ロジスティクス・サービス・プロバイダーの 日米比較と考察

Manufacturing – Yamato Lab.
ロジスティクス・サービス・プロバイダーの
日米比較と考察
（ミシガン州立大学 修士論文概略）
THE MODEL OF BEST OF BREED STRATEGIC LOGISTICS CONTROL:
3PL COMPARISON ANALYSIS OF U.S, JAPANESE,
AND JAPANESE LOGISTICS SUBSIDIARY
A masters thesis submitted to Michigan State University
in partial fulfillment of the requirements for the degree of
MASTER OF SCIENCE IN LOGISTICS 2007
2008/1/26
新津 昭夫
Akio Niitsu
Not for Distribution
© 2006 IBM Corporation
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Contents
1.ミシガン州立大学とロジスティクス科学修士取得コース
1-1 Michigan State University
1-2 Program Structureと入学・卒業条件
1-3 Course contents/requirements
2. ロジスティクス科学修士論文
2-1当論文のロジック展開スキーム
2-2Terminology : 当論文の用語
2-3日米の３PL/4PLの動向
2-4Project planning
2-5日米LSP比較分析の手法
2-6日米のロジスティクス事業の比較
2-7日米LSP比較による所見
2-8日本のLSP・物流子会社に必要な対策 (結論）
3.当研究の弊社への導入展開 （補足）
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1.ミシガン州立大学とロジスティクス科学修士取得コース
Michigan State University (MSU)
Foundation : in 1855 as Michigan Agricultural College of the State of Michigan
First institution of higher education to combine technical and liberal arts education
Scale : The third largest single campus in nation
Students; more than 40,000
Faculty and staff members; 3,000
Programs of instruction; 200
https://admissions.msu.edu/admission/graduate.asp
Campus; 5,315 acres
The Eli Broad College of Business Programs
The Eli Broad Undergraduate School of Management
Establishment; since 1946
The Eli Broad Graduate School of Management
Establishment; since 1944
(1) Master of Business Administration (MBA)
(2) Master of Science in Accounting (MSA)
(3) Master of Science in Logistics (MSL)
(4) Master of Manufacturing & Innovation (MSI)
(5) Doctor of Philosophy in Business Administration
Master of Science
in
Supply Chain Management
(MSSCM)
http://www.bus.msu.edu/msc/msscm/
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出典: フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』
ミシガン州立大学
創立年 1855年2月12日
学校種別 州立大学
総長 Dr. Lou Anna Simon
所在地 アメリカ合衆国
・Supply Chain/Logistics(サプライチェイン/ロジスティクス)専攻
ミシガン州イーストランシング市
のMBAランキング
学生数 学部生 35,678人
1. Massachusetts Institute of Technology (Sloan)
大学院生 9,488人
2. Michigan State University (Broad)
教員 2,311人
3. Arizona State University–Main Campus (Carey)
基本財産 $1.325 billion
Source:U.S. News, 2007
キャンパス 7200 エーカー(29 km²)
スポーツチーム スパルタンズ (Spartans)
ミシガン州立大学(英:Michigan State University, MSU)は、1855年に創立された、アメリカ合衆国ミシガン州イーストランシン
グ市にある州立の総合大学である。この大学は、1862年のモリル・ランドグラント法の適用を初めて受けた最初のランドグラント大
学であり、現在の学生数は約4.5万人で全米6位となっている。 南北戦争中の1862年6月に制定されたもので、農学、軍事学及び工学を教える高等教
育機関を設置するために、連邦政府所有の土地を州政府に供与すること等を定めている
Greene's Guideにて、Public Ivyのひとつに挙げられている。ニューズウィーク誌の"大学ランキング世界トップ100"においては、世
界第62位に位置づけられている。
『US News and World Report』誌の大学ランキング（2006）においては、初等・中等教育部門で全米1位、原子核物理学部
門で全米2位。同誌MBAランキングでは、サプライチェーン・マネジメント部門で全米2位、MBA総合では全米23位に位置してい
る。また、『Financial Times』誌のMBAランキング（2006）においては、全米17位、世界31位となっている。
また独自の火力発電所や警察機構、博物館、美術館、プラネタリウム、大劇場、野外劇場、そしてホテルを持ち、授業内容と
同様に教育施設も充実した学校である。 なお、同州アナーバー市にあるミシガン大学とは別組織である。
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Program Structure – 25-month option (Code 6020)
Module One (in-residence May of first year)
MSC 870 Intro to Logistics
MSC 871 Applied Data Analysis
(3 credits)
(3 credits)
Module Two (in-residence August of first year)
MSC 872 Distribution Fulfillment
(3 credits)
MSC 873 Procurement/Manufacturing Mgt
Admission Requirements
TOEFL: 213 ∼ (550∼)
GMAT ： Math 90%?
