENV、大金中国投資の事例では、最初の危機的状況下で支援を提供し
た支持アクターの”声”や”社会的地位”が事後の段階においても度々進展プロセスに対し
てポジティブな影響力を持っていたことが示されている。
第二に、制度的文脈の「多様性」が原因となって生じた「正当性の危機」に対して、
海外子会社推進事業部マネジャーは「再構成」という行動を通じて危機の克服を試みる
傾向が確認されている。事例における「再構成」行動とは、推進アクターが企業家活動
を新しい解釈や思考、定義、象徴を用いて既存のステークホルダーとの利害関係、規範、
第９章
事例研究の結論
219
信条との結合を再構成する行動（Dougherty & Heller, 1994）として描かれている。例
えば、DENV の事例では、
「多様性」の高い現地市場の制度的文脈に対峙していた DENV
生産本部トップや設計部課長らが、自社が採用したヒートポンプ技術を「再生可能エネ
ルギー」として解釈・定義し、再生可能エネルギーの市場への普及に高い理念を抱いて
いた現地研究者との共同研究を通じてヒートポンプ技術の科学的評価を確立したこと
が示されている。さらに、懇話会を通じて研究者、政策者、現地企業の技術者、環境団
体との対話を重ね、
「再生可能エネルギー」としてのヒートポンプ技術が欧州の環境政
策や代替熱源製品市場の形成に貢献する可能性を提示したことが示されている。そして、
企業と政府の双方に共通価値をもたらす政策提案を EU 議会の立案プロセスに織り込
んだことが示されている。このように、DENV 生産本部マネジャーは、ヒートポンプ
技術を「再生可能エネルギー」として新たに解釈・定義し、「環境問題の解決」に関し
て多様な解釈を行う既存ステークホルダーと共有できる共通の理念や価値観を再構築
したことが示されている。また、味の素の東南アジア・南米地域拠点の事例では、「価
格競争力」を向上させる企業活動として環境問題対応を含むべきかどうかを巡り、多国
籍企業内部のアクターに解釈の差異が生じたことが示されている。このような制度的文
脈の「多様性」に対して、各拠点の開発部門マネジャーは排水処理の費用を工場費に含
め、環境問題への配慮が価格競争力に繋がることを可視化したことが示されている。こ
のように、味の素の各拠点開発部門マネジャーは、環境問題への対応を「価格競争力」
の向上として新たに解釈・定義し、現地人従業員と共有できる共通の戦略的優先基準を
再構築したことが示されている。
第三に、制度的文脈の「曖昧性」が原因となって生じた「正当性の危機」に対して、
海外子会社推進事業部マネジャーは「変革」という行動を通じて、危機の克服を試みる
傾向が確認されている。事例における「変革」行動とは、推進アクターが企業家活動の
正当性を高める新しい利害関係、規範、信条を導入し、既存の制度ロジックに統合する、
置き換える行動（Suchman, 1995）として描かれている。例えば、大金中国投資の事
例では、「曖昧性」の高い現地の制度的文脈に対峙していた大金中国投資の開発部門や
営業部門の部課長らが中心となって、現地大学との共同研究を通じて自社の環境技術を
評価する業界標準を形成したり、新たに業務提携した現地競合企業の販売ネットワーク
を梃子にして現地企業の技術を環境配慮型にシフトさせたりしたことが示されている。
また、専門誌の作成・配布や懇話会を通じて、研究者、政策者、業界団体などパワフル
アクターとの対話を継続的に行い、自社の環境技術の普及が中国の環境政策のみならず、
国際的な輸出戦略に及ぼす貢献や評価基準に関する新たな共通認識を形成したことが
示されている。そして、これらの活動を通じて「環境問題の解決」を巡る制度アクター
の意味や解釈の差異が解消され、環境技術の普及に向けたアクター間の行動規範が形成
されていったことが示されている。また、味の素の東南アジア・南米地域拠点の事例で
第９章
事例研究の結論
220
も同様に、
「曖昧性」の高い現地の制度的文脈に対して、各拠点の開発部門部課長らが、
現地大学、公的機関、現地農家といった重要な制度アクターと恊働しながら工場排水の
再資源化・製品化を進めると同時に、開発過程で発見された多様な経済的・社会的効果
を各アクターの共通利益として評価する指標や基準を新たに開発・可視化し、共有する
組織間ネットワークを形成したことが示されている。これらの活動を通じて「排水問題
の解決」を巡る制度アクターの意味や解釈の差異が解消され、環境技術の普及に向けた
各アクター共通の行動規範が形成されていったことが示されている。
9-1
第９章
事例研究の結論
222
3. 海外子会社のイニシアティブの進展プロセス
前節では、２つの事例研究の分析結果を比較検討し、海外子会社のイニシアティブが
進展するプロセスにおいて発生する「正当性の危機」とその問題に対応する海外子会社
推進事業部マネジャーの行動の共通点を整理、考察している。以下では、その考察結果
から、海外子会社のイニシアティブが進展するプロセスにおける(1)多国籍企業内外の
制度的文脈、(2)正当性の問題、(2)推進事業部マネジャーの克服行動の関係を説明する
枠組みを拡張・修正し、再度提示する。そのうえで、他の事例への適用可能性と限界に
言及するものとする。
海外子会社のイニシアティブの進展プロセスの枠組み
前節の考察を踏まえて、海外子会社のイニシアティブが進展するプロセスにおける
(1)多国籍企業内外の制度的文脈、(2)正当性の問題、(2)推進事業部マネジャーの克服
行動の相互関係は、図表 9-2 のように図式化される。事例研究で確認された多国籍企業
内外の制度的文脈の「異種性」
、
「多様性」
、
「曖昧性」は、原因の異なる「正当性の危機」
を引き起こし、海外子会社のイニシアティブの進展を阻害する制約要因になる。しかし、
その「正当性の危機」に対応した海外子会社推進事業部マネジャーの「選択」、
「再構成」、
「変革」といった組織行動は、
「正当性の危機」の原因となる制度的文脈に働きかけ、
影響を及ぼし、変容させる。その結果として、既存のステークホルダーの利害、規範、
信条の体系が、海外子会社のイニシアティブの正当性を認識する制度的文脈へと再統合
されていき、イニシアティブの進展に必要な支援・支持の動員が促進される。
枠組みの適用可能性と限界
本研究では、２つの事例研究の分析結果を比較検討し、確認された共通項を反映した
説明枠組みを図表 9-3 のとおり導出している。この枠組みは、同様の事例に適用可能で
あることが考えられる。しかし、その適用可能性には依然として限界も残されている。
第一に、事例間の組織的条件の制御に限界がある。各事例では海外子会社の内部資源
や社会的地位に関する条件が十分に制御されていない。海外子会社のイニシアティブが
進展するプロセスで推進事業部マネジャーが直面する「正当性の危機」の深刻さや発生
頻度、原因は、海外子会社の技術的・組織的・社会的能力（Fligstein, 1997）や戦略的
役割、社内・社外ネットワークにおける中心性や地位（Tushman & Scanlan, 1981;
Battilana, 2006）
、本国親会社の注目度や期待（Ocasio,1997）といった組織的条件に
大きく影響されることが推察される。そのため、これらの条件が適切に制御されていな
い場合、海外子会社のイニシアティブの進展に伴う正当性の問題の本質的特徴を説明す
第９章
事例研究の結論
223
ることは難しいであろう。
第二に、事例間の外部条件の制御に限界がある。各事例では海外子会社の外部環境で
ある現地市場に関する条件が十分に制御されていない。研究調査対象である環境配慮型
製品の市場環境については、先進諸国と新興諸国との間に大きな差異があり（Child &
Tsai, 2005）、それらの差異が海外子会社のイニシアティブに重大な影響を及ぼすこと
