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客単価の増大 - 東京経済大学
1 2 営業利益の構造 営業収益の分解（平均値） 客単価 粗利益・荒利益 営業収益 売上原価 人件費 延べ客数 営業利益 商品単価 営業収益 販売管理費 設備費 営業費用 購買個数 広告費 その他 商圏人口 来店確率 購買者数 購買確率 購買者の利用回数 3 消費者の意思決定プロセス2 4 小売業者のﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ･ﾐｯｸｽの例 売場内 商品選択 ﾁｬﾈﾙ選択 来店 商品選択 商品購買 店内回遊 退店 消費 売場外 製品 品揃え（広さ、幅） 品質、PB開発 価格 売価、クーポン、提示方法、 売価の変動パターン 販促 POP、デモ販、サービス イベント、マス媒体広告 非マス媒体広告（ﾁﾗｼ） 流通 ［売場づくり］販売方法 売場面積、陳列場所 ［店づくり］ 立地、営業時間、設備 5 AIDMAの法則 商品や店舗の価値(value) 欲求・欲望を感じる(Desire) 記憶する(Memory) 行動・購買する(action) ベネフィット（便益） コスト（費用） 実用的B + 感情的B = 金銭的C + 時間的C + 肉体的C + 精神的C 属人性・主観性 （←消費者の異質性、知覚価値） 相対性（ ←競争市場） 価値 = 注目する(attention) 関心・興味を持つ(Interest) 6 知名 好意 1 7 8 価値（便益、費用）の規定要因 価値増大のための方法 ﾍﾞﾈﾌｨｯﾄ 自社のマーケティング・ミックス 環境１：他社のマーケティング・ミックス 効果的 競合小売業者のマーケティング・ミックス メーカー等のマーケティング・ミックス 4 C 効率的 環境２：制御不可能なマクロ環境 V=2 1 2 1 人口動態、経済、自然、技術 政治・法律、社会・文化 D B 1 V=1 A 2 ｺｽﾄ 9 10 自社への貢献度に基づく 消費者の分類 ﾛｲﾔﾙﾃｨ･ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞの特徴と類似語 ﾉﾝ･ﾕｰｻﾞｰ (non-user) ﾕｰｻﾞｰ (user) ﾛｲﾔﾙ･ﾕｰｻﾞｰ (ｶｽﾀﾏｰ,customer) 消費者の異質性に着目 顧客ﾃﾞｰﾀの活用 ﾛｲﾔﾙﾃｨ･ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ ﾕｰｻﾞｰのﾛｲﾔﾙﾃｨ向上やｶｽﾀﾏｰのﾛｲﾔﾙﾃｨ維 持を目的としたﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ戦略 個別対応 (one-to-one) ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ 囲い込み (Retention) ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ Database marketing 長期的な視点に立ち、顧客生涯価値 (customer lifetime value)を重視 関係性(Relationship)ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ CRM (Customer Relationship Management) 12 本日の講義予定 小売経営論 マーケティング戦略4 客単価の増加 2 13 14 「真空地帯」理論(O.Nielsen) 購買商品単価を上げるためには upgrading 顧客の選好分布 顧客数 ターゲット・セグメントを変更して、高価 格・高付加価値を提供する ターゲット・セグメントに関する競争他社 との競争優位を確保する必要 D E 経済性・ A A’ B C’ C 15 16 品揃え(assortment) 購買個数を上げるためには 意志決定のタイミング 計画購買 同一商品 代替財 