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タレントマネジメントとは
「日本の人事部」編集部特別取材 日本企業がいま実践すべき「タレントマネジメント」とは 日立製作所とコクヨ 100 年企業が挑む グローバル市場で勝つための タレントマネジメントとは 株式会社日立総合経営研修所 取締役社長 コクヨ株式会社 山口 岳男 氏 人財開発部 部長 （元 株式会社日立製作所 人財統括本部 副統括本部長） 口村 圭 氏 1992 年 3 月大阪大学卒業、同年 4 月東レ株式会社に入社。人事制度 企画、グローバル人事、国内外工場労務、年金・退職金改革など、一貫 して人事勤労分野でのキャリアを積んだ後、2006 年 3 月にジョン ソン・エンド・ジョンソン株式会社メディカルカンパニー人事部に 入社。複数の医療機器ビジネスユニットにおける人事責任者 (HR ビ ジネスパートナー )、HR ビジネスパートナーグループシニアマネ ジャー、人材開発・採用グループシニアマネジャーを経た後、2012 年 3 月にコクヨ株式会社に入社、グローバル人財育成担当部長を経 て、2013 年 4 月より現職。 1975 年に日立製作所入社。一貫して、人事・総務関係を担当。1985 年∼ 1990 年、日立アメリカ（米国ニューヨーク）勤務。その後、本社勤 労部国際グループ部長代理等を経て、2003 年∼ 2009 年 Hitachi Global Storage Technologies,Inc( 米国カリフォルニア・サンノゼ ) の人事部門責任者 (Vice President)。2009 年∼ 2011 年 株式会社日立 総合経営研修所取締役社長。2011 年 4 月から日立製作所人財統括本 部副統括本部長。 近年、日本企業の人材戦略において、 「タレントマネジメント」 が一つのキーワードとなっています。 グローバル競争、働く人の意識の 変化など、今まさに日本企業は人材マネジメントのあり方を問い直すフェーズにあるからです。 では、先進的な企業では実際にどの ような取り組みを行っているのでしょうか？ 本稿では、共に創業 100 年を超える歴史を誇る、日立製作所とコクヨの人事責任者が 登場。 人事こそ経営のパートナーであるという観点から、両企業が大事にしている価値観や、目的達成のためにタレントマネジメン トをどう生かしていくのかについて、存分に語りあっていただきました。 これからタレントマネジメント導入を進めていく企業、運 用に悩んでいる企業にとって、 解決に向けたヒントが見つかる、 大変見応えのある対談となりました。 ぜひご覧ください。 なぜ、今タレントマネジメントなのか。 「タレントマネジメント」の 大きな目的は「経営人材」 これまで行ってきた採用、教育、処遇は、それぞれ一つのピースでし た 。タレントマネジメントで は それら を一 つのプロセスにして、ビ ジネスをサポートするものであるというコンセプトから、もう一度、 自分たちのやっていることを見直していこうと。もっと言うと、人事 ―― 日立製作所はグローバルな成長企業として、近年、人材マネジメ 部門自体の組織も見直していく取り組みです。 ントのあり方を大きく変 革されています。タレントマネジメントを 導入して、 どのようなことを実現しようと考えたのでしょうか？ しかし、最初からそういう考え方があった訳ではありません。最初の 目的はリーダーの育成です。どうやって日立としてリーダーを育成 山口 していくのか、その一点でした。それを進めていく過程で、どうやっ タレントマネジメントの 概 念 は非常に広く、従 業 員が 会社に入っ てリーダーとなる人材を見つけ、タレントプールに入れて、訓練し、 てから退職するまでの一連のプロセスをマネージしていくことで 成長させて、評価を行っていくか……。そのような流れを作っていっ す。日立がこれまでやってこなかったかというと、決してそうではな たところ、今までのやり方とは合わなくなってきたんです。 く、それぞれの機能・役割において行ってきました。