が推察される。そのため、これらの条件が適切に制御されていない場合も、海外子会社
のイニシアティブの進展に伴う正当性の問題の本質的特徴を捉えることはできないも
のと考える。
第三に、事例間の推進アクターの属性条件やレベルの制御に限界がある。本研究では、
海外子会社のイニシアティブの推進アクターとして、推進事業部のトップ、部課長らを
設定している。しかし、彼らの属性（本国人、現地人、第３国籍人）や委譲された権限
は制御されていない。推進アクターの属性や委譲された権限は、機会認識や意思決定、
社内・社外におけるネットワークの特性に関係するため、属性の差異は「正当性の危機」
を克服する行動のパターンにも差異を及ぼすことが推察される。また、本研究では推進
アクターのレベルとして推進事業部のトップ、部課長の行動といった個人レベルの行動
を設定しているが、実際には彼らを中心とする推進チーム、あるいは推進事業部全体の
行動も緩やかに含まれており、推進アクターレベルの厳密性に限界がある。このような
推進アクターの属性条件やレベルが制御されていない場合、推進アクターの克服の行動
パターンに事例毎のバラツキが生じることが考えられるため、上記の枠組みの説明力に
は限界があるであろう。
9-2
(3)
第 10 章
貢献と今後の課題
225
第 10 章 貢献と今後の課題
1. 本章の目的
本章の目的は、前章の結論を踏まえて、本研究の貢献と今後の課題について言及する
ことである。本研究の貢献については、理論・現象・実務の観点から議論する。また、
限界については、理論研究、方法論の観点から議論し、今後の課題を述べるものとする。
2. 本研究の貢献
理論的貢献
本研究の理論的貢献は、Birkinshaw(1997)以降議論されてきた海外子会社のイニシ
アティブに関連する諸研究で未解明であったイニシアティブのプロセスマネジメント
に着目し、推進事業部マネジャーの「行動」というミクロレベルの分析単位から解明を
試みている点である。本研究では、新しい分析視点として制度論研究の論題である組織
の正当性（Suchman, 1995）の概念を適用し、多次元な制度的文脈を包括的に捉える
制度論的視点を導入している。このことによって、先行研究で十分に議論されていない
イニシアティブの進展に伴う経営課題とプロセスのマネジメント手法を提示している。
事例研究の結果、多国籍企業の海外子会社が対峙している制度的文脈は、本国親会社現地市場という単純な二元的構造ではなく、多様なステークホルダーが複雑な利害関係、
規範、信条の体系を形成していることが明らかにされた。海外子会社のイニシアティブ
の進展は、こうしたステークホルダーのダイナミックな相互作用関係に影響されている
ため、海外子会社の推進事業部マネジャーにとっては「何を達成するか」（促進要因や
達成成果）だけでなく、
「どのように達成するか」
（プロセス）が重要であることが結論
付けられた。そして、そのプロセスマネジメントの手法として、制度的文脈への適合を
超えて、
「支持グループを選択する」
「新しい解釈や定義を用いてステークホルダーとの
結合を再構築する」
「自分たちの活動を正当化する新しい規範や信条や利害関係を導入
する」といった組織印象の管理を徹底することの重要性が改めて確認されており、海外
子会社のイニシアティブ研究に追加的な知見をもたらしている。
第 10 章
貢献と今後の課題
226
現象的貢献
本研究の現象的貢献は、今後重要性が高まることが推察される国際的な環境配慮型製
品の開発・普及事例に関する詳細なデータを蓄積し、最新の国際ビジネスにおける現状
理解に繋がる知見を提供している点である。環境配慮型製品の開発・普及は、企業戦略
や関連事業部、市場動向だけでなく、各国・地域レベルの政策や国際世論といった多様
な条件の相互作用した影響を受けやすい。このような製品の開発事例は、海外子会社の
イニシアティブに関連する諸研究では焦点が当てられておらず、環境問題という多義的
な社会問題を巡る多様なステークホルダーの利害関係をマネジメントするプロセスに
関する知見は蓄積されていない。本研究は、先行研究では取り上げられていない今日的
な国際ビジネス現象を分析対象としており、今後も多国籍企業がリーダーシップを取る
べきビジネスを通じたグローバルレベルの社会問題の解決の成功例を提示している点
において、現象的貢献があると考える。
実務的貢献
本研究の実務的貢献は、正当性の問題の原因となる多国籍企業特有の内外制度的文脈
とそれに対応する克服行動の相互作用関係に焦点を当て、海外子会社のイニシアティブ
の成功に寄与する推進事業部マネジャーの「行動」を特定している点である。先行研究
Birkinshaw（1997）は、イニシアティブの承認プロセスを記述的に分析しているが、
具体性には欠けており、個々の推進事業部マネジャーがどのように制度環境を認識し、
対応し、行動するのかという観点は明らかにされていない。本研究は、イニシアティブ
を推進する海外子会社推進事業部のトップや部課長が実行した意思決定、思考、組織的
取り組みに接近し、
「正当性の危機」を克服するプロセスとメカニズムについて豊富な
質的データを基にして明らかにしている。このように、マネジメント可能な個人レベル
の「行動」特性に焦点を当てることは、後述する本研究の限界点と表裏一体であるが、
一方で、属性を超えて複数の事例に適用可能な実務的示唆を持つ一面があると考える。
事例では、海外子会社推進事業部マネジャーが「正当性の危機」に直面しても諦めずに、
異なる利害や関心の担い手としての社内外ステークホルダーに向けて、自分たちの貢献
やコミットメントを意味付け、彼らの理解や評価を獲得していく姿が示された。本論文
は、海外子会社推進事業部マネジャーの持つ主体性、能動性こそがイニシアティブ推進
の原動力であり、彼らの行動が放つ「印象」が既存の制度的文脈を変容させ、正当性を
高めることを強調している。このような認識は、既存の制度的文脈に対して受動的な存
在とされる海外子会社のマネジメントに対して、新しい議論の観点をもたらすと考える。
第 10 章
貢献と今後の課題
227
3. 本研究の限界と今後の課題
理論研究の限界
本研究には、多くの限界も残されている。理論研究の限界として、補完的な理論研究
の検討が不十分である点が挙げられる。本研究は、多国籍企業の海外子会社の多次元な
制度的文脈を捉える視点として、制度論的視点を援用している。しかし、その補完的な
理論である資源依存理論（Peffer & Salancik, 1974）やステークホルダー理論（Mitchell,
Agle & Wood, 1997）など、関連する経営組織論・戦略論の理論研究は検討していない。
理論的視点を再検討することによって、本研究で実施した事例研究の解釈や考察に新た
な視点が追加されることは十分に考えられる。今後は、本研究の事例研究を踏まえて、
より徹底的で深い理論研究を行い、洗練されたリサーチデザインや説明枠組みの構築を
目指していくことが重要であると考える。
方法論の限界
方法論の限界として、サンプル数の限界、データ収集の限界、事例間条件制御の限界、
そしてデータ分析の限界が挙げられる。
第一に、サンプル数の限界として、体系的な複数サンプルの収集が不十分であること
が挙げられる。事例研究 1 で深い単一事例研究、事例研究 2,3 で追加的な複数事例研究
を実施しているが、最終的なサンプル数は 2 社 5 拠点の 5 事例である。このサンプル数
では、企業、産業、進出先国の体系的な比較分析に限界があり、導出した説明枠組みの
説明力は十分に堅牢ではない。また、本研究では希少な成功事例を主たる研究調査対象
事例として取り上げているが、失敗事例との比較分析を行うことで海外子会社のイニシ
アティブの達成に寄与する海外子会社推進事業部マネジャーの行動特性がより明確に