BA degree
(3 credits)
Degree point
Threshold
4.0
９０∼１００点
3.5
８５∼８９点
3.0
８０∼８４点
:
:
Module Three (e-learning in Fall Semester)
MGT 875 Change Management
Module Four (e-learning in Spring Semester)
Com 874 Communication in Logistics
(2 credits)
(1 credit)
0.0
Module Five (in-residence May of 2nd year)
MSC 876 Logistics Operations Methods & Systems
MSC 877 Logistics Information Technology
(3 credits)
(3 credits)
Module Six (in-residence August of 2nd year)
MSC 878 Logistics Systems Analysis
MSC 879 Supply Chain Logistics Strategy App.
(3 credits)
(3 credits)
Module Seven (e-learning Spring Semester)
MSC 881 Global Logistics
MSC 882 Field Study
(3 credits)
(6 credits)
Total
(36 credits)
Degree Requirements
①Cumulative grade
average point of
3.0 or higher
②Maintain a
minimum grade
point average of 3.0
each semester
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Course Requirements
Intro to Logistics
Integrated view of procurement, operations and logistics management. Management of the flow of
products from raw material sourcing and acquisition through delivery to the final user.
Applied Data Analysis
Quantitative and statistical methods for decision making. Hypothesis testing, regression and
correlation analysis, forecasting, linear programming, decision analysis and project management.
Distribution Fulfillment
Management of the firm’s value creation process from product development through order receipt
and delivery to consumer. Alternative approaches to developing customer value and the role of the
demand and supply chain in providing it.
Procurement/Manufacturing
Mgt
Strategic issues in procurement and supply management . Purchasing role in fulfilling the firm’s
operations and competitive strategies. Theory and practice for planning and controlling
manufacturing operations
Change Management
Role and process of the organizational change management. Type of change, identifying need for
change, and change management process.
Communication in Logistics
Development of effective interpersonal communication skills. Oral communication in business
settings. Use of appropriate technology for management presentations.
Logistics Operations
Methods & Systems
Microanalysis of logistics and transportation services including customer service and order
fulfillment, distribution operations, or operation service, 3 PL s and network design.
Logistics Information
Technology
Role of information technology in logistics and SCM, planning and operations. Requirements,
capabilities, and considerations for using technology applications in logistics.
Logistics Systems Analysis
Process of solving problems. Applications of analysis tools and techniques to identify benefits and
costs of logistics change.
Supply Chain Logistics
Strategy App.
Analysis and solution of SCM cases and simulations. Teamwork, communication and job skills.
Situation involving purchasing, manufacturing, logistics and transportation as ISC.
Global Logistics
Requirements for global operations and strategy development. Similarities and differences of
international and domestic operations.
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Practical application of course material to a problem
or situation
in the student’s organization.
Logistics field study
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2. ロジスティクス科学修士論文
TABLE OF CONTENTS
LIST OF TABLES……………………………………………………………………………..…ⅴ
LIST OF FIGURES (EXIBITS)…………………………………………………………….…...ⅹ
INTRODUCTION...............................................................................................................1
CAHPTER1…………………………………….…………………….……………………….….3
1-1 Business environment of U.S. 3PL……………………………………………3
1-2 Business environments of Japanese 3PLs and Japanese logistics
subsidiaries…………………………………………..……….………………….…...4
1-3 Customers’ (Shipper’s) requirement to logistics provider…………………...6
1-4 Dimensions of comparison and gaps between U.S. 3PL and Japanese…..8
1-5 Dimension evaluation methodology............................................................10
CHAPTER2…………………………………………………………………………………........21
2-1 Observation from U.S. 3PL…………………………………………………….21
2-2 Observation from Japanese 3PL and Japanese logistics subsidiaries……57
2-3 Gaps between U.S. 3PL and Japanese 3PL…..…..……………………...…84
CHAPTER3………………………………………………………………………………….…...92
3-1 Correlation between 3PL revenue and Evaluation scores...........................92
3-2 Ideal 3PL………………….………………………………………………….....107
3-3 Identification of what needs to be done……………………………………...108
BIBIOGRAPHY……………………………………………………………………..……….….117
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2-1当論文のロジック展開スキーム
SCM RESEARCH
PROCESS
Feasibility
Assessment
US
Business Strategy
Organization
Japan
GAP
Proposal
差異分析のための文字情報
の数値化ロジックの展開
IT
Project
Planning
Assumptions and
Data Collection
Analysis
1.Look in Armstrong's Logistics survey of 3PL
・MSLの７つの評価分類
・Armstrong社のLSPのSegment
2.Based on information from Armstrong, provide answers to the chart systematically .