では、なぜ今 タ レントマネジメントという 考え方を前面 に出して いる のかという ―― 従来の日本企業の「職能型」からグローバル標準の「職務型」へ と、ビジネスのプロセスにタレントマネジメント をアライメント と変更されたわけですが、どのようなチャレンジがあったのでしょ （調節）させていきたいという考えがあるからです。 うか。 「日本の人事部」編集部特別取材 山口 タレントマネジメントを行うのは、市場で勝 つためです。その実現に 向けて人事部門では、人と組織の競争優位を作らなければならない。 そのために必要なのは、人材が適材適所であること。また、エンゲージ メント、モチベーションの高い人材集団を目指すことです。それらが実 現できた組織は、とても強い。グローバルで戦っていくには、従来の日 本的なものでは勝てません。職能給から職務給に変更したのは、強い 組織を作るための一つのソリューションなんです。 このような取り組みを行っていくと、人事部門の役割も変わらざるを得 なくなります。権限（オーナーシップ）はラインのマネジャーに移ってい き、人事部門は、現場をファシリテートすること、コーチすることに注力 しなければなりません。つまり、ビジネスパートナーとしての役割になる 海外でものづくりを行い、顧客に届けるためのバリューチェーンをアジ ア分母でゼロから立ち上げなくてはいけない状況だったんです。そこ ということです。欧米の会社では既に、ほとんどそういう形になってい で、実際に海外も含めた顧客に価値を提供し、収益を上げていくために ます。日本の伝統的なやり方を続けている人事部門は、今や「絶滅危惧 何が必要なのかを改めて考えて、棚卸しを行いました。組織能力として 種」。変えていこうという姿勢が必要です。 何が足りないのか、あるいはどのような人材がどれくらい必要なのかと いう問題に改めて直面することになったのが、タレントマネジメントを 行うことになった経緯です。 ―― 口村さんは、ジョンソン・エンド・ジョンソンというグロー バル企業を経験された後、コクヨという日本の企業に移られてき ました。両社での取り組みには、どのような違いがあったのでしょ うか？ 口村 共通するのは、両社とも 100 年企業であることです。業種・業態・規模、 ビジネスモデルなどはかなり異なりますが、お客様に価値を提供して選 んでいただき、それで収益を出してはじめて、継続的に存在していく企 業となり得る――そういった基本思想（DNA）をちゃんと持っている点 今、コクヨグループにおいて経営者やリーダーを務めている人たちは、 いずれも優秀な方々ですが、計画的に育成されてきた訳ではなく、どち らかと言うと、突然変異的にリーダーとして頭角を現してきた人たちで す。2020 年に海外売上比率を今の 5％そこそこから 30％に上げようと しているわけですが、その段階で国内外の事業のゼネラルマネジャーを 担えるリーダーを確 保 するため にも、タレントマネジメントを強化し、 計画的、意図的に人材を育成していかなくてはなりません。今、どういう リーダーや、リーダーの卵がいるのかを定量的に把握し、事業を支える 基幹ポジションに対して、どれだけの後継者のパイプラインがあるのか を可視化する仕組みを作ることが大切です。 では共通していますね。だからこそ、どちらも 100 年以上続いているの だと思います。 ―― 両社とも、タレントマネジメントの目的は経営人材の育成で ある、という点で共通していますね。 コクヨは来年 110 周年を迎えますが、なぜ日本市場でこれだけ大きくな れたかと言うと、全国津々浦々、文具が欠品なく届くようにする生産体 山口 制や物流網、システムインフラなどをいち早く整備したからです。要は 確かに、しっかりと意図しながら育成していかないと、新しいリー 「仕組み」で成長してきたんですね。しかし、コクヨが文具のスタンダード ダーは生まれてきません。 となって、その「仕組み」を維持・管理することにフェーズが移ってから は、人材のタイプが変わり、組織としての強みが薄れてきました。 高度経済成長期は右肩上がりでどんどんと成長できたのですが、バブ ル経済崩壊後の失われた 20 年に業績が停滞しました。オフィス用品の 販売事業をウェブ上で行う競合が出てくるなど、新たな変化への対応も 求められるようになりました。