特定されるものと考える。このようなことから、今後の研究課題として、体系的な複数
サンプルの収集と比較分析が必要であると考える。
第二に、データ収集の限界として、実証データが、海外子会社推進事業部マネジャー
の認識に基づいた回顧（Retrospective）データであり、複数次元のステークホルダー
の視点を反映したリアルタイムデータの収集は不十分であることが挙げられる。多次元
な制度的文脈の複雑な相互作用を厳密に捉えるうえでも、リアルデータへのアクセスを
試み、複数の分析次元を統合する分析の枠組みの検討が求められる。
第三に、第 9 章でも述べたように、事例間条件が制御されていないことが挙げられる。
本研究の事例研究では、各事例における海外子会社の組織的条件や推進事業部マネジャ
ーの属性が十分に制御されていない。また、方法論では、分析レベルを海外子会社推進
事業部トップや部課長の行動といった個人レベルの行動に設定しているものの、実際に
は彼らを中心とする推進チーム・事業部全体といった組織レベルの行動が含まれており、
第 10 章
貢献と今後の課題
228
分析レベルの厳密性には限界がある。そのため、事例研究から導出された説明枠組みの
説明力や適用可能性が十分に高いものでないことは否めない。今後の研究課題として、
各事例における組織的条件、推進アクターの属性やレベルを厳密に制御し、説明枠組み
の適用可能性を拡張することが重要であると考える。
最後に、データ分析の限界として、本研究は時系列の記述的分析が中心であり、質的
データの定量化、および統計的分析を試みていないことが挙げられる。今後の研究課題
として、テキストデータマイニングを用いた質的データの量的分析など、折衷的な分析
手法の検討も行うことが重要であると考える。
第 10 章
貢献と今後の課題
229
謝辞
230
謝辞
本論文の主査である浅川和宏先生（慶應義塾大学大学院経営管理研究科）には、最後
の最後まで優しく、時に厳しく丁寧なご指導を頂きましたことを深く感謝申し上げます。
先生とのディスカッションはいつも緊張感と知的興奮に溢れるものでした。理論や研究
手法だけでなく、壁にぶつかったらどう乗り越えるのか、誰のものでもない自分の問題
意識をどのように深めるのか、知的貢献とは何か、など研究者人生の指針となる多くの
学びを教えて頂きました。浅川先生ご自身が海外ジャーナルに数多くの研究成果を発表
されている国際的な研究者であり、情熱を持って研究に取り組まれているその姿は私に
とって大きな励みでした。また、浅川先生が交流されている世界中の素晴らしい研究者
や学生との議論の輪に入れて頂いたことは、生涯忘れられない貴重な経験となりました。
これからも浅川先生の教えを胸に刻み、真摯に研究に取り組んでいきたいと思います。
副査の小林喜一郎先生（慶應義塾大学大学院経営管理研究科）と渡辺直登先生（慶應
義塾大学大学院経営管理研究科）には、本論文を発展させるうえで多くの的確なご指摘
を頂いたことに心から感謝申し上げます。小林先生には、経営学を研究する者として、
実務への貢献をいかに高めるべきか、それを誰に伝えるべきか、常に厳しく問う姿勢を
学びました。渡辺直登先生には、心理学研究のアプローチから事例研究の手法について
教えていただき、研究設計を精緻化させていくうえで有益なご助言をいただきました。
博士課程の授業では、高木晴夫先生（法政大学大学院イノベーション・マネジメント
研究科）、河野宏和先生（慶應義塾大学大学院経営管理研究科）、坂爪裕先生（慶應義塾
大学大学院経営管理研究科）に熱ご指導いただきましたことに厚く御礼申し上げます。
高木先生には、
「万巻の書」を読み尽くした知の巨人として、経営学の古典から最先端
の研究まで教えていただき、知的好奇心が揺さぶられるような講義をして頂きました。
河野先生には、現場に入り込みながらも、客観的に事象を捉え、厳密に問題を定義する
という経営学者の難しい役割について教えて頂きました。坂爪先生には、文化人類学の
視点から現場の問題を鮮やかに浮き彫りにする手法を教えて頂きました。このように、
多様な専門分野の先生からご指導頂いたことで、私は自分の中の"当たり前"や"常識"に
捕らわれない、物事の本質を見極めようとする姿勢の重要性を学びました。
本論文の執筆を始めとするこれまでの研究活動では、企業・公的機関の方に多大なる
ご協力を頂きました。インタビュー調査に協力して頂いたダイキン工業株式会社の冨田
次郎さま、中石伸一さま、山中美紀さまには、お忙しい時間を縫って大変貴重なお話を
謝辞
231
お聞かせ頂くとともに、草稿のレビューを丁寧にして頂くなど、最後まで惜しみないご
協力を頂きました。心から御礼申し上げます。また、関連調査にご協力頂いた中山陽輔
さま（外務省）、有馬賢治さま（医薬基盤研究所）、木村裕子さま（第一三共株式会社）
にも感謝申し上げます。調査では、ご協力いただいた方々の人間的な魅力や仕事への情
熱にも触れることができ、このような方々が日本企業の国際的な競争力の源泉であると
実感することができました。今後は、日本の企業や社会の発展に資する研究活動をする
ことで、少しでも恩返しができればと思います。
研究を進めていくにあたり、慶應義塾大学大学院経営管理研究科の同志や先輩方には、
多くの助言と激励をいただきました。同研究科博士課程の山口淳さん、村上敏也さん、
黄耀偉さんには博士課程での悩みや相談事を聞いていただき、お力を貸して頂きました。
同研究科博士課程の先輩である国保祥子さん（静岡県立大学）、芦澤美智子さん（横浜
市立大学）
、大野幸子さん（和光大学）、修士課程同期の田原慎介君（京都大学経営管理
大学院）にも、親身になったアドバイスや心のこもった激励をいただきました。また、
他大学のゼミや研究者との交流からも、研究を進めるうえでのヒントをいただきました。
永山晋君（早稲大学大学大学院商学研究科）、大江秋津さん（日本大学）とは、学会や
インフォーマル勉強会で交流させていただき、興味深いテーマや分析手法を教えて頂き
ました。皆様との温かい交流に支えられて過酷な博士課程を乗り切ることができました。
慶應義塾大学日吉学生部の内田豊子さまには、学生生活から論文執筆の細部に渡り、
多大なるご支援を頂きました。福島大学経済経営学類の教員・職員、ゼミ生の皆さまに
も様々なご理解やご協力を頂きました。新任の私が大学の仕事と両立しながら、研究を
進めることができたのも皆さまのおかげです。この場をお借りして、御礼申し上げます。
最後に、今まで温かく見守り、支えてくれた両親に心から感謝の意を捧げます。
私が研究者を志す道に導いてくれたこと、惜しみない支援をしてくれたこと、そして、
信念を持ってやり遂げる大切さを教えてくれたことに深く感謝します。
2015 年 3 月
渡邉 万里子
参考文献
232
参考文献
＜欧文＞
Ahuja, G., Coff. R. W., & Lee, P. M. (2005). Managerial foresight and attempted rent
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注
244
＜注＞
1
ダイキン工業 ホームページ 会社情報 「ダイキンの歴史」より取得
( http://www.daikin.co.jp/company/history.html, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
2
ダイキン工業 ホームページ IR 資料集「Annual Report 2013」より取得
（http://www.daikin.co.jp/data/investor/report/ar_13j.pdf, 2014 年 12 月 12 日最終アクセス）
3
ダイキン工業 ホームページ 会社情報 「ダイキンの歴史」より取得