3.Obtain information on Japanese organizations by asking questions and reading materials.
Compare with IBM/JBL, what customers want.
4.Key – Identify categories and how to compare
＜仮説設定＞
Step 1. Table of what dimensions you will look at and why
important.
｢戦略・組織・ITの取り組み度合いが
2. Conclude/make observations about each cells inLSPビジネスの成長に寄与する。｣
US, Japan.
⇒日本LSPへの示唆が読み取れる
3. Complete cells for IBMJ/JBL
4. Talk to potential customers to see what they are looking for.各LSPビジネスサイズと３つの
Development of
Recommendations
5. Identify gaps (summarize)
6. Identify what needs to be done.
切り口（戦略・組織・IT)の相
関分析で仮説検証
End result
Implementations
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Corp. a strategy
Materials that Japanese's LSP can then decide where
develop
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2-2Terminology :
2-2-1 LSP（Logistics Service Provider) の定義 = ３PL/4PLの総称
4PL
Non-Asset based
providing global network,
inbound outbound &
service parts, optimization
Sophisticated supplier prequalification and selection
through detailed procurement
processes and systems
Operational and
compliance management
of 3PLs and other service
providers
Provide global visibility
systems and provides
measurement metrics
3PL
Freight
Forwarders
Asset based
organizations normally
focused on trucking
Single plant or
regional expertise
Optimize managed
network at inception of
project
International
transportation expertise
Carriers
Provide multiple modes
of transport
Provides minimal
customer consolidation
Descendants of
airfreight
consolidators
Regional
strengths/
capabilities
Logistics execution
systems (WMS,
TMS)
Transportation of
goods from origin to
destination
Basic reporting
Typically one mode
Provides basic
reporting
Minimal optimization
ability
Continual Optimization of
total supply chain costs
Strategic Services
Source： Michigan st. University MSC879
Tactical Services
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2-2Terminology :
2-2-2 SLC (Strategic Logistics Control)の定義
Strategic logistics control is one of the management techniques to direct
logistics strategy and to control logistics performance under the following
constraints and business conditions:
(1) Firms need to optimize multiple trade-offs regarding various business
requirements by utilizing software applications such as supply chain planner,
logistics network optimizer, and execution systems such as transportation
management system (TMS), and Warehouse Management System (WMS).
(2) Firms need to grasp event information throughout supply chain pipeline with
IT solutions such as supply chain event management (SCEM) system.
(3) Increased firm process outsourcing can increased supply chain event
uncertainty even as firms concentrate on their core processes. This is because
each firm still has to grasp each event and monitor them in terms of bullwhip
effect, physical security, and other control points in logistics activities.
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2-3日米の３PL/4PLの動向 （Feasibility Assessment)
＜US＞
ロジスティクス業務をアウトソースすべきかについての判断基準を示唆するニーズの高まり
＜日本＞
物流子会社の今後の行くすえ： 存続？吸収？売却？ ．．．方向性は？
＜日本のLSPのあるべき姿の模索＞
日米のLSP比較分析
戦略
•米国の先進分野
V,S,
組織
•日本LSP・物流子会社の方向性
IT
３PLビジネスとの相関
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Mater of Science in Logistics Project
2-4 Project planning (Field study approach)
The purpose of field study is to find out the best of breed logistics strategic
control model on account of company management
(Strategy/Organization/IT) through fit and gap analysis with US/Japanese
LSP comparison case study.
Phase 2
Fit & Gap
In US & JPN
Phase 1
US ideal case
Status quo
US LSP Case
vs..
JPN LSP Case
Correlation Analysis
Biz size and Attributes
Field study
Feasibility
12
Phase 3
Solution Model
|
|
Copy
right Akio
AkioNiitsu
Niitsu
© Copyright
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2-5日米LSP比較分析の手法：
2-5-1 差異分析のための文字情報の数値化展開
From field data/information
Company
Name
Strategy (Long Vision)
C. H.
Robinson
Worldwide
Ruan
Transport
ation
Mgmt.