そこで、激変する経営環境の中でも通用 タレントマネジメントを 進 め て いく上で 妥協できない、日本企業ならではの価値観 ―― タレントマネジメントを進 めていく上で、日本企業として 妥協できないポイントや、大切にしたいことは何でしょうか。 する新たな成長モデルを創造し、その実現に向けて組織としての力を高 山口 めていくことを目指して、2011 年に海外展開を軸とした再成長戦略を掲 優秀な人材を世界中それぞれの場所で採用して処遇を行い、日立の げたのです。 ビジネスのために頑張ってもらうと考えると、日本の伝統的な人事 マネジメントでは対応できないので、修正していかなければなりま しかし、コクヨならではの高品質な製品をインドや中国などのアジア市 せん。しかし、例えば「グレード」を入れるのは、日立にとって大きな 場で受け入れられる価格で製造し、売るというメーカーとしての力は十 決断でした。 「職能給」から「職務給」へと転換する訳ですから。人にプ 分ではありませんでした。 ライスタッグが貼られていたものが、職務の椅子にプライスタッグ が貼られるようになる。 「日本の人事部」編集部特別取材 ―― コクヨの妥協できないポイントや、大切にしたいこととはど ういったものでしょうか。 口村 これまでは、仕組みの中で頑張っていればそれなりに成果が出てい ましたが、重要なのは頑張ることだけではなく、価値を出すことで す。問題は、価値というのは自分で決めることができないこと。そう いうマインドセットに変わっていかないと、難しいと思います。 ただ、グローバ ル 化 や タレントマネジメントと いうと、全く新しい ことをするように思われるのですが、おそらくコクヨが創業した当 時にも、それに近しい考え方があったように思います。その頃のベン チャーマインド、お客様視点、価値創造の考え方などを、取り戻すこ とに近いのではないでしょうか。それを再定義して、再確認するとい 山口 うことなのだと思います。 結局、タレントマネジメント を 進 めていく中で、一 番 インパクトが 大きいのは日本です。しかし、黙って制度を入れれば頭の切り替えが 図れるかと言うと、決してそうではありません「 。グレード」を入れて も、 「職能が職務に置き換わっただけですね」と思った瞬間に、意味が ないわけです。それは、 「パフォーマンスマネジメント」で も 同じ で す。新しい制度・仕組みを入れたのはいいが、どうやって主旨を分 かってもらい、実践し、効果を出していくか。それがこれから一番問 われるところです。今までの「頑張れ」というマインドセットから、部 下とちゃんと話をしてパフォーマンスを上げ、チームのゴールを達 成するというマインドセットに変えていく必要があります。 口村 海外では各社、既にそういう状態になっていますね。 山口 ともすると、新しい仕組みを入れて、新しいやり方に完全に変えてい くように見えるのですが、これまで長い歴史を持っている会社は、そ の会社でしか持ち得ない「強み」や「競争優位性」が人や組織内にあり ます。そこが今、陳腐化している、海外では通用しなくなっている、と いう状況なのだと思います。もともとの強みを展開していくことを 考えていくべきです。全く新しいこと、慣れないことをしても続きま せんから。自分たちらしさや強みは何なのかを改めて押さえて、それ を軸にした上でのあるべきコンピテンシーやグローバル展開のあり 方を考えていかないと、なかなか難しいと思います。 コクヨらしさ、つまり社員を大切にする、顧客価値を大事にすると いったところは、海外の各社でもコアとして共通してあるものです。 そうしたところに共感する社員の集まりであって欲しいと思います 海外では、 「よくぞ取り入れてくれました」と言われますね。弊社がシ ね。最低限コアとして、コクヨらしさとして残さなくてはいけないこ ステムを導入したのは、グローバル規模でタレントマネジメントを とは残しつつ、各社が事業やマーケットの状況に応じて変えるべき 進めていくために、仕組みが必 要 だからです。仕 組みを一旦入れる 点は、柔軟にカスタマイズしていくことが必要です。 と、もう元には戻れません。ただし、仕組みを入れただけでは変わら ないので、どうやってそれを実際に活かしていくかはとても重要な 山口 課題です。 