COPC CSP 規格

 JANUARY, 2014 COPC CSP 規格 The Performance Management System for Customer Contact Operations RELEASE 5.2 VERSION 1.0 目次
COPC CSP 規格 パフォーマンス・マネジメントシステムの紹介.................................................................................... 2 COPC 規格群 パフォーマンス・マネジメントシステムの目的........................................................................................ 4 COPC 規格群 .......................................................................................................................................................... 6 COPC 規格群の活用による、定量的なコストの削減と収益性の向上 ............................................................................ 9 戦略的な方向性 ..................................................................................................................................................... 12 1.0 リーダーシップと計画 .............................................................................................................................13 1.1 方針声明 ........................................................................................................................................... 13 1.2 事業計画 ........................................................................................................................................... 14 1.3 目標設定 ........................................................................................................................................... 16 1.4 ビジネスパフォーマンスのレビュー................................................................................................. 17 1.5 COPC CSP 規格のレビュー .............................................................................................................. 18 2.0 プロセス .................................................................................................................................................. 19 2.1 変更管理 ........................................................................................................................................... 19 2.2 プロセスマネジメント ...................................................................................................................... 21 2.3 是正措置と継続的改善 ...................................................................................................................... 22 2.4 取引業務のモニタリング .................................................................................................................. 23 2.5 予測、スタッフィングおよびスケジューリング ............................................................................... 25 2.6 コンプライアンス ............................................................................................................................. 28 2.7 テクノロジー .................................................................................................................................... 29 2.8 ベンダーと主要サプライヤのパフォーマンス管理 ........................................................................... 30 2.9 ビジネスの継続性 ............................................................................................................................. 31 2.10 パフォーマンスデータの完全性 ...................................................................................................... 32 2.11 エンドユーザからのフィードバック収集と分析 ............................................................................. 33 3.0 人材.......................................................................................................................................................... 34 3.1 スキル定義 ........................................................................................................................................ 34 3.2 スタッフの採用 ................................................................................................................................. 35 3.3 研修と開発 ........................................................................................................................................ 36 3.4 スキルと知識の検証 .......................................................................................................................... 37 3.5 スタッフのパフォーマンス管理 ........................................................................................................ 38 3.6 スタッフからのフィードバックの管理 ............................................................................................. 39 3.7 スタッフの離職および欠勤 ............................................................................................................... 40 4.0 パフォーマンス ........................................................................................................................................ 41 4.1 エンドユーザの満足度と不満足度 .................................................................................................... 41 4.2 クライアントのの満足度と不満足度................................................................................................. 42 4.3 サービスのパフォーマンス ............................................................................................................... 43 4.4 クオリティのパフォーマンス ........................................................................................................... 44 4.5 セールスのパフォーマンス ............................................................................................................... 45 4.6 コストと効率性のパフォーマンス .................................................................................................... 46 4.7 KSP のパフォーマンス ..................................................................................................................... 47 4.8 パフォーマンスの達成度評価 ........................................................................................................... 48 指標一覧表 ............................................................................................................................................................ 49 指標一覧表 1: KCRP（顧客に関連する重要なプロセス）............................................................................. 50 指標一覧表 2: KSP（キーサポートプロセス） ............................................................................................... 62 指標一覧表 3: Satisfaction Metrics （満足度指標） ................................................................................... 67 COPC 用語集 ........................................................................................................................................................ 68 COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 1 COPC CSP 規格 パフォーマンス・マネジメントシステムの紹介
COPC 規格群は、顧客重視のサービスのオペレーションのためのマネジメント手法、主要な指標・測定方法、および教育・
研修プログラムを含むパフォーマンス・マネジメントシステムであり、以下を目的としている。 


サービスとクオリティを向上させることにより、顧客満足度を高める 売上を増大させる（売上が求められるセンターの場合） 卓越したサービスを提供し、かつコストを削減する COPC 規格群の導入に成功したカスタマーコンタクトオペレーションは、クライアントやエンドユーザの満足度のみならず、
サービスとクオリティを維持、もしくは向上させながら、コストを飛躍的に削減できることが過去の実績より明らかである。
用語および関連性 国際的に認知されているパフォーマンス・マネジメントシステム、および規格の利点の一つは、“業界専門用語”の浸透に
貢献することである。 COPC 規格群は、パフォーマンス・マネジメントシステムの集合体であり、以下の専門用語、および各々との関係性を基礎
としている。 クライアント企業内で、⾃社のプログラムの⼀部を社内センターや
社外センターと共にマネジメントする責任を負っている組織と個⼈
クライアントの代⾏として 、エンドユーザへサービス提供する組織
エンドユーザへサービスを提供するため、
コンタクトセンターサービスプロバイダを⼿配する。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 2 用語
定義
主体組織
COPC CSP 規格の適用または認証取得を目指す会社、組織、
サービスオペレーション
エンドユーザ（カスタマー）
社内 CSP（インハウスセンター）の顧客
社外 CSP（OSP）のクライアントの顧客
・ 一般消費者
・ 企業（法人）
・ 支店、代理店等
・ 流通（ディストリビュータ、小売、専門業者等）
カスタマーサービス
CSP は、クライアントに代ってエンドユーザにサービスを提供する組織のこと
プロバイダ（CSP）
・ 様々なサービス環境において存在する
クライアント
社外の CSP に委託してエンドユーザに製品やサービスを提供している組織、
または同じ社内にあるグループ、部門、部署、チームなどから CSP のサービスを
調達する組織
アウトソースド
クライアントや VMO に対してカスタマーサービスを提供する（アウトソースされた）
外部 CSP
サービスプロバイダ
（OSP）
ベンダーマネジメント組織
（VMO）
組織もしくは個人の集合であり、企業のプログラムの少なくとも一部を CSP と共に
管理する責任を持つ
通常は、クライアント企業内の部門となる
エンタープライズ
エンドユーザに製品やサービスを販売するクライアント企業のこと。会社もしくは
VMO の主体組織
サイト
コンタクトセンターのロケーション（場所）
プログラム
特定なクライアントのための特定な商品またはサービスのために提供される
サポート
窓口機能の一単位のこと
パフォーマンス・サマリー・
テーブル（PST）
組織のパフォーマンス状況のレベルやトレンドのサマリー（概要）を提示する
ベンチマークデータ
COPC 社が世界中で実施した監査とレビューで直接得たデータの中で、
最も優秀なパフォーマンスとプラクティスの事例
COPC ハイパフォーマンス
ベンチマーク
COPC 社が優秀なパフォーマンスの組織として認めた、組織が達成した成果
CUIKA
パフォーマンス目標を達成するために必要な、データ収集、分析、データの活用
に関する標語（頭文字を集めたもの）
認証審査の際には、PST の評価に基づきパフォーマンスの達成度を検証する
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 3 COPC 規格群 パフォーマンス・マネジメントシステムの目的
現在、COPC 規格群 パフォーマンス・マネジメントシステムは 70 カ国以上、1,300 以上の企業で活用されている。COPC
パフォーマンス・マネジメントシステムが国際的に受け入れられ、活用されている背景には、次の 3 つの理由がある。 
事実、COPC 規格群のユーザは、コストの削減、セールスの増大、サービスとクオリティの向上、そして顧客満足
度の向上を実現している。 
社内外の CSP（カスタマー サービス プロバイダ）は、共通認識のもとで機能するシステムを求めており、それを
通じて業務改善を計画し、実施することを望んでいる。COPC のフレームワークは、優れたパフォーマンスのマネ
ジメント・テクニックを実践する上での指針となり、関係性やコミュニケーションの面で共通言語の役割を果たして
いる。 
OSP に業務を委託しているクライアント（発注者）は、自社内とエンドユーザの厳しい要求を継続的に満たす確
率の高いサービスを確実に提供するために、OSP に求めるべき最低限の管理業務や運営要件を定義したいと
考えている。 サービス、クオリティ、セールス、顧客満足度、収益性の向上 COPC CSP 規格は、コスト削減を実現する一方で、サービスとクオリティを向上させ、セールスを伸ばすことが
可能であるという実証データに基づいている。 
「サービス」 とは、顧客視点での処理のスピードを指す。例えば、CSS につながるまでにかかった待ち時間や、
電子メールの返信を受け取るまでの時間などである。 
「クオリティ」 とは、「１回で」正確に処理できることを指す。例えば、問合せに対する回答の正確さ、一貫性、デー
タ入力の精度、正しい宛先に間違い無く商品を発送することなどである。 

「セールス」 は、セールスと債権の回収を行うカスタマーコンタクトオペレーションにおいて発生する。 「コスト」 は通常、効率性に加え、CSP（カスタマー サービス プロバイダ）の製品やサービスの提供にかかる処理
単位あたりの費用という観点にもとづく。コストは、価格とは異なる。価格とは、CSP がサービスに設定する料金
や、親会社に請求するコストなどを指す。 COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 4 COPC 規格群を活用している CSP の種類  インバウンドおよびアウトバウンド・カスタマーコンタクトオペレーション: 「コール」センターと称されることが多いが、大
半のオペレーションは電話にとどまらず、電子的手段（例：電子メール、WEB、テキストメッセージング）や郵便、FAX
等によるエンドユーザとのやりとりを扱っている。サービスの典型例には、カスタマーサービス、テクニカルサポート、
予約サービス、オペレーターサービス、セールス等がある。
 BPO（ビジネスプロセス・アウトソーシング）のオペレーション：多様なサービス機能があり、新規顧客の取引口座開
設、データベース管理、支払請求の処理、（クーポン・商品券等の）引き換え処理等がある。
 取引業務センター：郵便等、電子的でない取引業務の処理を行うセンターを指すことが多い。
 フルフィルメント（配送）センター：倉庫業務、簡単な製品組立て、集荷、梱包、出荷等を行うセンター。1 つないし複
数のコンタクトセンターから、これらの業務を引き受けているケースが一般的である。
 入金処理センター：エンドユーザからの入金処理を行う（例：クレジットカードによる支払い）。
 フィールドサービスのオペレーション：製品の保証やサービス契約の範囲内、あるいは個別の有料サービスとして、修
理や部品交換を行うエンジニアをエンドユーザ先へ派遣する業務等がある。
 返品処理センター：返品（例：コンピュータ、電子機器、衣類等）の受付と、それに伴う処理を行う。
 債権回収サービス：法人および一般消費者のエンドユーザからの未払金の回収を行う。
COPC 規格群を活用している組織には、自社のエンドユーザと直に接する社内 CSP、クライアントのエンドユーザとの間で
取引を行う社外 CSP（OSP）、そして社外 CSP に業務をアウトソーシングする発注者がある。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 5 COPC 規格群
背景 COPC CSP 規格の初版は、1996 年に、顧客対応を重視したサービスオペレーションのマネジメント責任者、発注者、CSP
等のメンバーにより策定された。策定に関わったメンバーは、当時低かったオペレーションのパフォーマンスに加え、広く
共通して理解されたガイドラインが存在しない実態に不満を抱いており、業界発展のための取り組みに乗り出した。当時、
規格の策定には、主に以下のメンバーが関わっている。 
セールス、顧客サービス、受注管理、テクニカルサポート、その他の機能をアウトソーシングし、自らもコンタクトセ
ンターを運営する IT 業界の代表的企業（Microsoft, Compaq, Intel, Novell, Dell ）。 
セールス、顧客サービス、物流／配送業務、入金処理、およびその他の各サービス分野で、自社のカスタマー
コンタクトオペレーションが高い評価を得ている企業（American Express, L.L. Bean, Motorola）。 
オペレーションマネジメントやパフォーマンス向上の経験豊富な専門家。その中には、いずれも ISO 認証取得に
携わった経験をもつコンタクトセンターと製造業界の上級管理職や、マルコム・ボルドリッジ国家経営品質賞の元
審査委員が参画していた。 規格策定の出発点としてメンバーが選んだのは、米国国家経営品質賞（マルコム・ボルドリッジ賞）の基準とシステムであ
った。CSP 業界特有のニーズを満たしつつ、現実的な内容として受け入れられるよう、ボルドリッジ基準を次のように取り入
れることにした。 
CSP と、そのクライアントやエンドユーザが最も重視する成果、評価方法、およびプロセスを強調、または追加し
た。 
CSP やクライアントの経験に基づき、COPC CSP 規格の主たる目的に直結したものではないと判断された基準
を削除した。 
その他の国際規格を検証した上で、パフォーマンス向上に的を絞った実践的アプローチに関する要素を採用し
た。 2011 年 5 月から、COPC 規格群は以下の 3 種類の規格から構成されている。 
COPC CSP 規格は、CSP 向けの COPC 規格委員会により、包括的なパフォーマンス・マネジメントシステムとし
て承認された規格である。本規格の 31 項目は、COPC 規格委員会（「COPC 規格委員会」参照）により、COPC
ユーザへの調査結果をもとに、高いパフォーマンスレベルの達成に大きく貢献するものと確信している。COPC
CSP 規格は以下を目的としている： 

世界でベストと認められるレベルのハイパフォーマンスを CSP へ提供する。 CSP が該当する産業におけるハイパフォーマンスへ駆り立てるモデルを提供する。 
COPC VMO 規格は、COPC 規格委員会の承認を受けた、ベンダーマネジメント組織（VMO）のための包括的な
パフォーマンス・マネジメントシステムである。前述のとおり、VMO は CSP と共にプログラムを管理する責任を負
う、クライアント内のグループである。2002 年、COPC 規格委員会は、CSP が優秀なレベルのパフォーマンスを
達成する能力は、その（社内・社外）クライアントおよび VMO による予測、製品･プロセスに関連したトレーニング
のパフォーマンス等に強い影響を受けていると判断した。この問題に対処するため、COPC 規格委員会は
COPC VMO 規格を策定した。この規格は、VMO が実施する必要のある重要なプロセスや、VMO と CSP が高
水準のパフォーマンスを確実にするために VMO が測定・管理すべき関連指標を定義している。 
COPC OSP 規格は、クライアントのエンドユーザへカスタマーマネジメントサービスを外注された CSP のための、
COPC 規格委員会の承認を受けた包括的なパフォーマンス・マネジメントシステムである。 
これらの COPC 規格群（日本語版）は、株式会社プロシードのウェブサイト (www.proseed.co.jp) で入手できる。 COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 6 COPC CSP 規格の 5.2 版は、同規格の基準が継続的に遂げてきた進化の結果である。それは、COPC 規格委員会と業
界が粘り強く行ってきた、規格群とその役割というテーマに関する取り組みを反映している。COPC CSP 規格の策定当初
から続く慣例に従い、COPC 規格群の改訂は COPC 規格委員会の判断に委ねられている。 COPC 規格委員会 COPC 規格群、および関連する COPC 認証プロセスを統轄しているのが、COPC 規格委員会である。この独立したグル
ープを構成しているのは、所属する企業で上級管理職の責任を担い、なおかつその業務において COPC CSP 規格を利
用した経験を通じて当規格群を熟知している個人である。最新のメンバーについては、ウェブサイト（ www.copc.com）を参
照のこと。 