( http://www.daikin.co.jp/company/history.html, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
4
ダイキン工業 ホームページ 会社情報 「ダイキンの歴史」より取得
( http://www.daikin.co.jp/company/history.html, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
5
中川功一(2012).「マザー工場、兵站線の伸び、自立した青年たち」
『東京大学ものづくり経
営研究センターディスカッションペーパー』
6 中川功一(2012).「マザー工場、兵站線の伸び、自立した青年たち」
『東京大学ものづくり経営
研究センターディスカッションペーパー』
7
中川功一(2012).「マザー工場、兵站線の伸び、自立した青年たち」
『東京大学ものづくり経
営研究センターディスカッションペーパー』
8
ダイキン工業 ホームページ 会社情報 「ダイキンの歴史」より取得
( http://www.daikin.co.jp/company/history.html, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
9
ダイキン工業 ホームページ 会社情報 「ダイキンの歴史」より取得
( http://www.daikin.co.jp/company/history.html, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
10
中川功一(2012).「マザー工場、兵站線の伸び、自立した青年たち」
『東京大学ものづくり経
営研究センターディスカッションペーパー』
11
井村直恵(2013).「ダイキン工業のグローバル戦略」
『京都マネジメント・レビュー』, 22,
pp.157-167.
12
井村直恵(2013).「ダイキン工業のグローバル戦略」
『京都マネジメント・レビュー』, 22,
pp.157-167.
13
井村直恵(2013).「ダイキン工業のグローバル戦略」
『京都マネジメント・レビュー』, 22,
pp.157-167.
14
中川功一(2012).「マザー工場、兵站線の伸び、自立した青年たち」
『東京大学ものづくり経
営研究センターディスカッションペーパー』
15
中川功一(2012).「マザー工場、兵站線の伸び、自立した青年たち」
『東京大学ものづくり経
営研究センターディスカッションペーパー』
16
中川功一(2012).「マザー工場、兵站線の伸び、自立した青年たち」
『東京大学ものづくり経
営研究センターディスカッションペーパー』
17
植田和弘・國部克彦(2008)『環境経営イノベーションの理論と実践』中央経済社.
18
植田和弘・國部克彦(2008)『環境経営イノベーションの理論と実践』中央経済社.
19
ダイキン工業 CSR・地球環境センター山中美紀氏, インタビュー,
2013 年 7 月 12 日, 於大阪本社.
20
井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
21
ダイキン工業ホームページ 会社情報 「CSR・環境への取り組み」より取得
（http://www.daikin.co.jp/csr/information/lecture/act01.html,
2013 年 2 月 10 日最終アクセス）.
22 「エコキュート」で「第 11 回地球環境大賞」
「日本工業新聞社賞」(2002 年)を受賞。その他
「省エネ当番」で「エコプロダクツ賞」(2008 年)、
「うるさら７」で「省エネ大賞」(2012 年)、
「レッド・ドット・デザイン賞」
（2013 年）受賞など、優れた環境製品・サービスに贈られる国
内外の賞を数多く受賞。
23
伊藤宗彦・西谷公孝・渡辺紗理菜(2013).「ダイキン・ヨーロッパ社のサービスイノベーショ
ン」
『神戸大学経済経営研究所ディスカッションペーパー』
注
24
245
伊藤宗彦・西谷公孝・渡辺紗理菜(2013).「ダイキン・ヨーロッパ社のサービスイノベーショ
ン」
『神戸大学経済経営研究所ディスカッションペーパー』
25
伊藤宗彦・西谷公孝・渡辺紗理菜(2013).「ダイキン・ヨーロッパ社のサービスイノベーショ
ン」
『神戸大学経済経営研究所ディスカッションペーパー』
26
伊藤宗彦・西谷公孝・渡辺紗理菜(2013).「ダイキン・ヨーロッパ社のサービスイノベーショ
ン」
『神戸大学経済経営研究所ディスカッションペーパー』
27 『PRESIDENT』
（2010）７月 19 日号, pp.170-175.
28 『PRESIDENT』
（2010）７月 19 日号, pp.170-175.
29 『PRESIDENT』
（2010）７月 19 日号, pp.170-175.
30
ダイキン工業空調生産本部長・堺製作所長・取締役・専務執行役員冨田次郎氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
31
ダイキン工業空調生産本部長・堺製作所長・取締役・専務執行役員冨田次郎氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
32
①ダイキン工業空調生産本部長・堺製作所長・取締役・専務執行役員冨田次郎氏インタビュ
ー, 2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
②Daikin Times(2010) Winter, p.5,
③ダイキン工業ホームページ（http://www.daikin.co.jp/recruit/expert/career/message.html,
2014 年 12 月 12 日最終アクセス）.
33
ダイキン工業空調生産本部長・堺製作所長・取締役・専務執行役員冨田次郎氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
34
ダイキン工業空調生産本部長・堺製作所長・取締役・専務執行役員冨田次郎氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
35
ダイキン工業空調生産本部長・堺製作所長・取締役・専務執行役員冨田次郎氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
36
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
37
Daikin Times (2010) Winter, p.6.
38
Daikin Times (2010) Winter, p.6.
39 『PRESIDENT』(2010) ７月 19 日号, pp.170-175.
40
Daikin Times. 2010. Winter, 6.
41
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於大阪本社.
42 Daikin Times (2010) Winter, p.6.
43 Daikin Times (2010) Winter, p.6.
44 Daikin Times (2010) Winter, p.6.
45 Daikin Times (2010) Winter, p.6.
46 ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
47 Daikin Times (2010) Winter, p.6.
48
『日経ビジネス』(2010) 5 月 3 日号, pp.38-39.
49
『日経ビジネス』(2010) 5 月 3 日号, pp.38-39.