この 3 年間、弊社がやってきたことの多くは、欧米のグローバル企業 が既にやっていることです。だからといって、日立を欧米みたいな会 予算を最終的に社長が決裁する会議の時に、グループのメジャーな 会社の社長の前で、社長が初めて「パフォーマンスマネジメントを きちんとやってほしい。これはパフォーマンスを上げるための道具 だから」と言ってくれました。このとき初めて、ビジネスプロセスに なったように思います。 2 ∼ 3 年後には、メジャーなグローバル企業では既にやっていること ですが、人事に関するすべてのトランザクション（一連の情報処理） をマイページで行えるようにすることも考えています。そういう意 味でも、今後はますますテクノロジーが重要になってきます。さらに もう一つ、マネジャーの役割も重要です。ある一定のところまでは、 ラインのマネジャーに任せるようになるということです。しかし、こ こでも日本企業には課題が多い。これまで、人事が相当権限を持って きましたから。結局、グローバルに取り組みを進めていこうとする と、日本が一番大きな壁となります。 社にするのかと言うと、それは違います。例えば、 「データベース」や 「グレード」だけで、競争優位を作ることはあり得ません。 「日本の人事部」編集部特別取材 山口 多様性を持つことは本当に意味があって、顧客価値を高めるものだ しかし、グローバルで人材を抱えていて、その人たちを活用しようと と、会社の姿勢としてコミットすることが重要です。社員には一人 する場合、データベースは不可欠です。 どこにどういう人がいるかを、 同じ尺度で見たいわけです。 そう考えると、 「グレード」 は必要ですね。 しかし、競争相手となる欧米のグローバル企業は既にこうしたインフ ラを持っていますから、 それだけをまねしてみても勝てません。 勝つために必要なのは、別のところにあると思います。 インフラの部 分はアプリケーションのようなものですから、ここはグローバルスタ ひとり個性があり、キャリア観や価 値 発 揮の方 向、強みも違います ので、それをきちんと把握をして対応していくことが求められてい ます。これからの時代、社員は自分のキャリアをある程度自分でデザ インし、会社としてはできることとできないことの選択肢を提 示し、 それに向けて社員本人も努力するし、会社も支援していくという、良 い意味での緊張感のある会社と社員の関係性が大切です。このよう ンダードなもの、デファクトスタンダードなものを入れてしまえばい に社員と会社の関係性を変えることが、結局、ダイバーシティを促進 い。 そして、差別化を図るためには、アプリではなく OS の部分で勝負 することのベースとなると思います。 することです。 それが、日立のコアバリューです。 他には強いリーダー シップ、 マインドセットであり、 もっと言うと日本人の強みです。 山口 ダイバーシティは手段であり、目的だという捉え方があります。日本 例えば、フォア・ザ・カンパニーという精神。個人よりも会社のため 人ではない人を 30％入れると、臨界点というのがあって、そこで劇的 にというのが、日本人ならではの強みです。会社ということをまず考 に変わります。しかし、実際の現場で 30％もの外国人を入れるのは現 えて、自分が苦しくても逃げないとか、とにかく頑張るとか、そうい 実的ではありません。組 織が目的を達 成する上で、何かが足りない うことを薄めるような制度にしてしまってはいけない。何より、OS が会社としての競争力の源泉だと思いますし、だからこそコアバ リューはすごく重要なポイントとなります。 という時 に、 「今の日本人のチームだけではできないので、外国人 を入れてみ よう」などということになりますが、まず、こういうア プローチからでないと、難しいと思います。いろいろなバックボーン を持った人を入れるとドライブがかかります。 ただ、それをどういうきっ グローバル展開で避けては通れない 「ダイバーシティ」を進めていく ポイントとは？ かけで、どんな風にしていくのかが難しい。 仕事を進める時に、日本人だけでは物事が進まないという環境を作 るというのも、一つの方法です。