COPC 規格委員会は年に 2 回の会議を開催し、COPC 規格群の解釈や内容改善の検討を重ねている。 
COPC 規格委員会には、COPC 規格群のユーザの意見も寄せられる。規格要求の改訂は、1 年に 1 度行われ
る。 国際メンバーは、今後も順次追加される予定。 COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 7 COPC CSP 規格の構成 COPC CSP 規格は、顧客重視のサービスオペレーションを管理・運営するための、包括的なパフォーマンス・マネジメント
システムを統合し、とりまとめたものである。 
COPC CSP 規格の構成は、顧客中心のパフォーマンスマネジメントの「原動力（Driver）」から始まる。カテゴリ 1.0 「リ
ーダーシップと計画」で詳述するリーダーシップの特徴と実践内容が、この原動力のあり方を具体的に示している。 
カテゴリ 2.0「プロセス」およびカテゴリ 3.0「人材」は、組織の「手段（Enablers）」として、正しく設計されたプロセスと、
それを適切な情報に基づき活用できる、スキルと意欲を備えた人材をとりあげる。 
このマネジメントシステムの「目標（Goal）」は、カテゴリ 4.0「パフォーマンス」に示すとおり、クライアント／エンドユー
ザの満足度と、製品／サービスのパフォーマンスと生産性を、バランス良く共存させることにある。 COPC CSP 規格リリース 5.2 の全項目は、以下の図中に記載されている。 手段 2.0 プロセス
原動力 1.0 リーダーシップと計画
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
方針声明
事業計画
目標設定
ビジネスパフォーマンスの
レビュー
COPC CSP 規格のレビュー
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
変更管理
プロセスマネジメント
是正措置と継続的改善
取引業務のモニタリング
予測、スタッフィング、
およびスケジューリング
コンプライアンス
テクノロジー
ベンダーと主要サプライヤの
パフォーマンス管理
ビジネスの継続性
パフォーマンスデータの完全性
エンドユーザからのフィード
バック収集と分析
目標 4.0 パフォーマンス
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
エンドユーザの
満足度と不満足度
クライアントの
満足度と不満足度
サービスのパフォーマンス
クオリティのパフォーマンス
セールスのパフォーマンス
コストと効率性の
パフォーマンス
KSP のパフォーマンス
パフォーマンスの達成度評価
3.0 人材
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
スキル定義
スタッフの採用
研修と開発
スキルと知識の検証
スタッフのパフォーマンス管理
スタッフからのフィードバック
の管理
スタッフの離職および欠勤
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 8 COPC 規格群の活用による、定量的なコストの削減と収益性の向上
COPC 規格群のコンセプトや原理を導入することで、多くの企業が重要なオペレーションコストの削減、および回収、また
は、セールス、もしくは、その両方について改善を実現している。このセクションでは、COPC の活用を検討している皆様
に、定量的なコスト削減や、回収またはセールスの向上について紹介する。また、COPC CSP 規格のパフォーマンス・マ
ネジメントシステムを導入することで、これらを実現する財務的な利点についても確認する。 様々なコスト削減の視点 クオリティの改善 
一次解決率の向上：最初のコンタクトにおいて、より高い割合で、問題、および課題を解決することは、再処理
（電話における再入電など）を削減し、CSS（各種オペレータ）の必要要員数削減につながる。 
低いクオリティのもたらすコスト：カスタマーコンタクトオペレーションによってエンドユーザに提供された悪い体験
は、多くの場合、コストを発生させる。このコストは、エンドユーザに対し、何を埋め合わせしたかで計算できる。
例えば、会員に対する無料期間の提供、無料チケット、無償での商品提供、財務的な補償、緊急配送（CSP に
とってより高いコスト）、取引手数料の免除などがあげられる。低いクオリティは、CSP、またはクライアントの直接
的な財務支出につながる可能性がある。 効率性の改善 
AHT：平均処理時間を短縮することは CSP におけるスタッフィング数の削減や、ヘッドカウント数を抑制する機会
といえる。処理時間の短縮は、一般的に長時間対応の CSS を管理することによる、ばらつきの抑制や、プロセス
を合理化することによるプロセス実行能力の改善により、実現できる。 
占有率：占有率の改善は、スタッフのスケジューリングや待機時間の削減によりもたらされる。同じ人数でより多く
の処理を行う事や、処理すべき業務量と比べて少ない人数で実施することによって占有率の値は高くなる。 

稼働率：非生産時間を最小化する（取引業務時間を最大化する）ことで、必要要員数を削減する。 取引業務あたりのコスト：これまで述べてきた効率性の総合的な改善は、取引業務あたりのコストを削減するため
の原動力となる。 サービスの改善 
未処理の削減：非リアルタイム型の取引業務では、対応納期の目標を達成することにより、未処理を削減でき
る。その結果、再問合せを抑制することになり、取引業務処理数を削減することができる。 
クライアントへのペナルティ支払いの削減： OSP は、サービスレベルの目標などの契約に基づく約束を一貫して
達成することでペナルティの支払いを最小化し、ボーナスを最大化できる。 取引業務量の削減 カスタマーコンタクトオペレーションによる取引業務量の削減は、CSS 数に大きな影響を与えるため、コスト削減に結びつ
く。取引業務量の削減は、以下により達成できる。 




一次解決率の向上 未処理の削減 問い合わせ要因の確認と調整 エンドユーザへの問題を解決するための交互的手段の提供 問い合わせの自動対応 （IVR のセルフサービス・オプション） COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 9 採用プロセスの改善 適切な CSS の採用と選定におけるプロセスが脆弱なために、離職は頻繁に発生する。COPC 社は、採用の成功例、失敗
例の分析に基づく、CSS の採用プロファイルを定義し、堅実な採用プロセスを整備することが、離職の抑制に非常に効果
的であると分かった。 

離職：離職に伴う CSS の入れ替えによるコストを計測することで、組織における離職コストの影響を試算すること
ができる。コスト因子に含まれるものとして、以下がある。 
研修期間中の給与コスト：CSS に対して研修期間中に支払われる給与、福利厚生、付帯コスト （PC 設備等
の固定費を除く）。 


採用活動に伴うコスト：人材派遣会社や採用担当が、採用活動に費やしたコスト（固定費は除く）。 
研修に伴うコスト：研修用マテリアル（資料や設備、ツールなど）、追加設備の賃料、その他直接的なコスト
（固定費は除く）。 
必要人員数を満たすために、OSP に支払う費用：離職に伴うコストを算出する時には、OSP に支払う費用も
考慮する。 
固定費：採用や研修の部門、研修設備等の固定費を、離職者あたりのコストとして計上するかどうかについ
ては議論の余地がある。COPC は通常それらを含めていない。多くの場合、離職を減らすことが、それらの
部署における離職者あたりのコストを減らすことに強い影響を与えるとは言えないだろう。離職を削減するこ
とよりも、これらに関連するプロセスの有効性を高めることにより、コストは削減されるだろう。もし、それらの部
門が固定費を計算に含めるのであれば、それらが考慮された離職者あたりのコストを導くために、年間の離
職者数を予測し、固定費を年間で想定される離職者数に分割することが良い。 超過（勤務）コスト：離職による穴埋め（新人の業務開始）が完了するまでに発生するコスト。 新人デビュー直後の低い生産性：新人は既存スタッフと比較して処理時間のパフォーマンスが低い。一般
的なカスタマーコンタクトオペレーション（平均的な通話時間）のプログラムにおいては、新人が既存 CSS の
効率性と同程度になるまでに、研修直後から 7 週間かかると考えている。 欠勤：CSS のヘッドカウント数は、着信パターンにあわせて適切に配置するために、CSS の欠勤を考慮すべきで
ある。CSS の欠勤による増加分を考慮したキャパシティ計画には、欠勤の理由を問わずに欠勤の割合を含めな
ければならない。キャパシティ計画には病欠だけではなく、休暇、研修、ホリデー、私用休暇、有給育児休暇、
（有給・無給問わず）病気以外の欠勤も含める。欠勤がコストに与える影響を算出する場合は、以下を含める。 

直接的な給与コスト：欠勤によるリソース不足を補完するための追加人件費 超過勤務：既存 CSS への超過勤務手当ての支払い 離職、または欠勤によるサービスレベル、売り上げ、一次解決率、その他の低いパフォーマンスに起因する結果的なコスト
の影響については、コスト削減を目的とした離職・欠勤のコスト算定に含まれていない。コスト試算として、特定のパフォー
マンスエリアを測定すること、およびそれらを離職や欠勤に含めることは、コスト削減幅を重複して勘定することになりえる。 コスト削減の財務的換算 コスト削減額の算出においては、以下を推奨する。 1. 誇張せずに慎重にする 2. 合計金額に換算する 3. 年間でのコスト削減額として表す 4. 一時的なコスト削減と継続的なコスト削減の違い 5. データによる裏づけ 6. ダブルカウントしない COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 10 一般的にコスト削減額は、直接的な削減額、もしくはフルタイム相当（FTE）のヘッドカウント数の削減数で表す。 
ヘッドカウント数の削減：多くのカスタマーコンタクトオペレーションでは、コスト削減額を削減できた FTE の数、も
しくは給与支払い時間で測定される。組織としてコスト削減の実態を把握するためには、コスト削減幅を合計金
額で換算しなければならない。例えば、規模が 500 席のプログラムで一次解決率が 5%向上した場合、コール量
の 5%削減、必要な CSS 数の 25 人削減、または年間 7500 万円の削減 （一人あたり年間 300 万円とした場合）
と換算することで、削減額を明らかにできる。 
実際のヘッドカウント削減数を算出する時は、「（プロジェクトに起因するものではない）業務量の増減に対する埋
め合わせ」、または「他の業務への従事」、「その他の業務内容変更」などが発生することを考慮する必要があ
る。 
コスト削減の財務的把握：コスト削減の財務的効果を把握するためには、コスト削減の取り組みを金銭的価値に
換算する必要がある。例えば、重大なミスを 10%削減することは、ミスが発生した際にエンドユーザに対する誠意
を表すために発生した費用を 10%削減できるといえる。 セールス、およびその他の利益の獲得 COPC 規格群を導入することは、コスト削減以外の効果も期待できる。 カスタマーコンタクトオペレーションにおける財務
的な向上は、それらへ直接影響する、セールスの増加、獲得率の向上、債権回収や顧客維持などの、パフォーマンス向
上が欠かせない。一方、直接的な財務の効果として換算することが難しい場合もある。例えば、パフォーマンスが低いカス
タマーコンタクトオペレーション（アウトソーシング） におけるクライアントやエンドユーザの満足度の改善などの無形利益で
ある。 セールスパフォーマンスの向上 セールス：（放棄呼率の削減による）サービス、（注文や契約のキャンセル削減による）クオリティ、（対応可能時間の拡大に
よる）コスト、のパフォーマンスを改善することは、セールスのパフォーマンスを向上させる原動力となる。この場合の最適な
尺度は（サービス・クオリティ・効率性などの）パフォーマンス向上の結果、直接的、または間接的に導かれる「純売上にお
ける向上」であり、平均営業売上（定期契約の場合は、定期契約による年間売上の平均営業売上）を用いて、販売単位を
売上に置き換えて見るのが最適である。 



カスタマーコンタクトオペレーションが販売や回収業務を行っている場合は、パフォーマンスの改善を円換算で
測定することができる。 カスタマーコンタクトオペレーションが販売業務を行っている場合は、販売促進因子、および平均売上高を用い
て、売上高指数に変換する必要がある。 顧客維持によるセールス確保は、通年での維持が見込まれる顧客をもとに計算する（90 日後まで維持された顧
客をもとに計算されている例が多くみられる）。 督促業務の改善は、改善された実回収額の年次総計として計算する。 間接的なパフォーマンス向上 満足の拡大と不満足の削減：カスタマーコンタクトオペレーションによって提供されたサービスへの顧客の満足、および不
満足の改善から創出される財務的な利益を、数値的に導き出すことは、一般的に難しいとされている。 クライアント満足度： OSP にとって、クライアント満足度の向上が、大きな利益への架け橋であることは明らかである。しか
し、社内カスタマーコンタクトオペレーションの利益という観点では、体感が難しいと思われる。 その他、問題がある分野の可視化：顧客がカスタマーコンタクトオペレーションに問い合わせをする理由（要因）を分析す
ることにより、組織の外部で、サービスの提供や商品の供給などのプロセスで問題が発生している箇所を可視化することが
可能となる。これにより、業務量の削減、問題の解決につながり、コストを削減できる。また、これらの問題の改善は、組織
における、より多くの利益創出になりうる。 COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 11 戦略的な方向性
COPC 規格委員会は、COPC 規格群のすべてが同時期に毎年更新され、CSP 規格、OSP 規格、および VMO 規格の内
容が同期するようにリリースを共有することを決定した。COPC CSP 規格はロジックの構築を目的として、最初に更新され
る。またその他の規格は、CSP 規格と連携するように更新される。 
業界の進化を反映させるため、COPC CSP 規格を年に１度改訂する：カスタマーコンタクトオペレーションの業
界は急激に進化し続けている。COPC CSP 規格は、こうした業界の発展を反映させると同時に、最先端のマネ
ジメント手法やパフォーマンスを定義したグローバル基準としてのステータスを維持することを目指している。
COPC CSP 規格の改訂は、承認を経て適用が決定された時点で、COPC 規格委員会により告知される。 
規格の改訂には次の 2 種類がある。 


規格要求の有効性を維持するための改訂：解釈の追加や明確な表現への変更など。 業界の環境やニーズの変化に応じた改訂：COPC CSP 規格の業界への浸透度（例：規格を採用する企業
の割合）と、規格要求の厳格さ（例：サービスの運営、財務の両面で本質的な違いを生む規格としての役
割）を充実させ、グローバル規模での「最先端のマネジメント手法」としてのステータスを維持することを目的
とした改訂。 具体性の追求：業界の発展に対応する上で、COPC CSP 規格は今後も必然的に変更されてゆく。例えば、初期
の規格にはプロセスレベルの効率性に関する要求項目が盛り込まれていなかったが、これは当時、標準的な効
率性の指標が業界で活用されていなかったためである。その後、「コストと効率性のパフォーマンス」が規格要求
に追加された時点では、一部の KCRP に対して効率性指標が一つ要求されているにすぎなかった。ここ数年の
間でこの規格要求はさらに見直され、以下の順に年々改訂されている。 