Systems
Major 3PL
Market
Segments
Non Asset
Domestic
Transportatio
n
From Dimension table
Compare
Multi-faced 3PL, Transform from
3PL to more global and larger
business.
Full-service transportation
management company providing
value-added services from
dedicated private carriage and
logistics to full-service lease and
Company
Name
C. H.
Robinson
Worldwide
Score
Dimension definition of
level
Strategy
point
Asset based 3PL
solution provider
1
Judge
Evaluatio
n score
point
2
Multi faced 3PL service
provider
Strategy (Long Vision)
Multi-faced 3PL, Transform from 3PL to more global
and larger business.
Ruan
Full-service transportation management company
Transportation providing value-added services from dedicated private
Mgmt.
carriage and logistics to full-service lease and rental
To be the best returns and asset recovery reverse
GENCO
logistics with quality-based standard operating
procedure and excellent WMS.
The nation's only 3PL offering a complete array of
Total Logistics
logistics services across all temperature ranges
Control
including dry/refrigerated/frozen
2
1
1 1
Most similar description from Dimension grid Evaluation
table
score point
Assetfaced
based3PL
3PLservice
solution
provider
Multi
provider
1
2
Multi faced 3PL service provider
12
Multi faced 3PL service provider
2
Multi faced 3PL service provider
2
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2-5日米LSP比較分析の手法：
2-5-2 差異分析のためのMSLの７つの評価分類
Logistics control
level
Tactical Level - Low
Logistics
provider's
characteristics
Resource provider
Tactical Level Middle
Resource manager
Tactical Level - High
Problem solver
Strategic Level - Low
Transportation
strategist
Strategic Level Middle
Distribution
strategist
Strategic Level - High
Supply chain
strategist
Strategic Level - very
High
Orchestrator
Scope
image
O
p
e
r
a
t
I
o
n
a
l
S
t
r
a
t
e
g
I
c
Enter
prise
wide
Plant
Division
R
e
g
I
o
n
Overall benefits for shipper or necessary capabilities
Utilization of human resource (logistics professional), capital (Truck,
warehouse, freight), IT (Proprietary software application, IT package
solutions), that shipper does not have. Support focus on shipper's core
competencies.
Utilization of logistics manager who deals with logistics process control
and labor scheduling know-how, that shipper does not have.
Analytical skills for searching route cause and solutions to
countermeasures of problems or customer's demanding needs.
Control or optimization of transportation cost and service level. Savings
from 3PLs offering by economies of Scale.
G
l
o
b
a
l
Outsource whole shipper's function of internal logistics; Professional
skills and expertise that has high level reporting skills of logistics
performance in terms of QSDC with IT capability that enable to provide
information based service.
Control or optimize trade offs between logistics cost and service level in
the whole supply chain pipeline in terms of efficient and capable
network design.
Real strategic logistics control is acquired and provide shippers with all
above capabilities. Streamlines Management of Logistics Relationships.
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2-5日米LSP比較分析の手法：
2-5-2 差異分析のためのMSLの７つの評価分類 (補足）
Customer‘s requirement to Logistics service providers
Applied LSP
Point
When shippers prefer to limit scope of outsourcing area in logistics processes, the requirements
to logistics service provider should be focused on utilization of resources for logistics such as
logistics operational skill, truck/warehouse, and logistics IT solutions that shippers do not have
Resource
provider
1.0
If shippers expect to outsource logistics operation management such as logistics process
control and labor scheduling in distribution center, resource manager performs these activities
well
Resource
manager
2.0
Shippers can request to “problem solver” higher tactical level management in logistics such as
analytical skills for searching route cause and solutions to countermeasures of problems
Problem
solver
3.0
When shippers scope of logistics management expands to global and strategic approach, the
logistics service provider should be able to control or optimize trade off between transportation
cost and service level
Transportatio
n strategist
4.0
Shippers that decides to outsource whole their internal logistics functions should consign to
“distribution strategist” that has high level reporting skills of logistics performance in terms of
QSDC (Quality, Service, Delivery, and Cost) with IT capability. Shippers can communicate them
with information based fact such as inventory data from WMS data base
Distribution
strategist
5.0
For the shippers that need enterprise wide logistics control throughout global supply chain, they
need to entrust “supply chain strategist” to control and optimize trade offs between cost and
service level in the whole worldwide supply chain pipe line
Supply chain
strategist
6.0
The final form of logistics service provider that completes above all shipper’s requirements and
has all capabilities by integrating highly capable logistics service providers by merger and
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acquisition
Orchestrator
7.0
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2-5日米LSP比較分析の手法：
2-5-3 Armstrong社のLSPのSegment
Segment
Definition
Non-asset domestic
transportation
management
Value added transpiration management dealing with shipments originating in and designed to
North American points (or Japan points when it is Japanese 3PL).Usually performed in
conjunction with freight brokerage, often contractual.