50
『日経ビジネス』(2010) 5 月 3 日号, pp.38-39.
51
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
52
①『日経ビジネス』（2010）5 月 3 日号, pp.38-39.
②『PRESIDENT』(2010) 7 月 19 日号, pp.170-175.
53
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
54
Daikin Times (2010) Winter, p.6.
55
Daikin Times (2010) Winter, p.6.
注
56
246
伊藤宗彦・西谷公孝・渡辺紗理菜(2013).「ダイキン・ヨーロッパ社のサービスイノベーショ
ン」
『神戸大学経済経営研究所ディスカッションペーパー』
57
井村直恵(2013).「ダイキン工業のグローバル戦略」『京都マネジメント・レビュー』, 22,
pp.157-167.
58
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
59
ダイキン工業空調生産本部長・堺製作所長・取締役・専務執行役員冨田次郎氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
60
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
61
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
62
ダイキン工業 CSR・地球環境センターRE プロジェクト事務局担当課長山中美紀氏インタビ
ュー, 2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
63
ダイキン工業空調生産本部長・堺製作所長・取締役・専務執行役員冨田次郎氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
64 『PRESIDENT』(2010) 7 月 19 日号, pp.170-175.
65 『PRESIDENT』(2010) 7 月 19 日号, pp.170-175.
66 『PRESIDENT』(2010) 7 月 19 日号, pp.170-175.
67
井村直恵(2013).「ダイキン工業のグローバル戦略」
『京都マネジメント・レビュー』, 22,
pp.157-167.
68 『日経ビジネス』(2010) 5 月 3 日号, pp.38-39.
69
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
70
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
71
Daikin Times (2010) Winter, p.6.
72
Daikin Times (2010) Winter, p.6.
73
Daikin Times (2010) Winter, p.9.
74 ダイキン工業ホームページ 「CSR・環境への取り組み」より取得.
(http://www.daikin.co.jp/csr/geature2007/01_02.html, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
75 ダイキン工業ホームページ 「CSR・環境への取り組み」より取得.
(http://www.daikin.co.jp/csr/geature2007/01_02.html, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス).
76 ダイキン工業ホームページ CSR・環境への取り組みより取得.
(http://www.daikin.co.jp/csr/geature2007/01_02.html, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
77
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
78 ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
79 ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
80
Daikin Times (2010) Winter, p.6.
81
Daikin Times (2010) Winter, p.6.
82
Daikin Times (2010) Winter, p.6.
83 ダイキン工業ホームページ 「CSR・環境への取り組み」より取得.
(http://www.daikin.co.jp/csr/geature2007/01_02.html, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
84 ダイキン工業ホームページ 「CSR・環境への取り組み」より取得.
(http://www.daikin.co.jp/csr/geature2007/01_02.html, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
85 ダイキン工業ホームページ 「CSR・環境への取り組み」より取得.
(http://www.daikin.co.jp/csr/geature2007/01_02.html, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
注
86
247
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
87
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
88
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
89
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
90
ダイキン工業空調生産本部長・堺製作所長・取締役・専務執行役員冨田次郎氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
91
ダイキン工業空調生産本部長・堺製作所長・取締役・専務執行役員冨田次郎氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
92
ダイキン工業空調生産本部長・堺製作所長・取締役・専務執行役員冨田次郎氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
93
ダイキン工業 CSR・地球環境センターRE プロジェクト事務局担当課長山中美紀氏インタビ
ュー, 2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
94
ダイキン工業 CSR・地球環境センターRE プロジェクト事務局担当課長山中美紀氏インタビ
ュー, 2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
95
ダイキン工業 CSR・地球環境センターRE プロジェクト事務局担当課長山中美紀氏インタビ
ュー, 2013 年 7 月 12 日, 於大阪本社.
96
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
97
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
98
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
99
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
100
ダイキン工業ホームページ 「CSR・環境への取り組み」より取得.
(http://www.daikin.co.jp/csr/geature2007/01_02.html, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
101
ダイキン工業空調生産本部長・堺製作所長・取締役・専務執行役員冨田次郎氏インタビュ
ー, 2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
102
Daikin Times (2010) Winter, p.6.
103
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
104
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
105
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
106
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
107
Daikin Times (2010) Winter, p.22.
108
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
109
Daikin Times (2010) Winter, p.9.
110
Daikin Times (2010) Winter, p.7.
111
Daikin Times (2010) Winter, p.7.
112
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
113
Daikin Times (2010) Winter, p.7.
注
114
248
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
115 『PRESIDENT』(2010) ７月 19 日号, pp.170-175.
116 『PRESIDENT』(2010) ７月 19 日号, pp.170-175.
117
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
118
Daikin Times (2010) Winter, p.7.
119
ダイキン工業 空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
120
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
121
Daikin Times (2010) Winter, p.8.
122
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
123
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
124
Daikin Times (2010) Winter, p.10.
125
Daikin Times (2010) Winter, p.8.
126
Daikin Times (2010) Winter, p.8.
127
Daikin Times (2010) Winter, p.8.
128
①ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場,
②伊藤宗彦・西谷公孝・渡辺紗理菜(2013).「ダイキン・ヨーロッパ社のサービスイノベー
ション」
『神戸大学経済経営研究所ディスカッションペーパー』
129
伊藤宗彦・西谷公孝・渡辺紗理菜(2013).「ダイキン・ヨーロッパ社のサービスイノベーシ
ョン」『神戸大学経済経営研究所ディスカッションペーパー』
130
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
131
ダイキン工業 CSR 地球環境センター山中美紀 RE プロジェクト事務局担当課長インタビュ
ー, 2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
132 ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
133
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
134
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
135
伊藤宗彦・西谷公孝・渡辺紗理菜(2013).「ダイキン・ヨーロッパ社のサービスイノベーシ
ョン」『神戸大学経済経営研究所ディスカッションペーパー』
136
伊藤宗彦・西谷公孝・渡辺紗理菜(2013).「ダイキン・ヨーロッパ社のサービスイノベーシ
ョン」『神戸大学経済経営研究所ディスカッションペーパー』
137
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
138
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
139
Daikin Times (2010) Winter, p.14.
140
Daikin Times (2010) Winter, p.14.
141
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
142
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
注
143
249
ダイキン工業空調生産本部長・堺製作所長・取締役・専務執行役員冨田次郎氏インタビュ
ー, 2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
144
Daikin Times (2010) Winter, p.14.
145
ダイキン工業空調生産本部長・堺製作所長・取締役・専務執行役員冨田次郎氏インタビュ
ー, 2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
146
中川功一(2012).「マザー工場、兵站線の伸び、自立した青年たち」
『東京大学ものづくり経
営研究センターディスカッションペーパー』
147
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年４月 3 日, 於大阪本社.
148
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
149
中川功一(2012).「マザー工場、兵站線の伸び、自立した青年たち」
『東京大学ものづくり経
営研究センターディスカッションペーパー』
150
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
151 『日経ビジネス』(2010) 5 月 3 日号, pp.38-39.
152
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
153 『日経ビジネス』(2010) 5 月 3 日号, pp.38-39.
154
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
155
Daikin Times (2010) Winter, p.9.