インバウンドのコール処理に対し、3 つの効率性指標が要求される。 

稼働率の算定方法を明確に定義する。 
4 つのコストと効率性指標が要求される： 稼働率、占有率、AHT、一単位あたりのコスト。 「AHT（平均処理時間）」、「稼働率」、「1 取引業務あたりのコスト（Cost Per transaction）」が、規定された 3
つの指標である。 「1 取引業務あたりのコスト」の測定を削除し、3 つ目の効率性指標として含めることのできる指標の定義を
導入する。 COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 12 1.0
リーダーシップと計画 （300 点）
組織の成功を長期にわたり維持するためには、方針を定め、パフォーマンスの達成につなげる組織のリーダーの能力が
不可欠である。カテゴリ 1.0 は、CSP が目的を達成するために、必要な実施事項と適切なリーダーシップを備えるための
方法について焦点を当てている。また、カテゴリ 4.0 のマネジメントについても焦点を当てている。
1.1 方針声明 （70 点）
クライアントとエンドユーザに対する CSP のコミットメント（誓約）を明確に示した、総合的な方針声明（ビジョン、ミッショ
ン、目標等） を文書化すること。
1.
CSP の方針声明は、以下の 1 項目以上について言及していること。
a) クライアントの満足度
b) エンドユーザの満足度
c) サービス
d) クオリティ
e) セールス （収益）
f)
コスト
2.
CSP は、管理者層と社員の業務活動の実態を、方針声明と整合させること。
3.
CSP は、部門間の効果的な協力を徹底し、各部門の目標と実行策が、方針声明、ならびに相互に矛盾しないよ
う、整合させること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 13 1.2 事業計画 （60 点）
CSP は、年次事業計画の策定、実行、パフォーマンスの見直しをするためのアプローチを文書化し、活用すること。
1.
2.
CSP が、その主体組織、および部門の年次事業計画を策定するプロセスには、以下の分析を盛り込むこと。
a)
指標一覧表（1,2,3）に記載されているすべての要求指標
b)
新たな製品とサービスの開発機会
c)
呼量を削減する機会と、それがエンドユーザ満足度とコストに与える潜在的な影響
d)
ソーシャルメディア活用の機会と、それがエンドユーザ満足度、収益、およびコストへ与える潜在的な影響
e)
CSR（企業の社会的責任）の機会と、それが CSP、エンタープライズ、ステークホルダーへ与える潜在的な
影響
CSP の主体組織や部門別の事業計画では、ソーシャルメディア活用のアプローチについて、以下を含めること。
a)
CSP がソーシャルメディアに取り組むか否かと、参加の度合い
b)
CSP がソーシャルメディアに参加する場合：
i)
モニタリングする SNS サイトとその頻度
ii)
CSP がモニターしているサイトにて、個人や部門に返答もしくは情報発信するかを決定する基準
iii) ソーシャルメディア活用を確実なものとするプロセス：
(1) サイトの効果的なモニター
(2) サイトにおける交流の効果的な特定と対応
3.
CSP の主体組織や部門別の事業計画では、CSR（企業の社会的責任）のアプローチについて、以下を含めるこ
と。
a)
CSP が CSR に関与するか否かと、その度合い
b)
CSP が CSR に関与する場合:
i)
取組むべき CSR の領域（例：労務、人権、環境、慈善、多様性など）
ii)
各領域に対する責任の明示
iii) 「2.8 ベンダーと主要サプライヤのパフォーマンス管理」で構築した、ベンダーと主要サプライヤへの要
求に関するアプローチの内、関係する箇所の特定
iv) CSP、ベンダー、および主要サプライヤが、CSR の関与への要求を厳守することを確実なものとするプ
ロセス
v)
c)
4.
CSP スタッフ、ベンダー、主要サプライヤへの誓約。必要であれば、社会への誓約も含める
エンタープライズと CSP が CSR について誓約をする場合：
i)
矛盾がないこと
ii)
CSP はエンタープライズと同じ誓約でもよい
CSP による主体組織、および部門の年次事業計画の策定プロセスは、以下を満たすこと。
a)
主体組織と部門の計画が整合、協調していること。
b)
マネージャ、およびスーパーバイザが、計画上の実行策における各自の責任を具体的に理解していること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 14 1.2 事業計画 （60 点）
5.
6.
主体組織、および部門の年次事業計画はそれぞれ、以下の項目を含むこと。
a)
数値化された財務目標：生産性・効率性の向上、セールス拡大、コスト削減、および予算達成のための目標
値は、いずれも財務目標とみなすことができる。
b)
数値化された財務以外の目標：方針声明および主体組織の年次事業計画に結びつく、カテゴリ 4.0「パフォ
ーマンス」の指標の数値目標を設定すること。
財務および財務以外の各数値目標に対して、CSP は以下を明確に定めること。
a)
目標達成のための実行策
b)
実行策のマイルストーン
c)
実施責任者となるマネージャ
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 15 1.3 目標設定 （60 点）
CSP は、指標一覧表１,2,3 にリストされているすべての指標を対象に目標設定するアプローチを持つこと。
また、目標設定の目的は、優秀なパフォーマンスの達成および、継続的向上を確実にすることを意図し、エンドユー
ザ満足度や財務上の結果を向上させるものとすること。
1.
すべての要求指標にて、目標値を明確に設定すること。そして、トレンドを把握するため、十分なデータを収集
すること。
2.
方針声明と整合するハイパフォーマンスレベルの目標値を設定すること。
3.
2 年毎に比較データは更新すること。
4.
目標値は定期的にレビューすること。常にパフォーマンスが目標を上回る状態、もしくは、（目標値の）継続的な
改善がエンドユーザ満足度または財務的結果を牽引する原動力となる場合、目標値を改善すること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 16 1.4 ビジネスパフォーマンスのレビュー （70 点）
CSP は、事業計画と目標値の実績を評価する文書化されたアプローチを持つこと。
1. 目標と実績は適切な担当者が把握していること。
a)
要求には次も含まれる。CSP の適切な担当者は、サンプルに基づく指標における統計的な有効性につい
て理解していること。理解内容には、サンプルによる誤差も含まれる。
2. パフォーマンスレビューのアプローチには以下を含めること。
a)
事業計画とすべての要求される指標の目標値について正式なパフォーマンスの月次分析を行う。
b)
結果が目標を下回る場合、是正アクションをとること。
c)
CSP は是正アクションの結果、継続的改善を示すこと。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 17 1.5 COPC CSP 規格のレビュー （40 点）
CSP は、少なくとも年に１度、COPC CSP 規格（パフォーマンス・マネジメントシステム）を包括的に見直すこと。その結
果、明らかになった不備やギャップに対する改善措置を取ること。
1. COPC CSP 規格のレビューは最低限、以下の条件を満たすよう実施すること。
a)
年 1 回、実施すること。
b)
COPC CSP 規格の要求事項すべてに対する適合性を評価すること。
c)
報告書には COPC CSP 規格の要求事項に対する「適合」と「不適合」の判断根拠と、プロセスおよび、パ
フォーマンスの改善機会を含めること。
2. CSP は、「不適合」（いわゆる欠陥や、COPC CSP 規格の要求項目を満たす上で生じるギャップ） と判断された
部分の是正措置を実施すること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 18 2.0
プロセス （800 点）
優秀なパフォーマンスは、クライアントおよびエンドユーザの期待にかなう製品・サービスを、効率的に提供する CSP の能
力に負うものである。カテゴリ 2.0「プロセス」は、CSP が製品とサービスを開発、提供するための KCRP と KSP、ならびにカ
テゴリ 4.0「パフォーマンス」の測定結果をマネジメントする方法を、重点的に扱っている。また、これらのプロセスを有効、
かつ効率的に機能させるため、CSP がプロセスを定量的に評価し、維持、向上させるメカニズムにも焦点を当てている。
2.1 変更管理 （70 点）
CSP は、顧客サービス提供に関する変更を制御するための体系的な変更管理アプローチを持つこと。
1.
CSP は、将来的な変更を識別するための体系的なアプローチを持つこと。
2.
変更が、大規模かそれ以外かを判断するための、明確な判断基準を策定すること。
3.
製品、サービス、プログラム、エンドユーザ、クライアント要求、システムに対する大規模な変更や追加事項には
以下のアプローチを含むこと。
a)
新規、もしくは変更された要求と目標値を定義する。
b)
該当する KCRP、KSP、およびクライアントと COPC CSP 規格に要求される測定指標、KCR 業務とそれに関
連するミニマムスキルを特定する。
c)
変更内容をタイムリーかつ正確な方法で、影響を受けるエンドユーザと KCR 業務担当に確実に伝えられる
こと。ミニマムスキルへの影響がある場合、KCR 業務担当に対する正式な研修を行うこと。
d)
要求と目標値を達成し得るプロセスを確保する。
e)
具体的な導入スケジュールを作成する（例えば、インフラ構築、ソフトウェア開発、データ回線、スタッフの採
用・研修、エンドユーザへの伝達など）。
f)
新しい製品、サービス、または新規プログラムの実施にあたっては、その初期段階において監査を行い、プ
ロセスが正確に制御され、クライアント、CSP、エンドユーザ、および主要な COPC CSP 規格の要求を満たし
ているか検証する。
g)
CSP は、新規業務の実施スケジュールを管理し、各マイルストーンの達成を立証すること。実施時、CSP
は、以下の条件を満たすこと。
i)
プログラムの要素毎に完了納期を管理すること。
ii)
実際のパフォーマンス結果を管理し、目標値と照らし合わせること。
iii) パフォーマンスの目標値を達成できなかった場合、管理できる原因とできない原因をそれぞれ特定し、
管理可能な原因については、改善措置を取ること。
iv) 実施に至るまでの迅速さの目標値は、CSP の方針声明と年次事業計画に整合するように設定するこ
と。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 19 2.1 変更管理 （70 点）
4.
大規模以外の変更では、プログラム、手順、システムまたは情報に関する変更を含めること。
a)
効率的に業務をこなすことと、エンドユーザに影響する事項や正確な対応に必要なデータや情報を必要と
しているすべてのスタッフにタイムリーで正確な方法で情報伝達すること。アプローチには以下の仕組みを
含めること：
i)
該当するスタッフ全員に業務に関連したデータと情報を提供する。
ii)
クライアント、エンドユーザ、または社内のいずれかにおいて生じた要求上の変更に応じ、データと情
報を更新する。
iii) 該当するスタッフ全員に対し、変更内容を迅速に伝達する。さらに、最新のデータや情報を、そのスタ
ッフ全員が理解し、利用していることを検証する。
iv) 許可されていない変更を防止する。
v)
b)
不要となった古いデータや情報の削除。
CSP の変更プロセスには、要求される KCR 業務担当に対して、どのような研修、および検証を実施するか
決定するための明確な判定基準を含むこと。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 20 2.2 プロセスマネジメント （120 点）
CSP は、KCRP を定義し、一貫して目標値を達成するための効果的な活動をすること。
1.
2.
各 KCRP は、以下の条件を満たす確率の高い、明確な手順を示すこと。
a)
クライアントとエンドユーザの要求、CSP の必要条件
b)
目標値、もしくはスペックリミット
CSP は、各 KCRP の手順について、以下を確認するアプローチを活用すること。
a)
意図した通りである。
b)
すべてのシフトやチームにおいて、やり方が一貫している（すなわち、CSP はばらつきを最小限にする
こと）。
3.
低パフォーマンスの指標（KCRP）については、CSP は 2.3 「是正措置と継続的改善」で記述する継続的改善プロ
セスを使用して、プロセスのパフォーマンスを改善できることを立証すること。この改善プロセスに、CSP は以下を
含めること。
4.
a)
ばらつきの管理
b)
プロセスを改善するために、変更が必要であるかの決定
CSP は、KCRP を正式に監査すること。
a)
CSP は、各 KCRP について、その起点から終点までを視野に入れた詳細な評価を、最低 1 年毎に実施する
こと。
b)
監査結果は文書化し、適切な担当に報告すること。報告を受けた担当は、指摘された不備の是正措置を取
ること。
c)
ベンダーが実施している KCRP も、監査の対象とすること。CSP が監査を実施できない場合は、ベンダーが
同様に厳しい監査を独自に実施したことを裏付けるもの（例：監査報告書）を最低年次で入手し、検証するこ
と。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 21 2.3 是正措置と継続的改善 （70 点）
CSP は、要求や目標値が継続して達成できていない、これらの要求される指標への対応として、体系的アプローチを
活用し、低いパフォーマンスの根本原因を特定し、解決すること。
1.
2.
CSP は、以下のステップを含んだ体系的な問題解決のアプローチを、プロセス改善に用いること。
a)
問題の定義
b)
原因を特定するためのデータ分析
c)
改善策の策定と実施
d)
実施結果のモニタリングと評価
CSP は以下を実施すること。
a)
要求されたサービス、クオリティ、セールス、効率性もしくはコスト、クライアント満足度、エンドユーザ満足度
のパフォーマンス指標において目標レベル（測定期間において 3/4 以上）を達成していない場合、本要求
事項にある問題解決アプローチを適用する。
b)
CSP、クライアント、またはエンドユーザに高い影響を及ぼす可能性の高いものへ是正措置を行うため、体
系的な優先順位決定プロセスを用いること。
c)
この問題解決のアプローチを活用した結果として、パフォーマンスが向上したことを立証できること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 22 2.4 取引業務のモニタリング （120 点）
CSP は、CSP、クライアント、エンドユーザの要求や目標値を満たすことを目的とした、取引業務のモニタリングのため
のアプローチを備えていること。このアプローチでは、次の 2 つの側面を重視すること。
(1) 複数の CSS に影響するプログラム単位の問題を改善するために、プロセス単位の改善点を発見する。
(2) 個々の CSS のパフォーマンスを向上させるために、CSS 単位の改善点を見つけ出す。
1.
CSP による取引業務のモニタリングのアプローチは、プログラムと CSS のそれぞれの単位で、以下の条件を確
実に満たすこと。
a)
エンドユーザとの間で発生する、すべての取引業務形態（例：電話、FAX、郵便、WEB、電子メールなど）
をモニタリングする。
b)
サイドバイサイド（CSS の横）とリモート（遠隔）の両方のモニタリングを継続的に実行する。画面録画と音声
録音を使ったアプリケーションをサイドバイサイドのモニタリングに代えることはできない。
c)
モニタリング対象のサンプルを選択する方法論に偏りがないこと。
d)
CSS が提供、または受理した情報（例:CSS が情報システムに入力した情報）は、すべてモニタリングの対
象とする。
e)
エンドユーザの重大なミスの精度と、ビジネスの重大なミスの精度および、コンプライアンスの重大なミスの
精度は、単独の要素としてモニタリングおよび評価をすること。
(i)
CSP は、エンドユーザの重大なミス項目を、エンドユーザ満足度および不満足度を左右する要素の
分析を用いて定義すること（4.1 エンドユーザの満足度と不満足度参照）。
(ii)
CSP は、エンドユーザの重大なミスの精度と、エンドユーザ満足度および不満足度の評価要素単位
のパフォーマンスに関係があることを立証すること（4.1 エンドユーザの満足度と不満足度参照）。
(iii)
f)
ビジネスの重大なミスは、その他のビジネスパフォーマンス（例：コスト）と関係があること。
パフォーマンスの合否ラインを明確にすること。例えば、合格・不合格は少なくとも、重大なミス（用語集の
定義参照）を基準にしていること。重大なミスをおかした CSS を、モニタリングの総合評価で合格とすること
はできない。
g)
モニタリングの担当者は、そのための訓練を受け、なおかつ定量的な方法による評価基準あわせ（カリブ
レーション）を少なくとも四半期毎に行っていること。カリブレーションは、リファレンスとの比較もしくはゲー
ジによる評価要素レベルでの定量的な方法とすること。カリブレーションでは、モニタリングを実施する担
当者間の評価を一貫させること。
h)
モニタリング担当者から CSS に対して提供される評価と採点は、リファレンス、もしくはゲージを用いて継
続的に一貫性を確保する。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 23 2.4 取引業務のモニタリング （120 点）
2.
CSP は、モニタリング結果を分析し、プログラム単位で対策を取ること。
a)
CSP は、モニタリングのサンプルサイズの統計的な影響を把握し、それに基づいてモニタリングの頻度を
定めること。
3.
b)
CSP は、パフォーマンスに影響を与えるプログラム単位での問題を見つけ出すこと。
c)
パフォーマンス向上にむけ、プログラム単位での対策を取ること。
CSP は、モニタリング結果を分析し、個々の CSS 単位での対策を取ること。
a)
各 CSS に対して、モニタリングを実施すること。
b)
新人 CSS は、少なくとも業務開始直後の 1 ヶ月間、週に最低 1 回のモニタリングを受けること。
c)
モニタリングしたすべての取引業務の結果を、プラス評価もマイナス評価も含めてスタッフに伝える計画が
あること。その計画には、そのフィードバックの期限や形式を指定すること。
d)
CSS には、目標値を満たした取引業務の少なくとも 1 サンプルを抽出し、（1 対 1 で）コーチングを行う
こと。
e)
取引業務のモニタリングが不合格の CSS については、以下を実施すること。
(i)
目標値を満たしていないすべての取引業務について、（1 対 1 で）コーチングを行うこと。
(ii)
そのミスが、偶発的なものなのか、低パフォーマンスの表れなのかを判別するためにより高い頻度で
のモニタリングが必要となる。
f)
取引業務のモニタリングに繰り返し不合格となっている CSS に対しては、是正措置を取ること。
CSP の講じる是正措置のアプローチには、重大なミスを繰り返す CSS を、効果的な是正措置が取られる
までエンドユーザとの取引業務から外すことを盛り込むこと。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 24 2.5 予測、スタッフィングおよびスケジューリング （120 点）
CSP は、サービスと効率性の目標達成のために、取引業務量の需要に応じた、予測・スケジューリングを行うこと。
1.
予測 － CSP は、取引業務形態別（例えば、電話、電子メール、WEB、FAX、郵便）に、過去の業務量、AHT
（平均処理時間）、および目減りを把握し、将来的な業務量の予測を必要人数の要求（2.5.2）の計画に使用する
モデルに照らして適切な頻度で行うこと。
a. CSP は、スタッフィングのための業務量予測精度について、CUIKA の条件を満たした測定をすること。スタ