Non-asset international
transportation
management
Value added international transportation management dealing with shipments originating in or
destined to North American points (or Japan points when it is Japanese 3PL). Unusually
performed in conjunction with freight forwarding, often contractual.
Asset-based dedicated
contract carriage
Dedicated contract carriage supplying tractors, drivers and management, Trailers are normally
included; contract terms are 1-7 years
Asset-based valueadded
warehousing/distribution
Normally long term contract warehousing or distribution center operation with a host of valueadds.
Asset-based
international
transportation
management
Normally it own assets other than air freight/bout such as warehouse and trucks and has
oversea branch offices and facility to handle international freight shipment. (Author’s definition)
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2-5日米LSP比較分析の手法：
2-5-4 相関分析
(1) Each (Strategy/Organization/IT) of evaluation scores of U.S. and Japanese 3PLs/4PLs
and those of 3PLs revenue amount are assembled.
(2) Single and multiple regression analyses are conducted in the following steps.
Step1:
Simple correlation between 3PL revenue and each of evaluation score
3PL収益
戦略
3PL収益
組織
3PL収益
IT
５４５
４．０
５４５
４．０
５４５
４．０
３００
３．０
３００
３．０
３００
３．０
Step2:
Multiple correlations between 3PL revenue and combination of three evaluation scores
3PL収益
戦略
組織
IT
５４５
４．０
５．０
４．５
３００
３．０
３．５
２．５
Step3:
Multiple correlations between 3PL revenue and combination of three evaluation scores by
market segment Segment 3PL収益 戦略 組織 IT
１
５４５
４．０
５．０
４．５
２
３００
３．０
３．５
２．５
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３PLビジネスとの相関分析 例 抜粋
US 3PL・４PL
Total net logistics
(3PL) revenue (M$)
Evaluation score
Evaluation score
Evaluation score
point of Strategy point of Organization
point of IT
545
2
5
400
2
3
305
2
3
200
2
1
171
3
3
140
2
1
121
2
3
114
3
3
107
4
3
63
4
3
60
4
4
58
2
1
2153
4
7
2000
4
4
1570
3
3
1557
5
6
1100
5
4
751
4
2
736
2
3
703
4
3
Results of multiple regression for "Strategy, Organization, IT vs. 3PL
Revenue - Non Asset Domestic Transportation management -"
Summary measures
Multiple R 0.876857
Multiple R2 0.768878
Adj R2
0.682207
StErr of Est85.69464
Samples
12
ANOVA (Analysis
Source
df
Explained
Unexplained
Total
Constant
X Value 1
X Value 2
X Value 3
JPN 3PL・４PL
Evaluation score point Evaluation score point Evaluation score point
of Strtegy
of Organization
of IT
804.2
239.5
109.2
108.4
92.4
1163.9
1092.4
937.0
576.5
504.2
316.8
151.3
121.8
109.2
34.5
16.8
4.2
126.1
33.6
10.1
3
4
3
4
4
5
3
4
4
5
4
4
5
4
4
5
5
4
3
6
3
3
3
4
4
4
2
2
2
5
5
4
3
2
4
4
4
1
3
3
2
1
1
1
2
4
2
2
2
2
2
1
4
1
2
2
2
1
1
2
3
2
4
2
3
4
4
2
4
3
4
4
4
2
2
5
4
2
2
1
Results of multiple regression for "Strategy, Organization, IT vs. 3PL
Revenue - Non Asset Domestic Transportation management -"
Summary measures
Multiple R
0.87865936
Multiple R2
0.77204227
Adj R2
0.08816906
StErr of Est
290.336134
Samples
5
of Variance) Table
SS
MS
P-Value P-Value
3 195440.1 65146.7 8.871256 0.006338
8 58748.57 7343.571
11 254188.7
Coefficient
19.80345
-166.965
117.5538
74.67995
Total net logistics
(3PL) revenue (M$)
Std Err
238.9977
42.53321
32.22782
60.4341
t -value
0.08286
-3.92552
3.647587
1.235725
P-value
0.935998
0.004384
0.006517
0.251614
LL 95%
-531.327
-265.047
43.23625
-64.6814
ANOVA (Analysis of Variance) Table
Source
df
SS
MS
F
P-Value
Explained
3 285488.7 95162.9 1.128926 0.583949
Unexplained
1 84295.07 84295.07
Total
4 369783.8
UL 95%
570.9336
-68.883
191.8713
214.0413
Constant
X Value 1
X Value 2
X Value 3
Coefficient Std Err t -value
1512.28992 1229.652 1.229852
-421.42857 290.3361 -1.45152
412.079832
281.1168
© 2006 IBM
Corp.1.465867
-137.71008 192.0393 -0.71709
P-value LL 95%
UL 95%
0.434608 -14111.8 17136.43
0.384047 -4110.48 3267.626
0.381127 -3159.83 3983.992
right Akio
Niitsu
0.603955Copy
-2577.79
2302.37
Manufacturing – Yamato Lab.