156
ダイキン工業ホームページ 「CSR・環境への取り組み」より取得.
(http://www.daikin.co.jp/csr/geature2007/01_02.html, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス).
157
Daikin Times (2010) Winter, p.15.
158 『日経ビジネス』(2010) 5 月 3 日号, pp.38-39.
159
井村直恵(2013).「ダイキン工業のグローバル戦略」『京都マネジメント・レビュー』, 22,
pp. 157-167.
160
ダイキン工業空調生産本部長・堺製作所長・取締役・専務執行役員冨田次郎氏インタビュ
ー, 2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
161
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 23 日, 於金岡工場.
162
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
163
ダイキン工業空調生産本部商品開発エグゼクティブリーダー中石伸一氏インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
164
『日経ビジネス』(2010) 5 月 3 日号, pp.38-39.
165
『日経ビジネス』(2010) 5 月 3 日号, pp.38-39.
166
『日経ビジネス』(2010) 5 月 3 日号, pp.38-39.
167
『日経ビジネス』(2010) 5 月 3 日号, pp.38-39.
168
井村直恵(2013).「ダイキン工業のグローバル戦略」『京都マネジメント・レビュー』, 22,
pp.157-167.
169
ダイキン工業ホームページ.
(http://www.daikin.co.jp/recruit/gradu/special/eng3.html#column07,
2013 年 2 月 13 日最終アクセス)
170
ダイキン工業ホームページ
(http://www.daikin.co.jp/recruit/gradu/special/eng3.html#column07,
2013 年 2 月 13 日最終アクセス)
171
Daikin Times (2010) Winter, pp.22.
172
ダイキン工業 CSR 報告書 2012.
注
250
Daikin Times (2010) Winter, pp.22.
ダイキン工業ホームページ, プレスリリース.
(http://www.daikin.co.jp/press/2010/100617/, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス).
175 ダイキン工業ホームページ, プレスリリース.
(http://www.daikin.co.jp/press/2010/100617/, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス).
176
伊藤宗彦・西谷公孝・渡辺紗理菜(2013).「ダイキン・ヨーロッパ社のサービスイノベーシ
ョン」『神戸大学経済経営研究所ディスカッションペーパー』
177
山本昭二・小高久仁子・新角耕治・本下真次(2009).『ケース「現代企業家の役割」ダイキ
ン工業株式会社 ダイキンのグローバル戦略〜空調グローバルナンバーワンを目指して』関西学
院大学専門職大学院経営戦略研究科.
178
山本昭二・小高久仁子・新角耕治・本下真次(2009).『ケース「現代企業家の役割」ダイキ
ン工業株式会社 ダイキンのグローバル戦略〜空調グローバルナンバーワンを目指して』関西学
院大学専門職大学院経営戦略研究科.
179
高橋基人(2005).『中国人にエアコンを売れ』草思社.
180
山本昭二・小高久仁子・新角耕治・本下真次(2009).『ケース「現代企業家の役割」ダイキ
ン工業株式会社 ダイキンのグローバル戦略〜空調グローバルナンバーワンを目指して』関西学
院大学専門職大学院経営戦略研究科.
181
高橋基人(2005).『中国人にエアコンを売れ』草思社.
182
高橋基人(2005).『中国人にエアコンを売れ』草思社.
183
高橋基人(2005).『中国人にエアコンを売れ』草思社.
184
高橋基人(2005).『中国人にエアコンを売れ』草思社.
185
高橋基人(2005).『中国人にエアコンを売れ』草思社.
186
高橋基人(2005).『中国人にエアコンを売れ』草思社.
187
高橋基人(2005).『中国人にエアコンを売れ』草思社.
188
高橋基人(2005).『中国人にエアコンを売れ』草思社.
173
174
189
190
大金中国投資董事・副総経理佐々木正行氏インタビュー, 2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
野中郁次郎・徐方啓・金顕哲(2013).『アジア最強の経営を考える―世界を席巻する日中韓
企業の戦い方―』ダイヤモンド社.
191
ダイキン工業ホームページ, 「企業情報」.
(http://www.daikin.co.jp/company/history.html, 最終アクセス 2015 年 1 月 21 日)。
192
中川功一(2012).「マザー工場、兵站線の伸び、自立した青年たち」
『東京大学ものづくり経
営研究センターディスカッションペーパー』
193
中川功一(2012).「マザー工場、兵站線の伸び、自立した青年たち」
『東京大学ものづくり経
営研究センターディスカッションペーパー』.
194
高橋基人(2005).『中国人にエアコンを売れ』草思社.
195
井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
196 『Bross Business』７月号特集. (http://www.explore.ne.jp/feature_pr/bros-25.php, 2013 年
8 月 30 日最終アクセス）
197
ダイキン工業ホームページ（http://www.daikin.co.jp/csr/environment/production/02.html,
2014 年 11 月 16 日最終アクセス）
198
ダイキン工業ホームページ（http://www.daikin.co.jp/csr/environment/production/02.html,
2014 年 11 月 16 日最終アクセス）
199 『日経エレクトロニクス』(2010) 5 月 3 日号, p.20.
200 『日経エレクトロニクス』(2010) 5 月 3 日号, p.20.
201 『日経エレクトロニクス』(2010) 5 月 3 日号, p.20.
202
『Bross Business』７月号特集. (http://www.explore.ne.jp/feature_pr/bros-25.php, 2013
年 8 月 30 日最終アクセス).
203 『Bross Business』７月号特集. (http://www.explore.ne.jp/feature_pr/bros-25.php, 2013 年
8 月 30 日最終アクセス）.
注
251
朝日新聞デジタル.(http://www.asahi.com/special/kajin/TKY200911300109.html. 2013 年
10 月 20 日最終アクセス).
205
陳晋(2000).「アジア新興国における市場変化と企業戦略」
『立命館経営学』, 51(2-3), pp.1-15.
206
①Bain, W.(1998). China’s environment: A different game. Management Review, 87 (2):
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②Child, J., & Tsai, T.(2005). The dynamic between firm’s environmental strategies and
institutional constrains in emerging economics: Evidence from China and Taiwan. Journal
of Management Studies, 42(1), 92-125.
207
陳晋(2000).「アジア新興国における市場変化と企業戦略」
『立命館経営学』, 51(2-3), pp.1-15.
208
日本貿易振興機構・北京センター(2011).『第 11 次 5 カ年規画における省エネ・環境保護産
業の回顧と今後の展望』
209
『みずほレポート』(2011) 8 月 3 日号, pp.49-50.
210
『みずほレポート』(2011) 8 月 3 日号, pp.49-50.
211
『みずほレポート』(2011) 8 月 3 日号, pp.49-50.
212
TOYO KEIZAI. (http://toyokeizai.net/articles/-/3437. 2013 年 2 月 10 日最終アクセス).
213
井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
214
『みずほレポート』(2011) 8 月 3 日号, pp.49-50.
215
『みずほレポート』(2011) 8 月 3 日号, pp.49-50.
216
『日経エレクトニクス』
（2010）5 月 3 日号, p.20.