ッフィング予測は、採用や研修に要する時間差を考慮すること。スタッフィング予測精度は最低でも週単位
で算出すること。
b. CSP はスケジュールを作成するために以下の予測精度について CUIKA の条件を満たした測定をするこ
と。これらの予測スケジュール作成に要する時間差を考慮すること。
2.
i)
取引業務量の予測精度-業務量の予測精度は、最低でもインターバル単位で算出すること。
ii)
AHT の予測精度-AHT の予測精度は、最低でも日次単位で算出すること。
必要人数の要求 － CSP は、2 つの数値的モデルを活用すること。
a)
CSP は、必要なスタッフ数を特定するため、数値化モデルを使用すること。
（呼称例：キャパシティ計画モデル）
必要要員数の算出は、新人スタッフの採用と研修に要する時間を考慮し、前もって実施すること。
b)
CSP は、スタッフの勤務スケジュールを作成するため、数値化モデルを使用すること。
（呼称例：ワークフォースマネジメント [WFM] スケジューリングモデル）
c)
3.
いずれのモデルも次の内容に関して 2.5.1 の予測を考慮すること。
i)
平均処理時間
ii)
取引量
iii)
目減り
iv)
目標とするサービスレベル、またはサイクルタイム（処理時間）
スケジューリング
a)
必要人数の要求（2.5.2 より）とスタッフのキャパシティ間の乖離を最低限に抑えた勤務スケジュールを、以
下のインターバル単位で作成し、実施すること。
b)
i)
リアルタイム型取引業務：30 分インターバル
ii)
非リアルタイム型取引業務：サイクルタイムの目標値に応じた適切なインターバル
CSP のスケジューリングに関するアプローチでは、
i)
サービスレベルとコスト／効率性の目標値を考慮すること。
ii)
インターバルでのスタッフ不足や余剰を最小限にするための「ルール」を明確にすること。
また、そのルールは、CSP の方針声明と整合しており、意図された通り実践されること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 25 2.5 予測、スタッフィングおよびスケジューリング （120 点）
c)
CSP は、以下のことを定期的（最低 6 ヶ月毎）に実施すること。
i)
スケジューリングや勤務ルールと実態を見直すことで、予測される業務量に沿ったスタッフの配置を
妨げている要因を特定する。
ii)
予測される必要な人数と、配置可能なスタッフ数におけるキャパシティ間の乖離を最低限に抑えるよ
う、スケジューリングと勤務ルールに変更を加える。
d)
4.
スケジュールが意図された通り実施されていること。
リアルタイム・マネジメント
CSP は、次の要件を満たすための、体系的なアプローチを活用すること。
a)
今日、今週といった近々の計画が、当初の（固定された）スケジュールの作成に利用した情報と違ってい
る場合は、近い将来（例：今日、今週など）のスタッフィングとスケジューリングを実施する（例：欠勤率、
AHT、研修、処理量などが当初の予測を上回ると予想される場合など）。
b)
実際のパフォーマンスが、予測やスケジュールの作成時の仮定と著しく異なる場合は、その日のうちに対
策を講じる（例：取引業務量や平均処理時間（需要）が予測よりも著しく高い、あるいは低い）。
5.
c)
異常な状況が発生した際には、対策を講じる （例：通信やシステムの可用性低下／遅延または故障）。
d)
インターバル毎の遵守状況を測定･管理すること。
取引業務の分配：CSP は以下を実行すること。
a)
以下を含め、最も起こりそうな状況を想定し、それぞれに応じた取引業務の分配（複数のサイト間、同一サ
イト内での分配が考えられる）を規定すること。業務分配は、文書化された体系的なアプローチを用いて
行うこと。
b)
i)
予測したレベルの範囲内での通常業務。
ii)
生じる可能性がある異常な状況。例としては、以下がある。
(1)
予測レベルよりも著しく高い、または低い取引業務量、または AHT（平均処理時間）。
(2)
サイト、通信、システムの可用性低下／遅延または故障。
(3)
予定をはるかに超える、または下回るスタッフの数（例：悪天候）。
取引業務分配のための体系的なアプローチは、少なくとも 3 ヶ月に 1 回のペースで見直し、方針や手順
が CSP（すなわち CSS）のパフォーマンスを最も効果的に機能させるよう、必要な調整を行うこと。このレビ
ューでは、ＩＶＲのルーティング精度パフォーマンスを考察すること。
c)
取引業務は、体系的なアプローチに従って、特定のサイト、キュー、および CSS に割り振る（ルーティング
する）こと。その際、スキルのレベルに応じて業務を割り振る方法も考慮に入れる。
d)
ネットワーク全体、およびサイト単位のパフォーマンスを、リアルタイムでモニタリングすること。 以下の事項
も、必要に応じて対象に含むこと。
i)
納期率：サービスレベル／ASA、放棄呼率、未処理
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 26 2.5 予測、スタッフィングおよびスケジューリング （120 点）
ii)
e)
占有率、および／または稼働率
パフォーマンスが要求事項を満たしていない場合は、是正措置を行うこと。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 27 2.6 コンプライアンス （50 点）
CSP は、コンプライアンス上の要件を遵守し、エンドユーザに関わる機密データや情報を保護すること。
1.
CSP は、エンドユーザの個人情報（プライバシー）保護の方針を文書化すること。
a)
コンプライアンス上の要件を確実に遵守する方針を示したものであること。
b)
具体的なエンドユーザの個人情報（プライバシー）保護方針を示したものであること。
2.
CSP は、エンドユーザの個人情報を保護し、コンプライアンスを遵守するための手順を文書化すること。
3.
CSP は、これらの手順が規定通りに運用されており、効果的なコンプライアンスの遵守および、エンドユーザの個
人情報保護につながることを検証すること。
4.
いかなるコンプライアンス違反および、個人情報保護方針の逸脱も「重大なミス」とみなすこと。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 28 2.7 テクノロジー （50 点）
CSP は、エンドユーザや社内ユーザへ高いサービスを提供するために、テクノロジーソリューションに関する実装・管
理のアプローチを持つこと。
テクノロジーシステムは以下のように定義する。
・エンドユーザと接点を持つシステム：顧客と直接やり取りをするシステム ・業務システム：KCRP を実行するために CSP/OSP のスタッフが使用するシステム ・サポートシステム：センター管理を支援するために必須のシステム 1.
エンドユーザと接点を持つシステム（例：IVR コールルーティング、 IVR セルフサービス、 ウェブサイトセルフサ
ービス、 セルフヘルプ、 セルフサポート）を使用する場合、CSP は以下を確保すること。
a)
エンドユーザが正確、かつ効率的に使用するためのユーザ受入テストが行われていること。
b)
CSP は、システムがビジネス上の変更を常に反映し、機能が設計されたとおりであることを確認するための、
正式なレビューサイクルを明確にすること。
c)
システムに対する満足度の測定項目があること。
i)
システムに対するエンドユーザの満足度は、エンドユーザ満足度調査に含まれており、エンドユーザの
不満足度に繋がるものには是正措置をとること。
ii)
システムの使い勝手や機能性について、CSS からフィードバックを収集すること。
d)
CSP は、CSP が適用するシステムについて、指標一覧表１、2 で要求される指標を測定、管理すること。
e)
テクノロジーとその実装に関し、エンドユーザの操作を支援する設計とすること。
i)
システムを通じて集約された情報は、エンドユーザの要求に対応するために、CSS もしくはシステムに
よって活用されること。
ii)
要求される操作やプロンプト（番号の入力など）は、誰にでも分かりやすいものであること（例：システム
が特有の用語を使用する場合、顧客がその意味を正しく理解できること）。
iii) システムは、ユーザの入力ミスを修復できる能力があること（前のプロンプトやメニューに戻ることの出来
るシステムであること）。
2.
業務システム（例： 電話スイッチ／電話システム、通信回線やネットワークインフラ、アウトバウンドプレディクティ
ブダイヤル、ナレッジベース、CRM システム、電子メール管理システム、リアクティブかつプロアクティブなソーシ
ャルメディア・ソリューション）を使用する場合、CSP は以下を確保すること。
3.
a)
CSP は、指標一覧表 2 に記載されている、必要なテクノロジーに関する指標を測定、管理すること。
b)
冗長化も含め、故障に対応するための、体系的なアプローチがあること。
サポートシステム（例：取引業務のモニタリング／クオリティのモニタリング、ワークフォース管理、レポーティングシ
ステム、 HR システム）を使用する場合、CSP は以下を確保すること。
a)
テクノロジーは、エンドユーザ、CSP、クライアントの満足、クオリティ、サービス、および効率性の改善に活用
できるものであること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 29 2.8 ベンダーと主要サプライヤのパフォーマンス管理 （40 点）
CSP は、ベンダー（KCRP を実施）と主要サプライヤ（KSP を実施）のパフォーマンスを管理すること。 1.
CSP は、各々のベンダーまたは主要サプライヤに対する要求を文書化すること （契約書、SLA：サービスレベル
に関する合意書、覚書など）。
2.
3.
ベンダーへの文書化された要求（要求書）には以下を含むこと：
a)
要求すべき重要なエリアの特定（例：サービス、クオリティ、コスト、業務量） b)
CSP が要求するサポートのタイプ c)
予測される取引業務形態と業務量 d)
ベンダーに対して CSP が求める、重要なパフォーマンス指標と目標値を含む達成基準の設定 e)
サービス中断発生時のビジネスの継続性の準備 f)
法令や規制要件の遵守（コンプライアンス） CSP は、ベンダーまたは主要サプライヤのパフォーマンスを四半期毎に分析すること。CSP は、少なくとも 6 ヵ
月に 1 度、パフォーマンスに対するフィードバックを文書化し、各ベンダーまたは主要サプライヤに提示するこ
と。
4.
ベンダーまたは主要サプライヤのパフォーマンスが不十分と見られる場合、是正計画を立てること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 30 2.9 ビジネスの継続性 （40 点）
CSP は、軽微なサービス中断時 （6 時間以内） にサービスを継続させる方法と、重大な災害の発生時のサービス復
旧に関するアプローチを文書化して備えること。
1.
CSP は、円滑なカスタマーコンタクトオペレーション運営の脅威となりうる潜在的な問題を発見するためのリスク調
査を実施し、想定される問題に対してのコンティンジェンシー・プラン（不測事態の対応計画）を策定すること。
2.
軽微なサービス中断：CSP は、停電、コンピュータや通信システムのダウンによる 6 時間以内の障害発生時に、
サービスを継続し、データの完全性を維持するためのアプローチを示した計画書を準備しておくこと。
a)
サービスを継続するための計画は、異常な状況下における、リアルタイムマネジメント、および取引業務の
分配のアプローチと連携し、一貫性があること（2.5「予測、スタッフィング、およびスケジューリング」参照）。
b)
この計画の有効性は、過去 12 か月間に行ったシミュレーション、もしくは実際に発生した障害によって、立
証できるものであること。
3.
重大なサービス途絶：CSP は、火災、天災など、6 時間以上にわたるサービスの中断を招く大規模な事故・災害
が発生した場合に、オペレーションを再開するアプローチを示した計画を、文書化して備えること。これらの計画
には、以下の手順を含むこと。
4.
a)
サービスを維持または復旧するための手順
b)
復旧過程でデータを保障するための手順
c)
ダウンタイムを最小限に抑えるための手順
軽微なサービス中断、重大な災害の発生後の復旧のアプローチは、いずれも適切な関係者によく理解されてい
ること。また、そのアプローチには、以下それぞれの復旧について、具体的な目標値を含むこと。
a)
電話回線、PBX、スイッチ、自動分配装置（ACD）
b)
サーバ、デスクトップコンピュータ
c)
製品、およびサービスの提供に使用されているアプリケーションソフト
d)
E コマースのインターフェース全般を含む、電子的な取引業務
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 31 2.10 パフォーマンスデータの完全性 （60 点）
CSP は要求されるすべての指標についてレポートすること。
1.
CSP は、要求されるすべての指標につき、以下を確実に行うこと。
a)
データを収集すること（Collect）。
b)
データの完全性（Integrity）を確保すること。すべてのデータに以下の要素が求められる。
i)
適切さ：規格要求の意図に従い測定されていること。
ii)
客観的：データを収集する方法に偏りがないこと。
iii) 正確さ：数値的に正しく、誤解を招かないこと。
iv) 代表的（典型的）：基調をなしている大多数（母集団）を反映していること。
2.
レポートは、適切な関係者が、そのデータを活用できるようにすること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 32 2.11 エンドユーザからのフィードバック収集と分析 （60 点）
CSP は、エンドユーザからのフィードバックを収集・評価し、適切な行動を取るための体系的なアプローチを持つこと。
1.
体系的なアプローチには、以下を含むこと：
a)
クライアントが採用するあらゆる顧客対応チャネルの状況、またはクライアントの製品、サービス、サポー
ト、サービスの方針、プロセスと手順について、エンドユーザからフィードバックを収集する。
(i) CSP は通常のエンドユーザ対応において、フィードバックを収集すること。ただし積極的にフィードバッ
クを求める必要はない。
(ii) フィードバックには、苦情、取引業務のモニタリングより得た情報、満足度調査、批判者や不満を持っ
たエンドユーザの分析、現場スタッフが受けたフィードバックを含むが、この限りでない。
b) エンドユーザが CSP に連絡した理由を特定する。
2.
2.11.1 にて収集したデータの分析に基づき、CSP は顧客体験、売上、またはコスト効率性を高いレベルにする
ために、エンタープライズ、またはクライアントの能力に重大な影響を与える要因を数値的に評価した上で、相
対的に見た各要素の重要度を理解しておくこと。
3.
CSP は、CSP が管理可能な要因に対して行動をとること。またクライアントが効果的な行動をするために必要な
情報を用意すること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 33 3.0
人材 （500 点）
パフォーマンス目標値の達成、およびパフォーマンスレベルの向上には、適切なスキル、知識と意欲を備えた人材が必
要となる。カテゴリ 3.0 は、すべてのスタッフが効果的に製品やサービスを提供できるよう、人材マネジメントのアプローチ
を備えることを CSP に求めている。
3.1 スキル定義 （60 点）
CSP は、各 KCR 業務担当に最低限必要とされるスキルと知識（ミニマムスキル）を明確に定義し、文書化すること。
1.
CSP は、各 KCR 業務担当について定めているミニマムスキルが、業務に適切であり、必要とされるスキルと知
識全般を網羅したものであることを立証すること。このミニマムスキルは、採用条件のことではない。
2.
定められたミニマムスキルは、検証可能なものであること （3.4「スキルと知識の検証」参照）。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 34 3.2 スタッフの採用 （80 点）
CSP は、KCR 業務担当を適切に遂行する可能性の高いスタッフを採用すること。
1.
CSP は、各 KCR 業務担当として採用する個人に求める「最低条件」をリストアップすること。
2.
CSP の採用アプローチは、上記の「最低条件」を備える個人を特定し、採用できるものであること。
3.
上記の最低条件は、KCR 業務担当を問題なくこなす確率の高い人材の採用につながること。
4.
CSP は採用活動が管理されていることを示すために、採用の納期・採用のクオリティの指標を測定および管理
すること（詳細は指標一覧表 2 を参照）。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 35 3.3 研修と開発 （80 点）
CSP は、KCR 業務担当に就くスタッフ全員（継続スタッフ、テンポラリスタッフを含む）が、その業務に必要なスキルと
知識を習得、維持するための研修と人材開発を実施すること。
1.
KCR 業務担当に就くスタッフ全般に対し、その業務に必要なすべてのミニマムスキルと知識に関する研修を実
施すること（3.1「スキル定義」、および 3.2「スタッフの採用」参照）。ただし、そうしたスキル・知識を既に身に付け
ている前提で採用されたスタッフは、この限りではない。
2.
CSP の研修と人材開発のアプローチは、すべての KCR 業務担当に対し、正式に定義されるものとする。また、
以下の条件を満たすこと。
a)
形式、または方法論 （例：講義形式、チームミーティング形式、実務研修（OJT）、またはコンピュータベー
スの教育等）。
b)
各ミニマムスキルの意味する具体的なスキルや知識の一覧。たとえば、「PC 端末の操作方法」がミニマム
スキルであれば、CSS が PC 端末でアクセスできなければならないプログラム名、情報、データといった項
目を盛り込んだリストが「具体的な」スキルと知識の一覧となる。
c)
研修実施に適任とみなされた担当者。
d)
研修に望まれる、または要求される、検証可能な成果（3.4「スキルと知識の検証」参照）。
3.
スキルや知識上の要求内容に変更が生じた場合、既存スタッフに対し、正式に再研修を実施すること。
4.
CSP は研修が効果的に実施されていることを示すために、研修のクオリティの指標を測定および、管理すること
（詳細は指標一覧表 2 を参照）。
5.
CSP は少なくとも年に 1 回、CSS への研修の有効性をレビューし、処置を講じること。レビュー内容を制限する
ものではないが、合格率、合格した受講生の実業務でのパフォーマンス（新人が CSP として許容できるクオリテ
ィと効率性のパフォーマンスに届くまでに要した時間）を考慮すべきである。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 36 3.4 スキルと知識の検証 （90 点）
CSP は、KCR 業務に携わるスタッフ全員（継続スタッフ、テンポラリスタッフを含む）が、業務に求められるスキルと知
識を備えていることを検証すること。
1.
いずれの KCR 業務担当（既存のスタッフを含む）についても、実務を行う以前に、規格要求 3.1 で定義された
すべてのミニマムスキルを備えていることを検証すること。
2.
KCR 業務担当に就くスタッフ全員の検証のプロセスには、以下を含むこと。
a) 各ポジションに定められた最低要件（すべてのミニマムスキルを含む）と関連づけて設定されたパフォーマン
スの客観的判定の合否ライン。
b) 最低限のパフォーマンス合否ラインをクリアしたスタッフは、業務を円滑に処理できること
（例：取引業務のモニタリングに合格すること）。
c) 監査対象とし得る文書（例：試験問題や結果、日付など）。
d) 必要なスキルや知識が不十分と判断されたスタッフに対する改善措置の計画。
e) 同様の業務を遂行する継続スタッフとテンポラリスタッフは、同様の方法で検証すること。
f)
年に 1 回のスキルと知識の再検証。
g) プログラム、手順、システム等の変更に伴う、スキルと知識の再検証。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 37 3.5 スタッフのパフォーマンス管理 （50 点）