2-6日米のロジスティクス事業の比較
荷主企業の戦略
的なビジネス・
パートナー
・日米のロジスティクス事業の現状
３．日米のロジスティクス事業の比較
US
日本
ロジスティクス業務の委託先
LSPに委託
厳しい競争下で
（Fortune５００企業の６４％）
M&A⇒生存
物流子会社に委託
（物流子会社500社存在 As of
LSP業界年平均成長率
１５％ （1996年∼2005年）
約１０％ （2002年∼2006年）
06年8月）
・LSPの事業能力の評価/分類
評点
LSPの特徴
主なLSPの提供内容・事業能力
価値評価基準
組織・人
IT
現場作業者 ロジ基本IT
の人材育成 ツール
３PLプロの人 ロジ管理ツー
材育成
ル
1
ロジ・リソース提供
戦略
物流現場業務作業者, 物流設備（トラッ ３PLアセット
ク等輸送機器、倉庫), IT の提供
提供
2
ロジ・リソース管理
ロジスティクスの現場プロセス管理、現 複合型 3PL
場作業計画の提供
サービス
3
課題解決コンサル
要因分析型課題解決のコンサル実務の コスト削減・納 荷主プロジェ 可視化ツール
提供
期短縮化
クト参画
4
輸送戦略構築
規模の経済を活用した輸送コストとサー 窓口一本化
ビスレベルの最適化の実現
サービス
5
ロジ戦略構築
6
SC戦略構築
荷主の全ロジ機能・業務のアウトソース
受託：KPI、ﾃﾞｰﾀに基づく業務成績を立
証
SCMパイプライン上の組織・機能を超え
た全体最適化の実現
7
オーケストレーター
上記全てに必要な事業能力を保持し真 企業間SCM
の戦略的ロジ管理を維持発展
のプロ集団
国際フォワ
ダーとのJV
ロジ最適化
ツール
SC戦略の計 世界共通標
画実行代行 準プロセス
最新ロジIT
ツール対応
企業全体の
SCM代行
ビジネス・イン
テリジェンス
SC間企業間
連携
持ち株会社： 上記ITの統合
M&A
ツール
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2-7日米LSP比較による所見
３PL事業収益との３視点の相関
日米LSPの差異分析
U.S. LSP 日本LSP
戦略
組織
IT
差異１ 物流子会社 差異２
平均
2.8
2.7
-0.1
3.3
0.5
最大
5.0
5.0
0.0
4.0
-1.0
最小
1.0
1.0
0.0
3.0
2.0
ﾒｼﾞｱﾝ
3.0
3.0
0.0
3.0
0.0
最頻値
2.0
2.0
0.0
3.0
1.0
平均
2.8
3.9
1.1
2.7
-0.2
最大
7.0
6.0
-1.0
3.0
-4.0
最小
1.0
2.0
1.0
2.0
1.0
ﾒｼﾞｱﾝ
3.0
4.0
1.0
3.0
0.0
最頻値
3.0
4.0
1.0
3.0
0.0
平均
3.9
2.9
-1.0
1.7
-2.2
最大
6.0
5.0
-1.0
2.0
-4.0
最小
2.0
1.0
-1.0
1.0
-1.0
ﾒｼﾞｱﾝ
4.0
3.0
-1.0
2.0
-2.0
最頻値
4.0
2.0
-2.0
2.0
-2.0
IT・組織レベルに
日米格差
トップノッチLSPの日米比較 (UPS vs 日立物流）
米国LSP：４．０／７．０／５．０ (戦略／組織／IT)
日本LSP：４．０／４．０／４．０ (戦略／組織／IT)
収益差異：５７億ドル（US）vs..１２億ドル（日本）
＜仮説＞
｢戦略・組織・ITの取り組み度合いがLSPビジネス
の成長に寄与する。｣
⇒ 日本LSPへの示唆が読み取れる！
Market segment
Multiple Regression square
U.S.