広さ 非計画購買 商品種類（カテゴリー）数 家庭内在庫→購買間隔 店内販促費 商品種類内のアイテム数 その他 ﾜﾝｽﾄｯﾌﾟ･ｼｮｯﾋﾟﾝｸﾞが可能 買物費用を削減 深さ 補完財 比較購買が可能 情報収集・情報処理費用を削減 17 18 ソリューション・セリング 「消費者の生活領域について、商品と情報（使 い方・楽しみ）を一カ所に揃えて提供し、課題解 決を図る（ソリューションを提供する）小売形態」 （ﾌﾟﾗｲｽｳｫｰﾀｰﾊｳｽ） 利便性の 水準 代表的なソリューション・セリング ヘルスケア・ソリューション ミール・ソリューション 商品領域の重点化： 消費者の生活課題となる領 域について特定化 生活情報の総合化： その生活課題を解決するた めの情報や手段・機会を総合的に提供 販売人材の専門家： そうした商品と情報の提供に、 専門的な人材が加わってコンサルティング能力も備 わっている 3 19 24 ミール・ソリューション 外食比率の増加 消費者の支出の割合の変化 背景：社会環境の変化と消費者ニーズの変化・ 多様化 100% 90% RTE Ready to Eat 食べられる状態にある 60% RTH Ready to Heat 温めれば食べられる状態にある Ready to Cook 料理できる状態にある 30% RTC 70% 50% 食品小売 40% 20% 10% 0% Ready to Prepare RTP 外食 80% 1972 料理のための食材が用意 されている状態にある 1977 1987 1992 1996 日本の外食比率は15.9% 25 26 ミール・ソリューションと ホーム・ミール・リプレースメント ミール・ソリューション ミール・ソリューションの位置づけ 来店客が抱える食事に関する諸問題を解決 できるよう、カテゴリーの括りや、品揃え、レイ アウト、店内表示、メニュー提案等の施策を 食品小売業者が行うこと ホーム・ミール・リプレースメント 顧客のニーズに適合するよう、カテゴリーの括 りとレイアウトを変更し、総菜のＭＤを強化 つまり、カテゴリー・マネジメントの一形態 全てのチェーンがミール・ソリューション対応を 行っているわけではない 主要顧客層がミドル・クラス以下のチェーンでは、 全くミール・ソリューション対応を行わずに、 Hi-Loを主要な戦術としているところもある フォーマルな外食ではなく、またジャンク・ フードでもない、「家庭で作る食事」と代替で きるメニューの提供という、外食産業におけ るコンセプト 27 30 ミール・ソリューションの効果 カテゴリー・マネジメント テイクアウト食品の購入先 米国での定義 流通業者やサプライヤーが商品カテゴリーを 戦略的事業単位として管理するプロセスであり、 消費者価値の提供に焦点をあてることによって事 業成果を向上させることを目的とする カテゴリーのゴールや競争環境、消費者行動に基 づいて、価格、マーチャンダイジング、プロモーショ ン、商品ミックスの決定を行うこと これだけではよくわからない ファースト・フード店 スーパーマーケット レストラン デリ、ピザ、サンドイッチ、 コーヒーショップ等 グルメ・スペシャルティ・ストア コンビニ 1996 その他 1997 買わない 不明 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 4 31 32 カテゴリー・マネジメントの背景 米国でのカテゴリー・マネジメント 80年代後半 Willard Bishop, Brian Harrisらが提唱する 90年代半ば ＥＣＲの中心に位置付けられ、食品業界を挙げての 定式化と普及活動が行われる ・カテゴリー・マネジメント・レポート 1995 by ECR ベスト・プラクティス委員会 カテゴリー・マネジメントの手引き 1996 by ノースウエスタン大学小売経営研究所 従来の小売のビジネス形態 「仕入れ中心の差益確保」技術を重視 他業態（DS、ｸﾗﾌﾞｽﾄｱ、ﾄﾞﾗｯｸﾞ、ｽｰﾊﾟｰｾﾝﾀｰ）の脅威 まともに価格競争をしたのでは、自滅してしまう 