個人パフォーマンス評価に対するアプローチは、CSP の方針声明と事業目標を支持するものであり、相反してはなら
ない。
1.
2.
CSS 業務に就く、継続とテンポラリスタッフに対し、CSP は以下を実施すること。
a)
最低、四半期毎に CSS 個人毎の目標（スケジュール遵守率、モニタリングスコア、AHT、欠勤率等）に照らし
た包括的なパフォーマンス評価を完全に実施し、改善すべき部分を特定すること。
b)
CSS が目標を達成していない部分を改善するための計画を立て、効果的に実施すること。
契約終了日が一年以上先の KCR 業務担当のスタッフに対しては、以下を実施すること。
a)
CSP は、少なくとも年に１度、スタッフ個人の目標と実際のパフォーマンスを対比して評価し、改善すべき部
分を特定すること。
b)
CSS の評価は、スキル検証（3.4）と取引業務のモニタリング（2.4）を考慮し、それぞれの結果と一貫している
こと。
c)
評価は、CSP の方針声明と事業のパフォーマンス目標をサポートするものであること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 38 3.6 スタッフからのフィードバックの管理 （50 点）
CSP は、CSS とスーパーバイザからのフィードバックを積極的に求め、その内容を評価した上で適切な対応を行う体
系的なアプローチを運用すること。
1. この体系的なアプローチは、以下を含む広範な事柄について、少なくとも四半期毎に CSS とスーパーバイザから
のフィードバックを積極的に求める方法を示すこと。
a)
離職率、欠勤率、従業員満足度に影響を与える要因と、それらの CSP における現状評価。少なくとも四半
期毎に実施すること。
b)
少なくとも年１回、従業員満足度調査を実施すること。
2. CSP は、プロセス改善の機会と改善提案を特定する際、CSS とスーパーバイザを積極的に関与させること。
3. CSP は、3.6.1、3.6.2 にて従業員とのコミットメントや、ビジネスパフォーマンスに重要な影響があると特定された
フィードバックについて、評価、分析のうえ、効果的な改善手段をとること。
4. CSP は、スーパーバイザと CSS のキャリアプランニングのための、体系的なアプローチを持つこと。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 39 3.7 スタッフの離職および欠勤 （90 点）
CSP は、CSS、およびスーパーバイザにおけるスタッフの離職率、および CSS 業務におけるスタッフの欠勤率を測定
し、マネジメントすること。
1.
離職のパフォーマンスが目標を達成していない組織がある場合、採用パフォーマンスが離職結果に与える影響
を調査すること。
2.
CSP は、スタッフの離職率を以下のとおり測定すること：
a)
主体組織とプログラムの各単位において、CSS とスーパーバイザを対象に、スタッフの分類毎（例えば、業
務の種類毎、例えばスーパーバイザ、CSS 等）に測定し、最低四半期毎に分析すること。CSS が主体組織
内のプログラム間で異動する場合、主体組織レベルの離職とはならないが、そのポジションが 「穴埋め」
される場合、プログラム単位では離職とみなされる。
b)
通年ベースの割合（%）で算出すること。
c)
希望退職と解雇の双方を含めて測定すること。
d)
テンポラリスタッフの離職は、雇用期限の満了期日前の希望退職、および解雇と定義すること。
e)
CSP の正社員、派遣会社からの契約社員のいずれかにかかわらず、スタッフ全員の離職率を測定するこ
と。
3.
CSP は、スタッフの欠勤率（シフト上の予定外の欠勤）を以下のとおり測定すること：
a)
主体組織とプログラムの各単位において測定し、最低四半期毎に分析すること。
b)
CSS（フルフィルメントセンターでは、集荷・梱包スタッフ、組立スタッフ、発送スタッフ、資材処理スタッフ）
を対象に測定すること。その際、リーダー、スーパーバイザ、その他の KCR 業務担当 は対象外とするこ
と。
c)
CSP の正社員、派遣会社からの契約社員のいずれかにかかわらず、スタッフ全員の欠勤率を測定するこ
と。CSP は、人材派遣会社の測定するデータの内容を理解していること。
4.
CSP は本活動が管理されていることを示すために、CSS およびスーパーバイザの離職率、および CSS 欠勤率
の指標を測定および管理すること（詳細は指標一覧表 2 を参照）。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 40 4.0
パフォーマンス （1400 点）
COPC CSP 規格の目標は、クライアントとエンドユーザの満足度、製品・サービスのパフォーマンス、効率性、スタッフの満
足 度 の す べ て の 面 で CSP が高 い 水 準 を 満 た し 、 さ ら な る 向 上 を 達 成 し 続 け る た め の 手 立 て と な る こ と で あ る 。
2.2 「プロセスマネジメント」、および 2.3「是正措置と継続的改善」に示されたアプローチの運用は、カテゴリ 4.0 の測定指
標の向上につながる。指標一覧表１,2,3 のすべての指標は、レベルとトレンドの要求を満たすこと。
4.1 エンドユーザの満足度と不満足度 （280 点）
CSP は、エンドユーザの満足度と不満足度を測定し、マネジメントすること。
1.
CSP は、エンドユーザの満足度、および不満足度を左右する評価要素（例えば、迅速さや精度など）を特定し、
数値的に評価した上で、相対的にみた各要素の重要度を理解しておくこと。
2.
CSP は個々の取引業務単位、およびプログラム単位で、次の指標を数値化すること。
a)
エンドユーザの総合的な満足度、および不満足度
b)
エンドユーザの総合的な満足度と不満足度を左右する各評価要素に対するエンドユーザの満足度、およ
び不満足度。
3.
CSP が複数のチャネル（例：電話、電子メール、チャット、ソーシャルメディア、またはオンラインサービス）を通じ
たエンドユーザサービスに責任を持つ場合、CSP は 2 つ以上のチャネルを利用しているエンドユーザの体験を
評価すること。
4.
満足度、および不満足度は、少なくとも１ヶ月に 1 回測定し、四半期に１度は分析すること。複数チャネルを利
用するエンドユーザの体験は、最低四半期毎に測定・分析すること。
5.
エンドユーザ満足度・不満足度、および複数チャネルのエンドユーザ体験の目標値は、方針声明と整合させる
こと。また、パフォーマンスの優れた組織を代表するデータを比較材料として活用の上、設定すること。比較に
用いるデータは、少なくとも 2 年毎に更新すること。
6.
抽出するサンプルは、代表的であること。
7.
サンプルには、CSP が実施しているすべての種類のエンドユーザ取引業務を含むこと。また、その内訳は、CSP
の取引業務量、または売上にほぼ比例していること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 41 4.2 クライアントの満足度と不満足度 （100 点）
CSP は、クライアントの満足度、および不満足度を測定し、これをマネジメントすること。
クライアントの満足度
1. CSP は、次の指標を数値化すること。その測定は、プログラム単位、クライアント単位で行うこと。
a)
クライアントの総合的な満足度
b)
具体的な評価要素（例：対応の迅速さ、精度、報告の迅速さ等）に関するクライアント満足度
2. 満足度は、少なくとも年１回測定し、分析すること。
3. 満足度の目標値は、方針声明と整合させること。また、パフォーマンスの優れた組織を代表するデータを比較材
料として活用の上、設定すること。比較に用いるデータは、少なくとも 2 年毎に更新すること。
4. CSP は、次の条件に該当するクライアントのスタッフ全員の満足度を測ること。
a)
クライアントと CSP の関係に強い影響力を及ぼす人
b)
CSP とのコミュニケーションに密接に携わっている人
クライアントの不満足度
5. クライアントからの「苦情」の定義には、CSP の製品やサービス、スタッフ、および CSS の何らかの側面に関する
（対面、または電話、郵便、FAX、電子メール等で寄せられた）、あらゆる否定的なコメントがすべて含まれる。
6. CSP は、プログラムレベル、複数のプログラム間、主体組織レベルでの苦情、その他クライアント不満足度に影響
する主要な指標を測定、管理すること。
a)
クライアントの苦情やその他の不満足データは、
i)
継続的に収集すること。
ii)
原因、または症状毎に、その経緯を記録する。
iii) 四半期毎に分析する。
b)
クライアント不満足度のデータは、すべて（100%）のクライアントとプログラムについて収集すること。
c)
クライアントの苦情のすべてに対して、改善措置を取ること。
i)
クライアントの苦情に個別に対応するプロセスを備えること。
ii)
このプロセスには「返答納期率」、または「解決納期率」の指標の把握を含めること。
iii) CSP は、頻繁に起こる苦情の原因を調査し、2.3 是正措置と継続的改善のアプローチを用いて是正措
置をとること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 42 4.3 サービスのパフォーマンス （180 点）
CSP は、CSP もしくはベンダーが実施する各 KCRP につき、サービスのパフォーマンスを測定し、マネジメントするこ
と。この項目の目的は、優秀なパフォーマンスを達成し、目標を下回ったパフォーマンスを向上させることにある。
1.
指標一覧表１に示す KCRP のうち、CSP またはベンダーが実施している各プロセスについて、指標一覧表１に
明記されたサービスの指標すべてを測定すること。
2.
CSP もしくはベンダーが、指標一覧表 1 のサービスの指標を用いる場合は、指標一覧表１にあるガイドラインに
適合させること。
3.
指標一覧表１に含まれていないサービスの指標であっても、クライアントの要求があれば、そのサービスの指標を
すべて測定すること。
4.
データは、サンプリングではなく 100%収集すること。また、データは、最低月次で分析すること。
すべてのサービスの指標の測定データは、継続的に収集し、保持すること。
5.
CSP はサービスの各測定指標につき、CSP の方針声明および主体組織の年次事業計画との一貫性のある目
標値を設定すること。リアルタイム型の KCRP、応答速度、放棄呼率は数学的に一貫性があること。
6.
CSP は、パフォーマンスの優れた組織の比較データをもとに、サービスの各測定指標について目標値を設定す
ること。この目標設定が適切でない場合は、エンドユーザの期待に基づいて設定すること。CSP は、パフォーマ
ンスの優れた組織を代表するサービス指標のデータを比較材料として用いること。また、その指標データは、少
なくとも 2 年毎に収集すること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 43 4.4 クオリティのパフォーマンス （180 点）
CSP は、CSP もしくはベンダーの実施する各 KCRP につき、クオリティのパフォーマンスを測定し、マネジメントするこ
と。この項目の目的は、優秀なパフォーマンスを達成し、目標を下回ったパフォーマンスを向上させることにある。
1.
指標一覧表１に示す KCRP のうち、CSP またはベンダーが実施している各プロセスについて、指標一覧表１に
明記されたクオリティの指標すべてを測定すること。
2.
CSP もしくはベンダーが、指標一覧表１のクオリティの指標を用いる場合は、指標一覧表１にあるガイドラインに
適合させること。
3.
指標一覧表１に含まれていないクオリティ指標であっても、クライアントの要求があれば、そのクオリティの指標を
すべて測定すること。
4.
このデータは、最低月次で分析すること。すべてのクオリティ指標の測定データは、継続的に収集し、保持する
こと。
5.
CSP は、クオリティの各測定指標につき、CSP の方針声明および主体組織の年次事業計画との一貫性のある
目標値を設定すること。
6.
CSP は、パフォーマンスの優れた組織の比較データをもとに、クオリティの各測定指標の目標値を設定するこ
と。CSP は、パフォーマンスの優れた組織を代表するクオリティ指標のデータを比較材料として用いること。ま
た、その指標データは、少なくとも 2 年毎に収集すること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 44 4.5 セールスのパフォーマンス （180 点）
CSP は、CSP もしくはベンダーが実施する各 KCRP につき、セールスのパフォーマンスを測定し、マネジメントするこ
と。この項目の目的は、優秀なパフォーマンスを達成し、目標を下回ったパフォーマンスを向上させることにある。
1.
指標一覧表１に示す KCRP のうち、CSP またはベンダーが実施している各プロセスについて、指標一覧表１に
明記されたセールスの指標すべてを測定すること。
2.
CSP もしくはベンダーが、指標一覧表１のセールスの指標を用いる場合は、指標一覧表１にあるガイドラインに
適合させること。
3.
指標一覧表１に含まれていないセールスの指標であっても、クライアントの要求があれば、そのセールスの指標
をすべて測定すること。
4.
データは、サンプリングではなく 100%収集すること。また、データは、最低月次で分析すること。
5.
すべてのセールスの指標の測定データは、継続的に収集し、保持すること。
6.
CSP はセールスの各測定指標につき、CSP の方針声明および主体組織の年次事業計画との一貫性のある目
標値を設定すること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 45 4.6 コストと効率性のパフォーマンス （180 点）
CSP は、KCRP のプロセスレベルの効率性を管理・測定し、主体組織もしくはプログラムレベルのコスト削減について
管理すること。
1.
指標一覧表１に示す KCRP のうち、指標一覧表１に明記された効率性の指標すべてを測定すること。
2.
CSP が、指標一覧表１のコストと効率性の指標を用いる場合は、指標一覧表１にあるガイドラインに適合させるこ
と。
3.
指標一覧表１に含まれていないコストもしくは効率性指標であっても、クライアントの要求があれば、そのコストもし
くは効率性の指標をすべて測定すること。
4.
効率性のデータは、サンプリングではなく 100%収集すること。また、データは最低月次で分析すること。
5.
すべてのコストと効率性の指標の測定データは、継続的に収集し、保持すること。
6.
CSP は、効率性の向上がコスト削減にどのように結びついていると理解しているか立証すること。
7. CSP は、コストと効率性の各測定指標につき、CSP の方針声明および主体組織の年次事業計画との一貫性のあ
る目標値を設定すること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 46 4.7 KSP のパフォーマンス （100 点）
CSP は、CSP もしくは主要サプライヤが実施する各 KSP につき、パフォーマンスを測定し、マネジメントすること。この
項目の目的は、優秀なパフォーマンスを達成し、目標を下回ったパフォーマンスを向上させることにある。
1.
指標一覧表 2 に示す KSP のうち、CSP または主要サプライヤが実施している各プロセスについて、指標一覧表
2 に明記された指標すべてを測定すること。
2.
CSP もしくは主要サプライヤが、指標一覧表 2 の指標を用いる場合は、指標一覧表 2 にあるガイドラインに適合
させること。
3.
指標一覧表 2 に含まれていない KSP の指標であっても、クライアントの要求があれば、その指標をすべて測定
すること。
4.
データは、特に指標一覧表 2 で示されていない限り、サンプリングではなく 100%収集すること。また、データは、
最低月次で分析すること。すべての指標の測定データは、継続的に収集し、保持すること。
5.
CSP は各測定指標につき、CSP の方針声明および主体組織の年次事業計画との一貫性のある目標値を設定
すること。
6.
CSP は、離職率と欠勤率の目標値を設定する際、離職、欠勤に伴うコストと、サービス、クオリティ、エンドユーザ
満足度、その他の事業上の要件、労働条件の影響を把握すること。比較データを利用して目標値を設定する場
合には、比較対象とするデータを最低 2 年毎に更新すること。
7.
CSP は、パフォーマンスの優れた組織の比較データをもとに、その他の KSP 指標について目標値を設定するこ
と。CSP は、パフォーマンスの優れた組織を代表するサービス指標のデータを比較材料として用いること。また、
その指標データは、少なくとも 2 年毎に収集すること。
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 47 4.8 パフォーマンスの達成度評価 （200 点）
CSP は、要求されたサービス、クオリティ、セールス、コスト、クライアントおよびエンドユーザ満足度の各指標におい
て、目標レベルを達成し、継続的向上を示すこと。
1.
2.
CSP は、
a)
これら指標の 50%以上において、目標のパフォーマンスレベルを満たしている、あるいは超えていること。
b)
更に、これら指標の 75%以上において、目標のパフォーマンスレベルを満たしている、あるいは継続的な
向上を示していること。
複数の拠点（一拠点内、または複数拠点にまたがり実施されている）、複数のサービスを擁する主体組織は、サ
ービス、クオリティ、セールス、コスト、クライアント／エンドユーザ満足度のパフォーマンス指標が、次のそれぞ
れにおいてパフォーマンスを達成しているか、または上回っていること。
a)
主体組織の拠点
b)
サービス（例：カスタマーサービス、テクニカルサポート、アウトバウンド業務、フルフィルメント／配送業務、
e コマース、督促業務、医療保険、ビジネスプロセス・アウトソーシング）
COPC INC. ©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 48 指標一覧表
COPC CSP 規格で要求される指標についてまとめた、3 つの指標一覧表が以下である。
指標一覧表１
KCRP を測定、管理するために用いられる指標を定義している。なお、 ほとんどの KCRP は 2 つのグループのうちのいずれかに分別される。
・リアルタイム型 KCRP：取引業務の処理において、エンドユーザとリアルタイムな対応が行われる KCRP
・非リアルタイム型 KCRP ：取引業務の処理において、リアルタイムのエンドユーザ対応が発生しない KCRP
要求される指標は、KCRP が、どのグループに属するかによる。
簡潔さを確保する事を意図し、各グループにあげられる KCRP の一覧とともに、これらの各 KCRP に紐付く指標を項目別にまとめている。
なお、別途指標の測定が必要とはならないが、どちらのグループにも該当しない専門的な KCRP もある。
これらの KCRP は要求される指標とともに一覧としてまとめられている。
指標一覧表１に記載されていない KCRP を CSP もしくはベンダーが実施している場合、CSP はこの KCRP がリアルタイム型なのか非リアルタイム型なのかを判断し、適切
な指標を測定すること。
指標一覧表 2
KSP を測定、管理するために用いられる指標を定義している。 各 KSP は要求される指標とともにまとめられている。
指標一覧表 2 に記載されていない KSP を CSP または主要サプライヤが実施している場合、CSP は適宜、納期、未処理、精度に関する指標を測定すること。
指標一覧表 3
エンドユーザ満足度、および不満足度のように、KCRP や KSP には該当しないが、管理が必要である重要な成果指標を定義している。
各指標一覧表では、プロセスおよび要求される指標とともに、指標の測定方法と特記事項についても定義している。 COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 49 指標一覧表 1 - KCRP（顧客に関連する重要なプロセス） KCRPs –リアルタイム型取引業務 項目 2.5/
4.3
リアルタイム型の取引業務の特徴：

