PM Tools A to Z

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No.26 アーンド・バリュー・マネジメント（４）
2005.6.15
KT
アーンド・バリュー・マネジメント（EVM）については、当シリーズ No.6、7、8 の３回
にわたって詳しくかつ具体的に説明しました。今回はその続編です。EVM の指標を３つ追
加説明するとともに、SPI（スケジュール効率指数）と CPI（コスト効率指数）を利用した
簡単な分析例を紹介します。既掲載分と合せてご覧ください。
◆追加する EVM の指標
・PC（Percent of Completion：出来高パーセント）
PC＝100%×EV／BAC
BAC（Budget At Completion：完了予定予算）に対する EV（Earned Value）の
割合（%表示）。プロジェクトの全体価値に対してどのくらい（何％分）達成して
いるかを表します。
・CR（Critical Ratio：危険度指数 又は 効率指数）
CR＝CPI×SPI
測定時点から完了に至るまでのプロジェクトの効率性を表します。
１より大きければ予定に比べ効率が高い。
１より小さければ予定に比べ効率が低い。
CR の使用例：
ETC（Estimate To Complete：今後発生するコストの予測）の、より慎重な
算出方法として、使用する実績係数に CR を適用する場合があります。
当シリーズ No.7 では、CR の代わりに（CPI×SPI）として紹介しましたが、
同じものです。
ETC＝（BAC−EV）／CR
・TCPI（To Complete Performance Index：完了までの所要コスト効率指数）
TCPI＝（BAC−EV）／（BAC−AC）
残作業を残予算で完了するために必要なコスト効率を表します。
CPI が１未満になり進捗遅れが生じてくると、TCPI は１を超え増加していきます。
この場合、現状が計画に達していないコスト効率であるにもかかわらず、今後は
計画を超えるコスト効率を求められることになり、対策を急がないといけません。
以前掲げたものと合せて、EVM の用語・指標類をリストしておきましょう。
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◆EMV 用語・指標の一覧
◇状態を表す用語
・PV（Planned Value：計画価値）
・EV（Earned Value：アーンド・バリュー（出来高））
・AC（Actual Cost：実コスト）
・BAC（Budget At Completion：完了予定予算）
・SV（Schedule Variance：スケジュール差異）
・CV（Cost Variance：コスト差異）
◇分析に使用される指数
・PC（Percent of Completion：出来高パーセント）
・SPI（Schedule Performance Index：スケジュール効率指数）
・CPI（Cost Performance Index：コスト効率指数）
・CR（Critical Ratio：危険度指数 又は 効率指数）
・TCPI（To Complete Performance Index：完了までの所要コスト効率指数）
◇予測値として使用される指数
・ETC（Estimate To Complete：今後発生するコストの予測）
・EAC（Estimate At Completion：完成時総コスト予測）
・VAC（Variance At Completion：完成時コスト差異）
◆SPI、CPI を使った分析例（その１）
当シリーズ No.8 でも例示して説明しましたが、単に SPI と CPI の動きを時系列にプロ
ットしただけでもプロジェクトの状況が分かります。
＜図１＞
1.2
指数
1.1
SPI
CPI
1
0.9
下方管理限界（LCL）
0.8
1
2
3
経過週
4
5
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図１の例では、EVM による測定を開始した時点ではスケジュール遅れが生じていた（SPI
が１未満）ため、これを改善するために 2 週目からリソースを追加投入しました。これ
によりスケジュール遅れがキャッチアップされ、3 週目以降では SPI が１を超え、むし
ろ計画よりスケジュールは先行しています。しかし、全体としての生産性が良くない理
由からか、コスト効率が悪化傾向（CPI が１未満で漸減）にあることも分かります。
最終的にスケジュールが計画を達成できても、収支が計画より悪ければ、プロジェクト
は成功と言えません。したがって、今の時点で CPI が悪化している理由を追求すること
が必要です。
なお、CPI と SPI の下方管理限界（LCL：Lower Control Limit）を定めて（例えば
LCL=0.9）、図１のようにコントロール・チャートとして管理する方法がよく採られます。
◆SPI、CPI を使った分析例（その２）
図２は SPI と CPI をプロジェクトの最初からプロットした例です。
＜図２＞
1.2
1
指数
0.8
SPI
CPI
0.6
0.4
0.2
0
1
2
3
4
経過週
5
6
7
図を見ると、SPI、CPI とも、プロジェクトの初期段階では安定していないことが分かり
ます。したがって、SPI、CPI を利用するのはそれらの動きが安定してからになります。
一般的に、SPI、CPI が安定するのは、PC（出来高パーセント）が 15%に達したあたり
からと言われています。例えば、予算（BAC）が 1000 万円のプロジェクトであれば、
EV＝150 万円を超えた頃になりますが、図２の例では６週目がその時期に該当します。
参考文献：１．アーンド・バリューによるプロジェクトマネジメント
第２版
Quentin W. Fleming & Joel M. Koppelman, PMI（東京支部監修）
日本能率協会マネジメントセンター
２．改訂版 解説：アーンド・バリュー・マネジメント
富永章著
PM 学会
＜end＞
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