売れなければ差益がとれず、在庫コストもかさむ 新しいビジネス・モデル（仕事のやり方）の必要性 ｶﾃﾏﾈ：「売上と利益性」を両立させる技術と管理手法 ECR:コスト構造の変革 現在 普及・実践の時代 FMIの大会でもセミナー数激減（啓蒙の時代は終わった） 33 SMとDSのコスト構造比較 ウォルマート Ｋマート 粗利益率 経費比率 営業利益率 25.5% 17.4% 8.1% 27.7% 22.6% 5.1% ｽｰﾊﾟｰﾏｰｹｯﾄ 平均 24.5% 21.0% 3.5% 売上高／ｓｑｆｔ 粗利益／ｓｑｆｔ 営業経費／ｓｑｆｔ 営業利益／ｓｑｆｔ $244 $61 $42 $19 $147 $40 $34 $6 $468 $115 $98 $7 34 ＥＣＲとカテゴリー・マネジメント 効率的新製品導入 効率的品揃え カテゴリー・ マネジメント 効率的ﾌﾟﾛﾓｰｼｮﾝ 効率的商品補充 1991年当時 需要があってこその供給サイド（ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝ）効率化 35 売上と利益を両立させるための管理手 法 カテゴリーを（戦略的）事業単位として管理 カテゴリー単位で目標や評価基準を設定し、意思 決定を行う （単品では細かすぎ、部門では大きす ぎる） それぞれのカテゴリーを一つの事業として、実績を 基に、戦略的に管理する 損益管理もカテゴリー・レベルで行う そのためにカテゴリーを俯瞰しカテゴリー間の資源 配分を決定する（位置付け・役割の決定） 小売業のポートフォリオ・マネジメント 36 カテゴリー・ポートフォリオの例 売上金額 高 金のなる木 旗艦 高 チーズ パン 粗 利 率 ホイル、袋、 ラップ 氷 紅茶 猫用トイレ 米 クッキー クラッカー スパゲティ・ソース スープ シリアル ツナ ピーナッツバター 料理用チョコレート ショートニング トイレットペーパー 集 客 化粧用ティッシュ 漂白剤 衣料用洗剤 低 低 パスタ ヨーグルト アイスクリーム 維持／育成 香辛料 攻撃下 機能回復 出所： Abstracted retailer data, Center for Retail Management, Northwestern University 5 37 38 カテゴリー・マネジメントの本質 ポートフォリオ＝データに基づく粗利ミックス 売上金額 カテゴリー・マネジメントの本質部分 カテゴリーを単位とした戦略的経営管理（利益指 向） 売場視点のマーチャンダイジング革新（顧客指向） 低 高 旗 艦 金のなる木 維持／育成 高 粗 利 率 クッキー 前提条件 データ、情報技術の活用 メーカー、卸との協力 あくまで本質部分を遂行するための手段 クラッカー 化粧用ティッシュ 低 集 客 攻撃下 消費者視点での売場再編集 マーチャンダイジング業務のBPR （日本の場合この部分だけでカテゴリー・マネジメントと称してしまうこと が多い） 機能回復 出所： The Center for Retail Management, Northwestern University 39 40 「戦略的に管理する」とは 売場視点のマーチャンダイジング管理 カテゴリーの現在のポジションを把握し目標を設定 ポートフォリオはここで使う（商品部長、デパ長の仕事） 売場視点のマーチャンダイジング管理 例）このカテゴリーの位置付け（役割）は利益確保で、 カテゴリー目標は粗利率を維持し、売上額5％増 目標達成のための方針（戦略）を策定 例）購入頻度と利用世帯の増加 例） カテゴリー は 売場を構成する単位 品揃え価値の向上 戦略を実現するための施策（戦略）の開発 取引先との連携は主にこの領域 マーチャンダイジングとは、製品を「消費者にとって意味のあ る集合」として店頭で提供すること ・催事・テーマエンドを増やす ・利用機会（オケイジョン）による定番棚割 訴求点は価格だけではない また訴求点はカテゴリーの特性により異なる これらを情報テクノロジーを用いて、より科学的に、戦 略的に行う 41 カテゴリーの特性を考慮する 市場特性 成長性 上位集中度 浸透率 