エンドユーザと直接対応する
取引業務。エンドユーザはキ
ュータイム（待ち時間）を通し
て存在している。

エンドユーザがセンターにコ
ンタクトするタイミングを決定
し、センターは、エンドユー
ザの要求に対応する。

センターはエンドユーザが放
棄する前に応答する必要が
ある。

未処理は発生しない。
一定の時間枠を超えたもの
については、エンドユーザの
放棄としてあらわれる。
サービス リアルタイム型
取引業務: 要求される指標 応答速度：サービスレベル
（例：目標の処理時間内に応答で
きた呼の割合 ）
または
平均応答速度（ASA）。 2.5/
4.3
放棄呼率（例： CSS が直接応答
する前に放棄された取引の率） 4.3
エスカレーション率 (例：別のチ
ームに処理の解決の責任を引き
継いだ取引の割合)
指標の測定方法 目標の閾値以内（例：40 秒）に応答でき
た呼の割合
または
すべてのコールに対して応答するまで
の平均時間（ASA）。 IVRを通過したが、CSSが応答する前に放
棄された呼の割合。
処理した取引業務の内、エスカレーション
した取引業務の割合を測定する。
特記事項 サービスレベルは CSS キューの応答呼
数ではなく、着信呼数に基づき算出す
ること。
平均応答速度を用いる場合は、応答速
度の分布について CUIKA を確保する
こと。共有キュー環境では、サイト単位
で、サービスレベルや放棄呼率を測定
することが困難、もしくは不可能な場合
がある。その際には、CSP は共有キュー
に参加しているサイト毎にスケジュール
達成率を測定すること。 IVR またはメッセージシステムを利用して
いる場合は、短い放棄呼の閾値は用いな
いこと。
放棄呼率と応答速度の目標値には、数学
的な一貫性があること。
エスカレーションすることが、CSS が業務
処理する中の選択肢にある場合、測定し
ます。
エスカレーションした取引業務件数
ベンチマーク 頻度 サービスタイプと顧
客の期待に基づく
目標を設定する。 月次 サービスタイプと顧
客の期待に基づく目
標を設定する。 クライアントもしくは
内部プロセス管理者
からの期待に基づく
目標を設定する。
月次 月次 処理した取引業務件数
リアルタイム型取引業務
KCRP の種別:
−
インバウンドのエンドユーザ
の電話取引業務
−
ウェブチャット
−
エスカレーション (電話の直
接転送)
−
対面によるエンドユーザへの
サービス
クオリティ 4.4
エスカレーション精度 (例：取引
業務を解決する責任を別のチー
ムに引き継ぐ際に、正確にエスカ
レーションした取引業務の割合)
エスカレーションチームによる直接的な
測定、もしくは間接的なケース分析（例
えば、エスカレーション元チームの責任
範囲を超えていた、エスカレーションし
たがテクニカル上の不備がなかった、な
ど）による測定になる可能性がある。
正確または不正確な割合として測定す
ることができる。
エスカレーションもしくは分類毎（例：各
層、営業部門、事務部門等）の転送を測
定すること。
クライアントもしくは
内部プロセス管理者
からの期待に基づく
目標の設定になる
が、90%以上が期待
されると推測される。 月次 正確にエスカレーションした取引業務件数
エスカレーションした取引業務件数
もしくは
正確にエスカレーションされなかった取引業務件数
エスカレーションした取引業務件数
COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 50 KCRPs –リアルタイム型取引業務 項目 2.4
/
4.4
要求される指標 エンドユーザの重大なミスの精度
（モニタリングされた取引業務に
おけるエンドユーザの重大なミス
の精度） 指標の測定方法 エンドユーザの視点での重大なミス（例：
誤った情報の提供、顧客を雑に扱う（例：
失礼な対応、問題が解決しない））。
重大なミスのない取引業務（エンドユーザ）
モニタリングされた取引業務
特記事項 モニタリングした案件のうち、エンドユーザ
の重大なミスが発生しなかった取引業務
の割合
案件単位で測定する。
案件単位 = 1 件の取引業務 クオリティ ビジネスの重大なミスの精度（モ
ニタリングされた取引業務に
おけるビジネスの重大なミスの精
度） CSPまたはクライアントのビジネス上の潜
在的なミス（エンドユーザに否定的な影響
を与えるものを除く）。
2.4
/
4.4
コンプライアンス上の重大なミス
の精度（モニタリングされた取引
業務におけるコンプライアンス上
の重大なミスの精度） あらゆる法規上、また業界規制、クライア
ントのポリシーおよび社内規定に抵触す
るコンプライアンス上のミス。
重大なミスのない取引業務（コンプライアンス）
モニタリングされた取引業務
4.4
セールス 4.5
解決率 – 案件解決率、一次解決
率、または１コール解決率を測定
すること セールスの獲得：獲得率（例：セ
ールスに結び付くコール数の割
合）または獲得量（例：セールス
高）
モニタリングした案件のうち、ビジネスの重
大なミスが発生しなかった取引業務の割
合
重大なミスのない取引業務（ビジネス）
モニタリングされた取引業務
満足度因子と
不満足度因子を含
む場合
95% （取引業務
単位で計算） 月次 90% 月次 案件単位で測定する。
案件単位 = 1 件の取引業務
モニタリングした案件のうち、コンプライア
ンス上の重大なミスが発生しなかった取
引業務の割合
99.5%
※条件やステークホ
ルダーの要求により
様々。 月次 案件単位で測定する。
案件単位 = 1 件の取引業務 取引業務の総数のうち、問題が解決した
取引業務の割合
または
取引業務の総数のうち、最初のコンタクト
で問題が解決した取引業務の割合。 解決率を測定する一貫した業界標準手
法はない。
アプローチとして、顧客満足度調査のア
ンケート項目として測定する方法や、
CRM データから再オープン案件を分析
する方法、またモニタリングにおいて確認
する方法などがある。 取引業務の総数のうち、セールスまたは
収益の目的が達成された取引業務の割
合
収益の獲得を目的としたサービス（例：ア
ポイントの獲得、 顧客維持; リードの獲得)
を実施する場合には本指標を測定するこ
と。 解決率について、該
当するベンチマーク
はない。
解決率の目標値と結
果は、エンドユーザ
満足度の目標値と一
貫性があること。
セールスや収益の目
標値は、プログラム
による。 月次 月次
または
一定期間において、セールスまたは収益
の目的が達成された総出来高。
COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 頻度 満足度因子のみの
場合
98% （取引業務
単位で計算） 2.4
/
4.4
ベンチマーク 51 KCRPs –リアルタイム型取引業務 項目 要求される指標 取引量 （例：一定期間内の受信呼
数） CSS 稼動率 – （取引業務処理
時間＋受付可能時間）／（給与
時間）で算出すること。
4.6
指標の測定方法 以下の計算式を用いること
取引業務処理時間＋受付可能時間
給与時間
AHT – （取引業務処理時間）／
（取引業務処理数）で算出する。 コストと効率性 4.6
取引業務処理数
占有率 – CSS の総生産時間のう
ち、実際に生産活動に専従してい
る時間の割合。 4.6
単位（X）あたりコスト
単位は以下のものが該当する
- 取引業務（電話、チャット）
- 問題解決
- カスタマー
- セールス / 取引先/ 顧客維持
- インシデント
- ケース/申請
- 他の要素 以下の計算式を用いること
取引業務処理時間
2.5
/
4.6
特記事項 以下の計算式を用いること
取引業務処理時間
取引業務処理時間＋受付可能時間
直接費
Xの合計数
給与時間のうち、CSS が生産的な業務活
動実施したか、顧客対応が可能な時間の
割合。
生産的な業務活動には、コール対応時
間、その他の顧客対応（文書による対応、
帳票処理など）に費やした時間が含まれ
る。
受付可能時間とは、CSSが取引業務のた
めに待機している時間を指す。 取引業務に対応するために費やした平均
時間。
内訳として、顧客との通話に費やした時
間（ATT：平均通話時間）、保留時間、後
処理に費やした時間（ACW）という構成と
なる。 占有率はプログラムにより大きく異なる。
スタッフィングルールや、営業開始時間、
業務量などのように複数の要因に影響を
受ける。 ベンチマーク 頻度 取引量については
目標設定の対象外。 月次 86% 月次 効率性の目標値は、
継続的改善、予算設
定および財務指標を
考慮し、最適な値を
設定する。 月次 コスト定義に用いる数字はサービス提供
に関するすべての直接費とすべきであ
る。配賦されたコストについては含めるべ
きではない。
分母は量(x)の総数となる。
（ｘを業務量とするならば、分母は対応し
た取引業務の総数となる） 月次 COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 月次 52 KCRPs – 非リアルタイム型取引業務 項目 2.5
/
4.3
非リアルタイム型取引業務
KCRP の種別：
電子メール
−
−
Web 経由の問合せ
−
文書と FAX
−
コールバック
−
留守番電話に残された問合
せの処理
−
社内エスカレーション処理
−
（直接転送を除く）
−
例外
−
決済の処理
−
大部分のバックオフィス機能
−
受注処理
−
商品の組み立て
−
集荷・梱包・出荷
−
返品処理
−
資材の受領と保管
−
サービスの手配
−
ケースマネジメント
−
アカウントの起動
−
顧客からの要求に対する個
別対応
2.5
/
4.3
4.3
納期 –目標のサイクルタイム以内に
処理された割合
指標の測定方法 特記事項 サイクルタイム：
納期率のパフォーマンスの測定に用い
るサイクルタイムを明確に定義するこ
と。
納期率：
サイクルタイム以内に処理された割合。
サイクルタイムの目標は取引業務の開
始時間から完了した時間までとし、顧客
視点に基づき設定すること。
共有キュー環境では、サイト単位で、納
期や未処理を測定することが困難、もし
くは不可能な場合がある。その際には、
CSP は共有キューに参加しているサイト
ごとにスケジュール達成率を測定するこ
と。
遅延時間（日）数を加重平均したもの
未処理-納期までに処理されなかっ
た、取引業務の平均遅延時間
定められたサイクルタイムを越えてまだ
処理されていない取引業務の平均遅
延時間。
エスカレーション率 (例：別のチーム
に処理の解決の責任を委ね、引き
継いだ取引の率)
処理した取引業務の内、エスカレーショ
ンした取引業務の割合を測定する。
ベンチマーク 頻度 どのようなサイクルタイ
ムの要求においても、
95%の納期率を達成し
ている。
月次
1 遅延サイクル、または
24 時間以内（どちらか
短いほう）
月次
エスカレーションすることが、CSS が業
務処理する中の選択肢にある場合、測
定します。
クライアントもしくは内
部プロセス管理者から
の期待に基づく目標を
設定する。
正確または不正確な割合として測定
することができる。
エスカレーションもしくは分類毎（例：各
層、営業部門、事務部門等）の転送を
測定すること。
クライアントもしくは内
部プロセス管理者から
の期待に基づく目標の
設定になるが、90%以
上が期待されると推測
される。
エスカレーションした取引業務件数
月次
処理した取引業務件数
4.4
エスカレーション精度 (例：取引業
務を解決する責任を別のチームに
引き継ぐ際に、正確にエスカレーシ
ョンした取引業務の割合)
エスカレーションチームによる直接的
な測定、もしくは間接的なケース分析
（例えば、エスカレーション元チーム
の責任範囲を超えていた、エスカレー
ションしたがテクニカル上の不備がな
かった、など）による測定になる可能
性がある。
月次
正確にエスカレーションした取引業務件数
エスカレーションした取引業務件数
クオリティ
非リアルタイム型取引業務の特徴：