217
ダイキン工業ホームページ (http://www.daikin.co.jp/press/2003/031008b/, 2014 年 11 月
16 日最終アクセス)
218
ダイキン工業ホームページ (http://www.daikin.co.jp/press/2003/031008b/, 2014 年 11 月
16 日最終アクセス)
219
井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
220
①IT メディアエグゼクティブ 2013 年 11 月 18 日
（http://mag.executive.itmedia.co.jp/executive/articles/1311/18/news006_2.html, 2015 年 1 月
21 日最終アクセス）
②井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
221
井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
222
PRESIDENT.（http://president.jp/articles/-/2159, 2013 年 10 月 20 日最終アクセス）.
223
朝日新聞デジタル（http://www.asahi.com/special/kajin/TKY200911300109.html, 2013 年
10 月 20 日最終アクセス）
224
『Bross Business』７月号特集. (http://www.explore.ne.jp/feature_pr/bros-25.php, 2013
年 8 月 30 日最終アクセス).
225
野中郁次郎・徐方啓・金顕哲 (2013).『アジア最強の経営を考える―世界を席巻する日中韓
企業の戦い方―』ダイヤモンド社.
226
ダイキン工業ホームページ, 「プレスリリース」
（http://www.daikin.co.jp/press/2008/080331_k/, 2015 年 1 月 21 日最終アクセス）
227
『日経産業新聞』(2013) 2 月 13 日, p.20.
228
弓場雄一・佐野真一郎(2007).「環境技術の格差と移転」
『政策・経営研究』, 4.
229
①井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
②井上礼之(2010).「中国企業と組み、強みを持ち寄って「世界一」を目指す」
『無限』,127,
p.10.
230
①『日本経済新聞』(2008) 5 月 19 日, p12.
②朝日新聞デジタル
（http://www.asahi.com/business/topics/economy/TKY200911010352.html, 2015 年 1 月 21 日
最終アクセス）
231
①井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
②井上礼之(2010).「中国企業と組み、強みを持ち寄って「世界一」を目指す」
『無限』,127,
204
注
252
p. 10.
232
朝日新聞デジタル.
（http://www.asahi.com/business/topics/economy/TKY200911010352.html, 2015 年 1 月 21 日
最終アクセス）
233
『日経エレクトロニクス』(2009) 1 月 26 日号, p.43.
234
『日経ビジネス』(2010) 3 月 29 日号, p.31.
235
TOYO KEIZAI. ( http://toyokeizai.net/articles/-/3437, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
236
『日経ビジネス』(2010) 3 月 29 日号, p.31.
237
『日経ビジネス』(2010) 3 月 29 日号, p.31.
238
『日経ビジネス』(2010) 3 月 29 日号, p.31.
239 井上礼之(2010).「中国企業と組み、強みを持ち寄って「世界一」を目指す」
『無限,』 127, p.10.
240 井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
241 井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
242
①伊藤宗彦・西谷公孝・渡辺紗理菜(2013).「ダイキン・ヨーロッパ社のサービスイノベー
ション」
『神戸大学経済経営研究所ディスカッションペーパー』
②ダイキン工業ホームページ
（http://www.daikin.co.jp/csr/environment/communication/01.html#chap01, 2015 年 1 月 23
日最終アクセス）
243
『PRESIDENT』(2010) ７月 19 日号, pp.170-175.
244
『PRESIDENT』(2010) ７月 19 日号, pp.170-175.
245
『PRESIDENT』(2010) ７月 19 日号, pp.170-175.
246
『PRESIDENT』(2010) ７月 19 日号, pp.170-175.
247
『PRESIDENT』(2010) ７月 19 日号, pp.170-175.
248
『PRESIDENT』(2010) ７月 19 日号, pp.170-175.
249
『PRESIDENT』(2010) ７月 19 日号, pp.170-175.
250
『PRESIDENT』(2010) ７月 19 日号, pp.170-175.
251
『PRESIDENT』(2010) ７月 19 日号, pp.170-175.
252
『PRESIDENT』(2010) ７月 19 日号, pp.170-175.
253
『日本経済新聞』(2012) 7 月 18 日号, p.10.
254
『月刊投資北京』(2012) 6 月号, pp.1-2.
『日本経済新聞』(2012) 7 月 18 日号, p.10.
井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
257
『Works』(2013), 118, p.17.
258
井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
259
TOYO KEIZAI. ( http://toyokeizai.net/articles/-/3437, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
260
井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
261
井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
262
井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
263
『日経産業新聞』(2010) 11 月 24 日号, p.1.
264
『PRESIDENT』(2010)７月 19 日号, pp.170-175.
265
『日経エレクトニクス』(2010) 5 月 3 日号, p.20.
266
TOYO KEIZAI. ( http://toyokeizai.net/articles/-/3437, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス).
267
『日経ビジネス』(2010) 3 月 29 日号, p.31.
268
『日経ビジネス』(2010) 3 月 29 日号, p.31.
269
ダイキン工業地球環境センターRE プロジェクト事務局担当課長山中美紀様インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
270
陳晋(2012).「アジア新興国における市場変化と企業戦略」
『立命館経営学』, 51(2・3), pp.1-15.
271
井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
272
井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
255
256
注
273
274
275
276
253
TOYO KEIZAI. ( http://toyokeizai.net/articles/-/3437, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス).
陳晋(2012).「アジア新興国における市場変化と企業戦略」
『立命館経営学』, 51(2・3), pp.1-15.
『月刊投資北京』(2012) 6 月号, pp.1-2.
ダイキン工業地球環境センターRE プロジェクト事務局担当課長山中美紀様インタビュー,
2014 年 4 月 3 日, 於大阪本社.
277
井上礼之(2010).「中国企業と組み、強みを持ち寄って「世界一」を目指す」
『無限大』,127,p.10.
278
『人民網日本語版』(2010) 6 月 30 日号.
279
井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
280
井上礼之(2011).『人の力を信じて世界へ』日経ビジネス文庫.
281
『日経ビジネス』(2013) 1 月 21 日号, pp.68-69.
282
TOYO KEIZAI. ( http://toyokeizai.net/articles/-/3437, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
283 ダイキン工業ホームページ.（http://www.daikin.co.jp/csr/information/lecture/act01.html,
2014 年 11 月 18 日最終アクセス）
284
林廣茂(2011).『AJINOMOTO グローバル企業戦略—東南アジア・欧米・BRICs に根付いた
現地対応の市場開拓ストーリー』同文館出版.
285
林廣茂(2011).『AJINOMOTO グローバル企業戦略—東南アジア・欧米・BRICs に根付いた
現地対応の市場開拓ストーリー』同文館出版.
286
ECO-CSR JAPAN. (http://www.eco-csrjapan.go.jp/ajinomoto.html.,2013 年 2 月 10 日最終
アクセス)
287
林廣茂(2011).『AJINOMOTO グローバル企業戦略—東南アジア・欧米・BRICs に根付いた
現地対応の市場開拓ストーリー』同文館出版.
288
林廣茂(2011).『AJINOMOTO グローバル企業戦略—東南アジア・欧米・BRICs に根付いた
現地対応の市場開拓ストーリー』同文館出版.
289
林廣茂(2011).『AJINOMOTO グローバル企業戦略—東南アジア・欧米・BRICs に根付いた
現地対応の市場開拓ストーリー』同文館出版.