42 カテゴリーの特性 バラエティ・シーキング いろいろなブランド を使い比べる 消費者の購買特性 主要購入世帯層、ヘビーユーザー度 ロイヤル・カスタマーにとっての重要度（FSPで得た顧客データを活用） 計画・非計画購買傾向 購買間隔 ブランド・コミットメント／バラエティ・シーキング傾向 プロモーション効果 価格弾力性、エンド効果、チラシ効果、etc 商品に対する関心 が低い スナック せんべい・あられ レトルト・カレー チョコレート プリン・ゼリー キャンディ ビスケット・クラッカー インスタント・スープ 低アルコール飲料 ワイン コーヒードリンク 炭酸飲料 パン 使い比べにより アイスクリーム ドレッシング ロイヤルティを形成 カップ麺 パスタ・ソース ビール インスタント・カレー（ルー） ヨーグルト シャンプー・リンス メイクアップ化粧品 台所用洗剤 スピリッツ ベビーフード オリーブオイル 乾物類 フレッシュクリーム みりん風調味料 焼酎 日本酒 住居用洗剤 健康食品 ケーキミックス 果汁飲料 醤油 本みりん 食酢 ごま油 サラダ油 バター ソース ケチャップ 粉類 紙おむつ マヨネーズ コーラ、たばこ 焼き肉のたれ ブランド・コミットメント 特定ブランドを 習慣的に購入 6 43 44 売場の連続性（カテゴリーは売場構成単位） 消費者視点での売場編集 カテゴリー セグメント サブカテゴリー カテゴリーを定義すること＝売場（アソートメントの単位）を定 義すること お客様にとっての売場の価値を高める 買いやすい Ａ 売場の括りが明確、お客様が理解できる 消費者視点でのサブカテゴリー分類（グルーピング） Ｃ Ｂ Ｄ おもしろい 売場の連続性がある → 買い物に連続性が生まれる 情報発信があり、発見がある（定番、プロモーション共） 売場 お客様にとっては「買い場」 類似性 補完性 使用シーン 用途 ｽﾄｯｸ場所 45 46 使用シーン・用途 売場での情報発信 消費者の商品知識が増加しているのは錯覚 しかも売場はセルフ 朝食 ジャム、シリアル、ドライフルーツ、パン、インスタン トコーヒー、紅茶 たらこ、しらす、梅干し、佃煮、インスタントみそ汁 バスケット 弁当 分析 幼稚園、中高生、お父さん ホームメイキング フルーツ缶詰、グラニュー糖 健康 ダイエット、栄養強化、滋養 商品情報（個々の銘柄の個性、こだわり） ワイン、日本酒、ビール、米、味噌、etc 生鮮：栄養、旬 食べ方・使い方 酒類：料理との相性 生鮮：食べ方 加工食品：利便性 ボード、カード、リーフレット、コーナー展開、関連陳列 47 48 メーカー、卸との協力 マーチャンダイジング業務のBPR MD、SPの革新の為に小売に欠けているもの 情報 カテゴリー・マネジメントの業務プロセス化 （カテゴリー・マネジメントの業務改革的側面） 組織の変更 評価基準の変更 メーカー・卸との協力 売上高・粗利から在庫回転や営業利益へ 繰り返しが 可能 カテゴリー・パートナー 情報システムの強化 バイヤーからカテゴリー・マネジャーへ 営業系（販売系）＋財務系ＤＢ トップ・マネジメントの関与（組織・投資） 手順化 効率化 比較POSデータ カテゴリーのトレンドや成長性に関する情報 サブカテゴリーの括り方 消費者や購買行動に関する情報、調査データ 他業態、競合店の状況 他社での成功事例（失敗例も） 分析・戦術開発リソース 分析のための人的資源（バイヤーの時間的資源） ハードウエア、ソフトウェア等のシステム・リソース 7 49 50 効果的なパートナーの活用 メーカー・小売の情報共有 小売側のやる気 本気でお客様に支持される売場を作ろうとしているのか？ 目新しい提案だけを求めているのではないか？ カテゴリー・パートナーとの情報共有 小売の本部にメーカーが常駐し、小売の情 報端末にアクセスできるケースもかなりある 例） ウォルマートとP&G パートナー選び 客観性があり、売場、カテゴリー視点の発想ができるか？ 消費者情報が豊富か？ 分析力があるか？ パートナーへの情報提供 データ（POS、棚割り、購買データ） 商品政策・方針 合意した企画の実施徹底 結果のフィードバックと継続性 数十人のスタッフを常駐 ウォルマートでの売上はP&Gの米国の全売上の 1割 メーカーは共有した情報から「客観的な」 提案を求められている 51 52 メーカー・卸の対応 営業形態の変化 組織をカテゴリー・マネジャー制に変更 営業組織の統合 セールス・コールの変化 かつては1チェーンに対し製品ラインごとに別の 営業チームが担当 営業組織の統合により1人の営業マンが複数の 製品ラインを担当 チェーン本部の近くにオフィスを移転 営業形態の変化 従来はプロモーションをいつ行うかを取り決めることが目的 バイヤーの仕事は最適仕入れ数量を決めるためにコン ピューター・プログラムを回すことで、仕入れた商品をいかに して売るかに関しては比重が低かった カテゴリー・マネジメントでは情報提供を伴った、生産性の高 いセールス・コールが求められている 価格の変更のような日常業務はコンピューター化し（ＥＤＩに 含め）、セールス・コールはより分析的なものへと変化 チーム・アプローチ フィールド作業の外注化（アウトソーシング） 53 カテゴリー・マネジメントは 情報優位の獲得 情報優位の獲得とは 問題提起者としての買手 解決テーマに対する問題認知 既 既 知 知 情報優位の 獲得 未 行動重視型 営業 知 企画提案型 営業 新たな課題の提起 問題解決者としての売手 未 知 54 御用聞き型 営業 ワークショップ型 営業 顧客指向の「売場再編集」 仕入れから販売へのバイヤー業務の改革 より大きな背景として 競争対応 工業化社会の流通から情報化社会の流通 への転換に伴う、チェーン本部の役割の変 化 「量」と「価格価値」の提供から、情報をキーとした 個店の商圏対応とチェーンオペレーションの問題 「個別多様な価値」の提供への転換 8 55 56 最近の日本の小売業の動向 変化の要因 環境変化による危機感の増大 業績管理手法の変更 仕入れ分類から売場分類へ 売場分類体系の変更 カテゴリーの括りの見直し 既存の分類（メーカー、商品形態起点）からの脱却 商品部と営業部（運営部）の連携 棚割ソフトの導入（ソフトの価格低下も背景に） メーカー・卸との取り組み事例の増加 菱食＆相鉄ローゼン 味の素＆平和堂 ジャスコ＆○○ 西友カテゴリー・マネジメント 大店法の緩和・廃止に伴う店舗間競争の 激化 消費の長期的低迷と売上の減少 外資系小売業の参入 本来のカテゴリー・マネジメントに対する 理解 より売場指向に （売場＝カテゴリー） 57 ただし、店舗での実行が最大の 鍵 58 一般的な進め方 本部計画がいかに優れていても カテゴリーの定義 店舗での実施徹底なしに、成果は出ない メーカー営業マンの悩み 計画の評価・ 見直し カテゴリーの役割設定 本部商談で企画が通っても、店舗での実施が徹底 されない 最低限、基本は徹底する 前出し、正面を向ける、店頭欠品をなくす カテゴリーの現状分析 客観性（データに基づく） 効率性（数多くのカテゴリー） 再現性（1回だけではない） 改善状況評価のための指標の設定 カテゴリー計画 カテゴリー戦略の策定 カテゴリー戦術の作成 店（みせ）とは、商品をお客様に「見せる」こと 15,000アイテム全てが、お客様から見えること（ISM） 計画の実施 59 購買履歴・顧客属性の蓄積と活用 精度の高いマーチャンダイジング 優良顧客の特定とアイテムの選定 広域集客に寄与するアイテム・カテゴリーの明確化 個々の商圏の世帯構成の把握とＭＤ（品揃えの幅、サ イズ、フレーバー、アイテム）の適合 プロモーションの効率化 ロス･リーダー・アイテム／カテゴリーの効果検証 カテゴリー購買間隔の把握とＳＰスケジュール設定 同時購買分析（ｼｮｯﾋﾟﾝｸﾞ･ﾊﾞｽｹｯﾄ）によるクロスMD開発 60 顧客データ活用例 合計金額 金額ランク 最大値 平均値 世帯数 構成比 1 1,355,099 732,309 24 1.3% 2 598,576 386,165 438 24.4% 3 288,899 214,157 724 40.3% 4 148,785 84,402 611 34.0% 9