キュータイム（待ち時間）の間
に直接的なエンドユーザ対応
は発生しない。

センターが処理プロセスを決
定する。

サイクルタイムは、一般的に時
間または日で定義される。

納期までに処理されなかった
取引業務は、未処理と呼ばれ
る。
サービス
非リアルタイム型
取引業務:
要求される指標 もしくは
正確にエスカレーションされなかった取引業務件数
エスカレーションした取引業務件数
2.4
/
4.4
エンドユーザの重大なミスの精度
（モニタリングされた取引業務にお
けるエンドユーザの重大なミスの精
度）
COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. エンドユーザの視点での重大なミス
（例：誤った情報の提供、顧客を雑に扱
う（例：失礼な対応、問題が解決しな
い））。
重大なミスのないケース（エンドユーザ）
モニタリングされたケース
モニタリングした案件のうち、エンドユー
ザの重大なミスが発生しなかった取引
業務の割合
案件単位で測定する。
案件単位 = 1 件の取引業務
※満足度因子と不満
足度因子の双方を含
む場合 95% （取引業務
単位で計算）
月次
※満足度因子のみの
場合 98% （取引業務単
位で計算）
53 KCRPs – 非リアルタイム型取引業務 2.4
/
4.4
要求される指標 指標の測定方法 特記事項 ビジネスの重大なミスの精度 （モニタ
リングされた取引業務におけるビジネ
スの重大なミスの精度）
CSP またはクライアントのビジネス上の
潜在的なミス（エンドユーザに否定的な
影響を与えるものを除く）。
モニタリングした案件のうち、ビジネスの
重大なミスが発生しなかった取引業務
の割合
重大なミスのないケース（ビジネス）
クオリティ
モニタリングされたケース
2.4
/
4.4
コンプライアンス上の重大なミスの精
度（モニタリングされた取引業務にお
けるコンプライアンス上影響をおよぼ
す重大なミスの精度）
あらゆる法規上、また業界規制、クライ
アントのポリシーおよび社内規定に抵
触するコンプライアンス上のミス。
重大なミスのないケース（コンプライアンス）
モニタリングされたケース
4.4
解決率 – 案件解決率、または一次
解決率を測定すること
取引業務の総数のうち、問題が解決し
た取引業務の割合
または、
取引業務の総数のうち、最初のコンタク
トで問題が解決した取引業務の割合
4.5
セールス
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
アウトバウンド拒否リストの処
理
クライアントファイルの処理
文書処理
取引業務の受付と準備
データベースの更新
取引の処理
ミスが発生した取引業務
対応できなかった取引業務
取引業務の記録保存
取引業務の検索
製品の供給
販促資材の再供給
4.6
効率性
−
項目 セールス （必要ならば） – 獲得率
（例：セールスに結び付くコール数
の割合）または獲得量（例：セール
ス高）
取引量 （例：一定期間内の取引業務
量）
効率性 - （例：取引 1 件あたりの平
均処理時間、ＣＳＳの 1 時間あたり
の処理件数、1 件あたりの処理コス
ト）
COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 取引業務の総数のうち、セールスまた
は収益の目的が達成された取引業務
の割合
または、
一定期間において、セールスまたは収
益の目的が達成された総出来高。
以下の条件を満たす場合、特定の指標
は指定されていない。
投入単位（インプット）の量に対する成
果単位（アウトプット）の量と対比である
こと。かつ、測定方法がKCRPに関連し
ていること。
案件単位で測定する。
案件単位 = 1 件の取引業務
モニタリングした案件のうち、コンプライ
アンス上の重大なミスが発生しなかった
取引業務の割合
案件単位で測定する。
案件単位 = 1 件の取引業務
解決率を測定する一貫した業界標準手
法はない。
アプローチとして、顧客満足度調査の
アンケート項目として測定する方法や、
CRM データから再オープン案件を分
析する方法、またモニタリングにおいて
確認する方法などがある。
収益の獲得を目的としたサービス（例：
アポイントの獲得、顧客維持; リードの
獲得) を実施する場合には本指標を測
定すること。
専門的な取引業務管理ツールがない
場合は処理時間の測定が難しいため、
非リアルタイム型取引業務の効率性を
管理する一般的な指標は、処理時間の
測定の代わりに、所定の時間（通常は
CSSの稼働時間あるいは稼働日単位）
に処理される取引業務の数で測定す
る。
ベンチマーク 頻度 90%
月次
99.5%
※条件やステークホル
ダーの要求により
様々。
月次
解決率について、該当
するベンチマークはな
い。
解決率の目標値と結果
は、エンドユーザ満足
度の目標値と一貫性が
あること。
セールスや収益の目
標値は、プログラムに
依る。
取引量については目
標設定の対象外。
効率性の目標値は、継
続的改善、予算設定
および財務指標を加味
し、最適な値を設定す
る。
54 月次
月次
月次
月次
指標一覧表 1 – 業務形態別 KCRP 一覧表
リアルタイム型の取引業務
インバウンドの電話取引
WEBのチャット
コール エスカレーション
（直接転送となるもの）
対面によるエンドユーザへの
サービスの処理
非リアルタイム型取引業務
電子メール
Web経由の問合せ
文書とＦＡＸ
コールバック処理
留守番電話に残された問合せ
社内エスカレーション処理
（直接転送を除く）
例外
支払の処理
サービス要員の派遣
アカウントの起動
キャンペーン用資料の処理
受信拒否の処理
注文処理
商品の組み立て
集荷・梱包・出荷
返品処理
資材の受領と保管
ケースマネジメント
クライアントファイルの処理
文書処理
取引業務の受付と準備
データベースの更新
取引業務の処理
ミスが発生した取引処理、
対応できなかった取引処理
取引業務の記録保存
カスタマー
サービス
テクニカル
サポート
×
×
×
×
×
×
アウトバウンド
ビジネスプロセス
アウトソーシング
（ B PO）
督促業務
×
対面サービス
フルフィルメント
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. ×
×
×
×
×
×
×
×
55 指標一覧表 1 – その他の KCRP
KCRP のほとんどは、共通の指標を用いてリアルタイム型取引業務、または非リアルタイム型取引業務として定義することができるが、専門的な KCRP の中には、特定の状況
下で設計された独自の指標もある。以下に例を示す。
KCRP - エスカレーション処理（対ク
ライアントや外部の組織）
項目
4.4
主体組織外への
エスカレーション処理
その他の KCRP
当該 KCRP を運用するセンター形態
主体組織外へのエスカレーション処理
インバウンド・カスタマーサービスセンター
IVR のマネジメント
インバウンド・カスタマーサービスセンター
アウトバウンドによる確約
アウトバウンドの電話取引業務
アウトバウンドの電話取引業務
アウトバウンドの電話取引業務
見込客の情報追加
アウトバウンドの電話取引業務
ケースマネジメント全体
すべてのサービス
指標の測定方法
特記事項
対応した取引業務の総数のうち、エ
スカレーションした割合
主体組織外へのエスカレーションにおけ
る特記事項
要求される指標
エスカレーション率： – 外部への
エスカレーション率
a.
クオリティ
CSP 内で解決できず、クライアントや外
部の組織に転送された問合せ。
b.
量 （例：エスカレーションされた取引業
務件数）
エスカレーションされた取引業務件
数。
COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 取引業務の解決に対する責任が、
他グループまたは組織に引き継が
れ、主体組織の管理範囲から外れ
たエスカレーションのことを意味す
る。
主体組織定義の範囲が狭く、CSP
がエスカレーションされた取引業務
を引き継ぐグループまたは組織の
パフォーマンスを制御できる場合
は、KCRP「主体組織外へのエスカ
レーション」にはあてはまらない。
ベンチマーク
頻度
エスカレーション率に
ついて該当するベン
チマークはない。
月次
取引量については目
標設定の対象外。
月次
56 KCRP - IVR のマネジメント
項目
4.3
エンドユーザのコールを自動情報案内
や適切な CSS キューに分配するために
使用する IVR システムの機器およびソ
フトウェアの提供および管理。
サービス
IVR のマネジメント
4.3
クオリティ
4.4
4.4
要求される指標
指標の測定方法
セルフサービス率 （例：セルフサービ
スの機能によって完了した取引業務
数／着信したすべての取引業務のう
ち、セルフサービスが可能であった取
引業務数）
放棄呼率 （例：IVR に着信し、要件の
実現ができないまま顧客が電話を切っ
た割合）
離脱率 - （例：IVR に着信し、要件の
実現を問わず CSＳとの直接の対話を
求める選択をした、またはエラーアウト
になった割合）
IVR で応答した全コールのうち、セルフ
サービス・オプションにより対応が完結し
たコール数の割合
ルーティング精度 - （例：IVR による処
理において、正確にルーティングされ
た呼の割合）
COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. IVR で応答した全コールのうち、（セルフ
サービスで処理されることなく）放棄され
たコールの割合
離脱率は、オプトアウト率とエラーアウト
率の合計として定義される。
特記事項
ベンチマーク
頻度
四半期毎
四半期毎
オプトアウトとは、IVR の利用者が提供さ
れている機能を選択せずに、直接 CSS
との対話を選択することを意味する。
エラーアウトとは、IVR の利用者がオプ
ションを選択しないか、選択肢にないオ
プション（例：「1」「2」「3」しか選択肢がな
いにも関わらず「4」を選択する）を選択
する事を意味する。
四半期毎
IVR 指標につい
て、該当するベン
チマークはない。
IVR のルーティング精度の測定方法に
は通常 2 つの方法がある。
・技術的ルーティングの測定に関して
は、CSS のスキルセットに正しく転送され
た割合を測定する。
（例、IVR でノード１を選択をした場合、
的確なスキルをもった CSS に転送され
る）
・顧客が意図した通りの選択ができるよう
に IVR がセットされている。
（例、航空会社の国際線予約を希望され
る顧客が、IVR で国際線予約を選択でき
るようにセットされているかどうか）
四半期毎
57 KCRPs - アウトバウンドによる
項目
確約
4.5
内部クライアントまたは外部クライア
ントに代わり、エンドユーザの確約
（例：購入の決定または意思、商品
情報の照会、加入意思の確定等）
を取り付けること。
セールス
アウトバウンドによる確
約
KCRPs - エンドユーザへのアウト
項目
バウンドの電話取引業務
クオリティ
自動（ダイヤル装置）または手動ダ
イヤル方式のどちらかを使用して、
エンドユーザへの連絡を試みるこ
と。
4.3
サービス
エンドユーザへの
アウトバウンドの
電話取引業務
4.5
4.3
2.4
/
4.4
要求される指標
指標の測定方法
特記事項
ベンチマーク
成功総数 –（例：セールス高、見込
み客の数、総成約額、製品価値、
価値の留保）
期間内に達成されたセールス・売上目
標の総量もしくは総価値。
成功総数の目標
はプログラムによっ
て異なる。
成功率：（例：販売締結率、見込客
数対セールスの比率、入会成約数
に対する実際の入会数の割合）
対応したすべての取引業務、または完
了可能であった取引業務のうち、問題
なく完了した取引業務数の割合
2 つのレベルで測定すること：①個々の
CSS レベル ②適切なグループレベル
（例：クライアント、センター、製品の種
類別、それらの組合せ）
成功の有効性を把握するために、少な
くとも 1 つの指標を測定すること。（例：
セールスが完了した割合、セールス見
込の割合、実際に契約した割合）
成功率の目標は
プログラムによって
異なるため、ベン
チマークの目標値
を設定することは
適切ではない。
月次
要求される指標
指標の測定方法
特記事項
ベンチマーク
頻度
正しい相手へのコンタクト（Right
Party Connect ／RPC）率
（例： 1 試行毎の RPC）
発信数のうち、正しい相手へコンタクト
した数の割合
リストの未処理 （例：発信できなか
った、またはつながらなかったリスト
の平均遅延時間）
全体のリスト完了納期達成のため、必
要となる期間（通常は日単位）毎に、必
要とする発信数のうち、実際に発信し
た数との差分を算出し、それらを加重
平均する。
エンドユーザの重大なミスの精
度：
（モニタリングされた取引業務に
おけるエンドユーザの重大なミス
の精度）
エンドユーザの視点での重大なミス
（例：誤った情報の提供、顧客を雑に
扱う（例：失礼な対応、問題が解決しな
い））
発信数に含まれるものは、正しい相手
にコンタクトしたもの、規定回数内で
RPC につながらなかった数、リスト不備
の数 （例：移転、番号不備、不明など）
となる。
リスト完了納期は、クライアントまたは内
部で設定した目標のいずれかとなる。リ
スト未処理は、アウトバウンドチームの
必要要員計画や将来的なキャンペー
ンをスケジュールすることを可能にす
る。
モニタリングした案件のうち、エンドユ
ーザの重大なミスが発生しなかった取
引業務の割合
重大なミスのない取引業務（エンドユーザ）
COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. モニタリングされた取引業務
案件単位で測定する。
案件単位 = 1 件の取引業務
頻度
月次
月次
月次
通常１日以内
満足度因子と不満
足度因子の双方を
含む場合。
95% （取引業務単
位で計算）
月次
満足度因子のみ
の場合。
98% （取引業務単
位で計算）
58 KCRPs - エンドユーザへのアウト
項目
バウンドの電話取引業務
2.4
/
4.4
要求される指標
指標の測定方法
特記事項
ビジネスの重大なミスの精度 （モニ
タリングされた取引業務におけるビ
ジネス上の重大なミスの精度）
CSPまたはクライアントのビジネス上の
潜在的なミス（エンドユーザに否定的な
影響を与えるものを除く）。
モニタリングした案件のうち、ビジネス
の重大なミスが発生しなかった取引業
務の割合
重大なミスのない取引業務（ビジネス）
案件単位で測定する。
案件単位 = 1 件の取引業務
クオリティ
モニタリングされた取引業務
2.4
/
4.4
コンプライアンス上の重大なミスの
精度（モニタリングされた取引業務
におけるコンプライアンス上の重大
なミスの精度）
あらゆる法規上、また業界法務基準、
クライアントのポリシーおよび社内規定
に抵触するコンプライアンス上のミス。
モニタリングした案件のうち、コンプライ
アンス上の重大なミスが発生しなかっ