290 『日経 MJ』(2009) 12 月 11 日号, p.18. この記事によると味の素は 1970 年代から低所得層
市場の開拓に取り組んできた。その中で、現地密着、現物取引、現金回収の販売三現主義を
実践している。また、その三現主義を支えているのは、
「Affordable」
（低所得層の人たちがワ
ン・コインで手軽に買えること）
、[Available]（全ての食品小売店・量販店で帰るように、徹
底した店頭配荷を自社の販売員の手で実現する）
、「Applicable」(その国らしい家庭料理に使
ってもらえる商品を開発・販売する)の三 A 原則を実践している。これは、2009 年の時点で、
味の素の競合となるグローバル食品メーカーであるスイス・ネスレや英蘭・ユニリーバが世
界共通製品を展開しているのとは好対照とされている。
291
林廣茂(2011).『AJINOMOTO グローバル企業戦略—東南アジア・欧米・BRICs に根付いた
現地対応の市場開拓ストーリー』同文館出版.
292
林廣茂(2011).『AJINOMOTO グローバル企業戦略—東南アジア・欧米・BRICs に根付いた
現地対応の市場開拓ストーリー』同文館出版.
293
林廣茂(2011).『AJINOMOTO グローバル企業戦略—東南アジア・欧米・BRICs に根付いた
現地対応の市場開拓ストーリー』同文館出版.
294
林廣茂(2011).『AJINOMOTO グローバル企業戦略—東南アジア・欧米・BRICs に根付いた
現地対応の市場開拓ストーリー』同文館出版.
295
林廣茂(2011).『AJINOMOTO グローバル企業戦略—東南アジア・欧米・BRICs に根付いた
現地対応の市場開拓ストーリー』同文館出版.
296
林廣茂(2011).『AJINOMOTO グローバル企業戦略—東南アジア・欧米・BRICs に根付いた
現地対応の市場開拓ストーリー』同文館出版.
297
林廣茂(2011).『AJINOMOTO グローバル企業戦略—東南アジア・欧米・BRICs に根付いた
現地対応の市場開拓ストーリー』同文館出版.
298
林廣茂(2011).『AJINOMOTO グローバル企業戦略—東南アジア・欧米・BRICs に根付いた
現地対応の市場開拓ストーリー』同文館出版.
注
254
TOYO KEIZAI. (http://toyokeizai.net/articles/-/5467, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
林廣茂(2011).『AJINOMOTO グローバル企業戦略—東南アジア・欧米・BRICs に根付いた
現地対応の市場開拓ストーリー』同文館出版.
301
Elkington, J. (1997). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st Century
Business: Capstone, Oxford.
302
『2012 年度味の素有価証券報告書』
303
『2012 年度味の素有価証券報告書』
304
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
305
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
306
ECO-CSR JAPAN. (http://www.eco-csrjapan.go.jp/ajinomoto.html. 2013 年 2 月 10 日最終
アクセス)
307
ECO-CSR JAPAN. (http://www.eco-csrjapan.go.jp/ajinomoto.html. 2013 年 2 月 10 日最終
アクセス.)
308
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
309
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
310
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
311
TOYO KEIZAI. (http://toyokeizai.net/articles/-/5467, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
312
TOYO KEIZAI. (http://toyokeizai.net/articles/-/5467, 2013 年 2 月 10 日最終アクセス)
313
ECO-CSR JAPAN. (http://www.eco-csrjapan.go.jp/ajinomoto.html. 2013 年 2 月 10 日最
終アクセス)
314
ECO-CSR JAPAN. (http://www.eco-csrjapan.go.jp/ajinomoto.html. 2013 年 2 月 10 日最
終アクセス)
315
ECO-CSR JAPAN. (http://www.eco-csrjapan.go.jp/ajinomoto.html. 2013 年 2 月 10 日最
終アクセス)
316
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
317
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
318
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
319
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
320
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
321
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
322
ECO-CSR JAPAN. (http://www.eco-csrjapan.go.jp/ajinomoto.html. 2013 年 2 月 10 日最終
アクセス)
323
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
324
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
325
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
326
Ajinomoto Group Sustainability Report (2012), p.76.
327
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
328
Ajinomoto Group Sustainability Report (2012), p.76.
329
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
330 『味の素グループ環境報告書 2009』, pp.22-25.
331 『味の素グループ環境報告書 2009』, pp.22-25.
332 『味の素グループ環境報告書 2009』, pp.22-25.
333 『味の素グループ環境報告書 2009』, pp.22-25.
334 『味の素グループ環境報告書 2009』, pp.22-25.
335 『味の素グループ環境報告書 2009』, pp.22-25.
336
林廣茂(2011).『AJINOMOTO グローバル企業戦略—東南アジア・欧米・BRICs に根付いた
現地対応の市場開拓ストーリー』同文館出版.
337
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
338
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
299
300
注
255
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
341
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
342
ECO-CSR JAPAN. (http://www.eco-csrjapan.go.jp/ajinomoto.html. 2013 年 2 月 10 日最
終アクセス)
343
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
344
ECO-CSR JAPAN. (http://www.eco-csrjapan.go.jp/ajinomoto.html. 2013 年 2 月 10 日最
終アクセス)
345
『味の素グループ環境報告書 2009』, pp.22-25.
346
『味の素グループ環境報告書 2009』, pp.22-25.
347
『味の素グループ環境報告書 2009』, pp.22-25.
348
『味の素グループ環境報告書 2009』, pp.22-25.
349
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
350
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
351
『味の素グループ環境報告書 2009』, pp.22-25.
352
『味の素グループ環境報告書 2009』, pp.22-25.
353
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
354
『味の素グループ環境報告書 2009』, pp.22-25.
355
『味の素グループサステナビリティレポート 2013』, pp.23-28.
356
『味の素グループサステナビリティレポート 2013』, pp.23-28.
357
『味の素グループサステナビリティレポート 2013』, pp.23-28.
358
『味の素グループサステナビリティレポート 2013』, pp.23-28.
359
『味の素グループサステナビリティレポート 2013』, pp.23-28.
360
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
361
『味の素グループサステナビリティレポート 2012』, p.14.
362
ECO-CSR JAPAN. (http://www.eco-csrjapan.go.jp/ajinomoto.html. 2013 年 2 月 10 日最
終アクセス)
363 『日経産業新聞』(2003) 11 月 18 日号, p.18.
364
Ajinomoto Group Sustainability Report (2012), p.76.
365
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
366
Ajinomoto Group Sustainability Report (2012), p.76.
367
Ajinomoto Group Sustainability Report (2012), p.76.
368
『味の素グループ環境報告書 2009』, pp.22-25.
369
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社。
370
TOYO KEIZAI online. (2010). (http://toyokeizai.net/articles/-/5467, 2013 年 2 月 10 日最
終アクセス)
371
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
372
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
373
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
374
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
375
味の素株式会社 CSR 専任部長インタビュー, 2013 年 11 月 15 日, 於味の素本社.
376
『味の素グループ環境報告書 2008』, p.18.
377
『味の素グループ環境報告書 2010』, p.14.
339
340