ダイバーシティでやらざるを得ない ―― 今後、人事部ではさらに多様な人材を育成・活用していくこ 状況を作りだすのです。弊社でも、グローバルで人事施策を進めた時 とになることと思います。ダイバーシティを推進していく上でのお に、全てのプロジェクトに日本人ではない人を入れました。日本本社 考えをお聞かせください。 の人事部門にも、日本人でない人を入れました。確かに、言葉の壁な ど面倒なことも多いけれど、優秀な人がいれば、仕事は進みます。し 口村 かし、全く必要性のないところに入れても、意味がありません。とに ダイバーシティが目的化するのではなく、会社が性別や国籍に関係 かく、トライアンドエラーをしながら実例を積み上げて、学習してい なく、社員一人ひとりに向き合っていく、そういう関係性が重要だと くしかないのでしょう。 思います。 「日本の人事部」編集部特別取材 「グローバル人材データ」を活用し 経営にいかすために人事に求められること 口村 コクヨグループは連結全体で約 8000 人という規模です。その中で国 内が 3000 人強で、残りが海外。人数としては、既に海外の方が多いわ ―― 「グローバル人材データ」の活用について、どのようにお考え けです。2020 年に海外売上比率を 30％にするとした場合、海外で活 ですか。 躍する人による 部 分が 大きくなるのは明らかです。だからこそ、タ レントマネジメントを 推 進していく際には、各社任せではなく、こ 山口 れからのグローバルな成長を支えていくリーダーをグループ人材と 以前は、グローバルで活用できるデータベースは特にありませんで してきちんと把握をして、人材のレベル感を横断的に合わせて、その した。しかし、グローバルで展開していく上で不可欠なことですの で、SAP の HR システムを採用し、新たに作りました。売上や従業員数 が海外で 50％を超えるような状況になってきた時に、ガバナンスと いう観点で言うと、投資家が人材マネジメントのことを質問する可 能性があるわけです。どこに、どのくらいの人、どのレベルの人がい るのかを把握しているのは、機能として最低限のことです。現時点 で、全世界で 30 数万人いる中、20 数万人分の基本的なデータを一つ のデータベースの中に入れました。これがなければ、パフォーマン スマネジメントやグレード、従業員サーベイもできません。 データベースをもっと使えるようにするには、このデータをワーク フォース プランニングとして活用できるとか、人員計画を立てる時に 活用できるとか、そういう形で活用できるようになっていくと、各社か 育成状況を定点観測することが重要です。 現在は各社のリーダー人材といっても数が限られているので、キー となる人材を個別に把握している状態です。今後は、一定レベル以上 の人材については、統合したデータベースに落としていくことを考 えています。年齢構成なども含めて、全体的にどういう属性の社員が どれくらいいる、といったデータを一つの箱に入れて把握すること で、横断的な比較・分析ができるような状態にすること、キーとなる 人材について同じ箱の中でモニタリングできる状態にすることが必 要だと思っています。 ―― グローバルで勝っていくために 、タレントマネジメン らもっとサポートが得られるのではないかと思っています。 トやグローバルで活用できるデータベースが重要であること、 また、どこまでそういうデータを入れ込んでいくかがとても重要で、 本日は、ありがとうございました。 また、そこでの課題がよく分かりました。 そのためにはテクノロジーが大きなカギを握っています。そういう 意味でも、これまで人事は IT を軽視してきたように思います。人事で IT に造詣のある人を養成していくことと、社外で正しい人事のテク ノロジーのパートナーを見つけることが、とても重要だと思います。 製品・サービスに関する 問い合わせ先 SAPジャパン株式会社 〒102-8022 東京都千代田区麹町 1-6-4 SAPジャパンビル TEL. 0120-786-727（受付時間：平日 9:00 ∼ 18:00） http://www.sap.com/japan/contactsap/ SAP の人材管理ソリューション http://www.sap.com/japan/hcm