Japan
Non-asset domestic
transportation＜仮説検証＞
management
Non-asset international
LSP事業規模と
transportation
management
戦略・組織・ITの
Asset-based dedicated
レベルと強い相関
contract carriage
Asset-based value-added
warehousing/distribution
Asset-based international
transportation management
0.769
0.772
0.399
0.239
0.438
N/A
0.193
0.816
-
0.280
米国のLSPの優位性を日本LSPへの展開
・荷主のSC・ロジスティクス戦略に則った事業戦略
・事業規模を維持する組織戦略（M&A等）
・荷主企業のSC上のトレードオフを解決するIT装備
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2-8日本のLSP・物流子会社に必要な対策 （結論）
日本のLSPと物流子会社のSLC（Strategic Logistics Control＊）実現に向けた重要な対策
５．日本のLSP・物流子会社に必要な対策
（結論）
（１）戦略：
課題解決型コンサルレベルの域を脱皮 ＝ ロジスティクス/SCM戦略レベルのLSPへ
⇒ 荷主企業のSCM／ロジスティクスの全てを一貫受託できる事業戦略を構築
（２）組織：
安定した物量を確保し規模の経済と安定事業成長
⇒ 荷主企業・物流子会社とのアライアンス等の戦略的な組織・体制を構築
（３）IT：
先進のロジステジクスのITソリューションを導入
可視化（SCEM）、最適化、ERPとインターフェースしたWMSやTMS
⇒ 荷主企業の要求を超えたソリューションを提供
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3.当研究の弊社への導入展開
補足
Implementation of this study
to my organization
当Ｆｉｅｌｄ Ｓｔｕｄｙを弊社アライアンス戦略へ展開
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JBLの今後のアライアンス戦略 （F/S)
戦略策定フロー
物流子会社を取り巻く環境とビジネス拡大の取り組み方向 （外部環境分析）
環境分析
JBLのCBM（コンポーネント・ビジネス・モデリング） （内部環境分析）
JBLの考える協業ﾊﾟｰﾄﾅｰ （ﾊﾟｰﾄﾅｰ分析）
ﾊﾟｰﾄﾅｰ分析
JBLの志向するビジネス分野・範囲 （Domain分析）
Domain分析
Domain
分析
ﾊﾟｰﾄﾅｰ企業との業務提携する分野・範囲のパターン （アライアンス戦略）
Logistics BTOの展開案 (案１/案２）
アライアンス戦略
展開方式
目標設定
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物流子会社を取り巻く環境とビジネス拡大の取り組み方向 （外部環境分析）
物流子会社を取り巻く環境は激動期を迎えている。①複数ある物流子会社を持つ荷主企業が統合、②親会社の物流戦略
の見直しにより物流子会社を解散、③一般物流企業が物流子会社を買収、といったこれ等の動きは、物流子会社の存在意
義を新たに問い直される時期が到来したといえる。
物流子会社の成長類型
方途・ケース
実際の企業例
一般物流事業者を買収して事業
強化を進める物流子会社
・親会社が物流子会社の新たな価値を認識し
て子会社強化策が打たれたケース
・日立物流の物流子会社のM&A推進
・バンテックの自動車部品メーカー子会社の買収
・エクセルジャパンの富士通ロジスティクス買収
・丸全昭和運輸のライオン流通サービスの物流子
会社スマイルラインの買収
外販拡大を積極化する物流子会
社
・親会社の物流管理で得たノウハウを活用して
外部顧客の獲得を推進するケース
・アルプス物流
・NECロジスティクス
・アサヒロジ
・SCM構築を提案するケース
・ビール系物流子会社の共同配送
REIT（不動産投信）を活用して物
流センターを整備活性化する物流
子会社
・外販貨物拡大を目的とした大型拠点を新設
・自社物流施設を物流不動産ファンドへ売却
・輸出入貨物を中心に新拠点を設置
・NECロジスティクス、・アサヒロジ
・三洋ロジが４物流施設をプロロジスへ譲渡
・アルプス物流
親会社へ統合される物流子会社
・グループ内での物流効率化を加速させ敵対
的買収を防止するために物流子会社を統合
・日鉄物流ホールディングス
・リコーロジスティクス
総合商社により再編される物流子
会社
・日系メーカーの海外進出のニーズに応えた
国際・国内を越えたシームレスな物流体制構
築
・三菱商事ロジスティクス
・住商グローバル ロジスティクス
・アイ・ ロジスティクス
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出典：カーゴニュース第3538号（2006年8月29日）
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JBLの考える協業ﾊﾟｰﾄﾅｰ
（ﾊﾟｰﾄﾅｰ分析）
SCM/ロジスティクスBTOを進める上で、IBM/JBLにとってﾊﾟｰﾄﾅｰとなるか、競合相手になるかは、物流子会社の場合はその
親会社・荷主企業がIBMの競合他社かどうかで判断される。その後、以下の判断基準に基づき、パートナーとして相応かどう
かを物流子会社、３PL、LLPを主な候補相手として選別し、その中から最も相応しい相手を決定することになる。
判断基準
パートナーに相応しい相手
エプソンロジスティクス
親会社の資本規模・取り扱い量 中規模
パイオニアシェアドサービス
三洋ロジスティクス
沖ロジスティクス
リコーロジスティクス
ﾊﾟｰﾄﾅｰに不相応な相手
松下ロジスティクス
大規模
日立物流
東芝物流
NECロジスティクス
ソニーサプライチェーンソリューション
取扱い品目
電子部品、精密機器、これらの
保守部品（IBMの競合でないこ
と）
食料品、チルド製品、ケミカル製品、
飲料品等
親会社以外の外販ビジネス
外販に消極的な物流子会社
（外販売上比率３０％未満）
外販拡販に積極的な物流子会社
（外販売上比率５０％以上）
ロジスティクス IT ソリューション
JBLが持っていないソリューショ
ン
（例：ERPとIFするWMS、TMS
等）
JBLが持っているソリューション
（例：GAINS、L4S、e-TRUMP等）
余剰人員の受け皿かどうか
受け皿でない物流子会社
受け皿である物流子会社
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JBLの志向するビジネス分野・範囲
（Domain分析）
IBMの物流部門として培って来た物流管理ノウハウを最大限に発揮できる分野を中心に据えることが望ましい。お客様へ提供
する内容としては、①物流専業者のリソースを管理するサービス、②ロジスティクス上の日々の課題から戦略的な課題へのソリ
ューション提供するサービスの2点が中心となる。また、サプライ チェーン上では、E2E ロジスティクス サービスの観点からも、国内
のみならずグローバル対応が可能である。一方、業種や取扱い品目としては、電子部品や精密機器を主な対象とするが、ビジ
ネス パートナーとの協働化により、その他の業種や品目をも扱うことは可能になる。
お客様へのサービスの視点
３PL
Resource provider
3.5PL
Migration
Enterprise-Wide Path
LLP/LI
△
Resource manager
◎
Problem solver
◎
Transportation
strategist
○
Distribution
strategist
○
Supply chain
strategist
△
Orchestrator
×
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SC上の業務範囲と戦略レベルの視点
Supply Chain
Management
Global
Strategic
Logistics
Management
Region
Division
Operational
Transportation
Management
Plant
Tactical
Strategic
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日米LSP比較分析の情報源
US 3PL・４PL
JPN 3PL・４PL
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BIBLIOGRAPHY
[1] Mr. Ohya Masahiro, the special feature, Japanese 3PL white report, (2006),
LOGI-BIZ No.69 2006, pp14-15, pp-90
[2] Benjamin Gordon, (2004), Seven Mega-Trends Shaping Modern Logistics,
Logistics Quarterly, Volume 10, Issue 4, November 2004, pp15-17
[3] Course material of MSC879, (2006), “Is the 3PL Model Obsolete?”
[4] Mr. Koji Mizutani & Kenji Ariyasu, (2004), “On Demand Logistics”, pp24-27
[5] Translation and summation of Cargo News Daily of Japan by the author,
Number3538, August 29, 2006
[6] David J Closs, (2004), What’s a 3PL? How Does my firm Decide if we Need
One?, Logistics Quarterly, Volume 10, Issue 4, November 2004, pp11-12
[7] Armstrong & Associates, Inc., WHO’S WHO IN LOGISTICS? Twelfth edition
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