た取引業務の割合
重大なミスのない取引業務（コンプライアンス）
案件単位で測定する。
案件単位 = 1 件の取引業務
モニタリングされた取引業務
コストと効率性
4.6
単位あたりのコスト（RPC、セール
ス、コール、アカウント、または時間
毎のコスト）
サービスの提供に関わるコストを単位と
なる総処理件数で割ることにより計算
する。
4.6
4.6
正しい相手へのコンタクト（Right
Party Connect ／RPC）効率（例：1
労働時間あたりの RPC 件数）
正しい相手へコンタクトができた件数
を、CSS稼働時間数で割る事により計
算する。
セールス効率（例：1 時間あたりの
セールス、1 時間あたりのコンタクト
件数、1 時間あたりの成約数）
セールス/コンタクト/顧客維持/などが
獲得できた件数を、従事するスタッフ時
間数で割る事により計算する。
ダイアラーの完了率（CSP が自動
ダイヤル装置を利用している場合）
実際につながった件数を、発信総数で
割る事により計算する。
COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 頻度
90%
月次
条件やステークホ
ルダーの要求によ
り様々。
月次
分子は、サービスの提供に関わるすべ
ての直接コストであること。それには、
関連部門において割り振られたコスト
は含むべきではない。
分母は業務量の総計であるべきであ
る。（セールスで例えるならば：分母は
セールスの総件数となる）
4.6
ベンチマーク
月次
効率性の目標値
は、継続的改善、
予算設定および財
務指標を加味し、
最適な値を設定す
る。
月次
月次
月次
59 KCRPs - エンドユーザへのアウト
項目
バウンドの電話取引業務
コストと効率性
4.6
要求される指標
指標の測定方法
特記事項
取引業務処理時間＋受付可能時間
給与時間のうち CSS が生産的な業務
をしている割合。
生産的な業務をしている時間には、電
話応対時間、待機時間、（ダイアラーを
使用している場合は対応可能時間）、
その他の種類の顧客との取引業務に
費やされる時間（例：文書処理、ケー
ス）または電話する前の事前確認の時
間を含む。
稼動率 – （取引業務処理時間＋
受付可能時間）／（給与時間）で算
出する。
給与時間
4.6
AHT – （取引業務処理時間）／
（取引業務処理数）で算出する。
取引業務処理時間を総取引業務処理
数で割る。
取引業務処理時間
取引業務処理数
KCRPs – 見込客の情報追跡
項目
4.4
電話番号、E メール、または住所が
不明な見込客の情報特定。
クオリティ
見込客の情報追跡
要求される指標
特定率 （例：居所の特定された見
込客の割合）
指標の測定方法
情報特定した見込客数を、対象となる
見込客数で割る事により計算する。
COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 特記事項
ベンチマーク
頻度
月次
86%
効率性の目標値
は、継続的改善、
予算設定および財
務指標を加味し、
最適な値を設定
する。
月次
ベンチマーク
頻度
見込客の情報追
跡について、該当
するベンチマーク
はない。
月次
60 KCRPs - ケースマネジメント
項目
全体
完了までのケースの管理
4.3
サービス
ケースマネジメント
全体
ケースマネジメントは、主に一
つの取引業務において、解決
まで導くことができないエンド
ユーザとのやり取りを管理、測
定すること。CSPは、問題が解
決するまでのエンドユーザとの
やり取りを管理する責任があ
る。
2.
www.copc.com
www.proseed.co.jp
指標の測定方法
特記事項
納期率（例：目標とするサイクルタイム内
に案件がクローズした割合）
目標とするサイクルタイム内にクローズ
した案件数を、作成された案件数で割
った割合
ケースのクローズを要求されていないプ
ロセスの場合、解決納期を測定すること
も可能である。
未処理 （例：目標とするサイクルタイム内
に処理されなかったケースの平均遅延
時間）
エンドユーザの重大なミスの精度 -エン
ドユーザの視点での重大なミス（例：誤っ
た情報の提供、顧客を雑に扱う（例：失
礼な対応、問題が解決しない））。
サイクルタイムを越えてクローズされて
いないケースの平均遅延時間
1 日毎の遅延の結果を月単位で加重平
均して計算する。
エンドユーザの視点での重大なミス
（例：誤った情報の提供、顧客を雑に
扱う（例：失礼な対応、問題が解決しな
い））。
重大なミスのないケース（エンドユーザ）
モニタリングされたケース
クオリティ
ケースマネジメントは、一
般的な取引業務の実施と
は区別する。大抵の取引
業務は、最初のコンタクト
で問題解決されることを
前提とし、複数回にわた
る問い合わせなどは例外
とする。
ケース内の個々のイベン
ト（ケースの枝番）は、個
別の KCRP として測定す
ること。それらのイベント
は、完了ケースとして集
約すること。
ケースマネジメントについ
て詳述したガイドは、以
下よりダウンロード可能。
2.4/
4.4
2.4/
4.4
ビジネスの重大なミスの精度ビジネス上の視点での重大なミス
2.4/
4.4
コンプライアンス上の重大なミスの精度 あらゆる法規上、また業界法務基準、ク
ライアントのポリシーおよび社内規定に
抵触するコンプライアンス上のミス。
CSP またはクライアントのビジネス上の
潜在的なミス（エンドユーザに否定的
な影響を与えるものを除く）。
重大なミスのないケース（ビジネス）
ケースマネジメント全体の取引業務のモ
ニタリングは、すべてのケースにおいて
実施する。
モニタリングされたケース
あらゆる法規上、また業界法務基準、
クライアントのポリシーおよび社内規定
に抵触するコンプライアンス上のミス。
重大なミスのないケース（コンプライアンス）
ベンチマーク
頻度
95%
月次
月次
満足度因子と不満
足度因子の双方を
含む場合。
95% （取引業務単
位で計算）
満足度因子のみの
場合。
98% （取引業務単
位で計算）
月次
90%
月次
条件やステークホ
ルダーの要求により
様々。
月次
取引量については
目標設定の対象
外。
月次
モニタリングされたケース
量（例：一定期間内に処理した取引業務
数）
4.6
効率性
1.
4.3
要求される指標
効率性 （例：取引 1 件あたりの平均処理
時間、1 時間あたりの処理件数、1 件あ
たりの処理コスト）
以下の条件を満たす場合、特定の指
標は指定されていない。
投入単位（インプット）の量に対する成
果単位（アウトプット）の量と対比である
こと。かつ、測定方法が KCRP に関連
していること。
COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 効果的な取引業務管理ツールがない場
合は処理時間の測定が難しいため、ケ
ースマネジメント全体の効率性を管理す
る一般的な指標は、処理時間の測定の
代わりに、所定の時間（通常は稼働時間
あるいは稼働日単位）に処理されるケー
スの数で測定する。
月次
61 指標一覧表 2: KSP（キーサポートプロセス）
KSP
項目
4.7
通信
（テクノロジー）
通信用のハードウェア、ソフトウェア、お
よびサービス（例：長距離通信、市内通
信、通信スイッチ、ＣＳＳの端末、コール
マネジメントソフトウェア等）の提供と維
持。
サービス
情報システムの管理
（テクノロジー）
4.7
情報システムのハードウェア、ソフトウェ
ア、およびサービス （例：オーダーマネ
ジメントシステム、ナレッジベース、ＣＳＳ
の使用するＰＣやターミナルサービス）
の提供と維持。
4.7
4.7
4.7
ナレッジベースの管理
（テクノロジー）
クオリティ
ナレッジベースを、最新・正確に保つ。
4.7
4.7
要求される指標
指標の測定方法
使用可能時間／アクセス確保率 （例：
システムが完全に正常稼動している時
間の割合、全回線が使用可能な時間
の割合）
遮断された取引業務 （例：ネットワーク
や PBX の許容量や設定が原因でつ
ながらなかった呼数）
サービスを提供している総時間
（分）のうち、使用可能な時間（分）
の割合
営業時間中の割合を測定する。
着信したコールのうち、話中で接続
できなかったコールの総数
ブロック呼のレポートが利用できない場合
は、トランク容量の月間最大使用量がレポ
ートされていることがある。
エンドユーザ満足度・不満足度指標のデ
ータが顧客アクセスの問題を示唆している
場合は、本指標のレポート頻度を増やす
べきである。
営業時間中の割合を測定する。
システム別に各々がレポートされていても
許容される。しかし、これらはレベル計算
のために一つの指標として統合する必要
がある。
調査内の質問は、明らかにエンドユーザと
接点を持つシステムに向けられているこ
と。
使用可能時間／アクセス確保率 （例：
システムが完全に正常稼動している時
間の割合）
情報システムの総稼働時間（分）の
うち、使用可能な時間（分）の割合
エンドユーザと接点を持つシステムの
満足度
システムの満足度について 5 段階
評価で Top 2 Box（上位 2 位）と評
価したユーザの割合。
納期率 （例：目標サイクルタイム内の
情報更新の納期率）
すべての更新のうち、目標とした時
間内に更新できたものの割合
ナレッジベースの精度 （例：正しい情
報での、検索の精度）
ナレッジベースの満足度 （例：ナレッ
ジベースが役立つと判断したユーザの
割合）
COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 特記事項
このデータはサンプルとなる場合がある。
ナレッジベースを 5 段階評価で
Top 2 Box（上位 2 位）と評価した
ユーザの割合。
このデータはサンプルとなる場合がある。
ベンチマーク
頻度
99.6%
月次
0%
四半期毎
99.6%
月次
5 段階評価で
Top 2 Box の評
価が 90%
（評価 3 は普通）
月次
月次
ナレッジベース
の管理につい
て、該当するベ
ンチマークやベ
ストプラクティス
はない
月次
月次
62 社内ヘルプデスク
通信や情報システム機器に関するスタッ
フの要望（修正、追加、削除、変更）へ
の対応。
項目
サービス
KSP
4.7
クオリティ
量と AHT の予測
最適なオペレーション効率でサービス
要求を満たすに十分な許容量を確保す
るための、処理量の予測。
4.7
2.5/
4.7
2.5/
4.7
業務の運営上、必要な要員数を満たす
ための人材の確保。
研修
ミニマムスキルと知識の要求を満たすた
めのスタッフ研修。
クオリティ
採用
サービス
2.5/
4.7
新プログラム実施
3.2/
4.7
サービス
計画が予定通り的確に運用されることを
確実にする。
指標の測定方法
特記事項
ベンチマーク
頻度
目標とした時間内に処理された依
頼の割合。
重要度に基づいて、解決納期を設定する
ことも可能。
通常 90%以上
月次
クオリティ （例：解決・修理の的確さ）
再オープン（再対応）にならない案
件の割合。
クオリティがモニタリングにより測定
されている場合、このデータはサン
プルとなる。
一週間単位での業務量の予測と実
績との差異の平均
案件の再オープンを定義するため、運用
ルールを策定すること。
スケジューリングに要するオペレーション
の時間差を明確にすること。週単位で計
算すること。
取引業務量の変
動によって目標
値は様々。
実績値が予測した取引量の+x%と–
y%の間（閾値）に収まったインター
バル単位の割合。
スケジューリングに要するオペレーション
の時間差を明確にすること。インターバル
単位で計算すること。
取引業務量の変
動によって目標
値は様々。
AHT の実績値が予測した AHT の
+x%と–y%の間（閾値）に収まった日
の割合。
スケジューリングに要するオペレーション
の時間差を明確すること。これは日単位の
データに基づき、月次で報告すること。
取引業務時間の
変動によって目
標値は様々。
期限までに採用できたスタッフの割
合
必要数以上に新人スタッフを採用した場
合でも、指標は 100%を超えることはない。
最大値は 100%となる。
本指標は採用が発生した月に報告される
必要がある。3 カ月のタイムラグによりレポ
ートが遅延する。
スタッフィングの業務量予測精度 （例：
採用や研修のタイムラグを考慮したタ
イミングで予測した業務量と実績との
対比）
スケジューリングの業務量予測精度
（例：既存スタッフの勤務シフト作成目
的で予測したインターバル単位での取
引量と実績値の比較）
スケジューリングの AHT 予測精度
（例：既存スタッフの勤務シフト作成目
的で予測した日毎の AHT と実績値の
比較）
納期率 （例：期限までに調達できたス
タッフの割合）
3.2/
4.7
クオリティ （例：新人研修を修了したス
タッフの割合）
3.3/
4.7
クオリティ （例：研修終了 30 日後に取
引業務のモニタリングに合格したスタッ
フの割合）
4.7
納期率 （例：プログラム要素の納期
率）
2.5/
4.7
遵守率 - （例：スケジュール遵守率、
スケジュール一致率、スケジュール達
成率）
実施マイルストーン達成のタイムリーさ。
フロアーマネジメント
要求される指標
納期率（例：障害の度合に応じた納期
率）
COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 全採用人数のうち３ヶ月後の新人
研修を修了したスタッフの割合（月
単位）
着台してから 30 日後のモニタリン
グで合格する新人 CSS の割合。
月次
30 日間の最後に実施するモニタリングセ
ッションでパフォーマンスをみる事を推奨
する。
月次
月次
月次
通常 90%以上
月次
80%
月次
90%
月次
計画された日、またはそれ以前ま
最良な手段ではないが、立ち上げ納期の
でに完了したマイルストーンの割
みを測定していても適合となる。
通常 90%以上
合。
特定の指標は要求されていない。
測定例として：
・スケジュール達成率 CSS を配置できた割合をインターバル毎に計測する。
→インターバル毎のスケジュールと比較して適切な CSS 数を配置できたか
・スケジュール遵守率 CSS がスケジュールを遵守した割合を計測する。
→計画されたスケジュールに従って各 CSS が遵守していたか
・スケジュール一致率
→計画されたスケジュールの総時間と実際に利用可能だった総時間が一致したか
月次
月次
63 KSP
項目
十分な在庫量を維持するために、製品
サプライヤへの発注を行なったり、キット
の組み立てや、エンドユーザへの出荷
に必要な製品を提供すること。
在庫管理
CSP またはクライアントの在庫状況
を的確に把握すること。
サービス クオリティ
製品の供給
クオリティ
注文品の集荷・梱包・エンドユーザへの
出荷までの処理。
サービス
集荷・梱包・出荷
4.7
4.7
未処理 - （例： 納期までに処理されな
かった注文の平均遅延時間）
サイクルタイムの目標を超過して処
理された注文の平均遅延時間
精度 - （損傷がなく出荷できた注文分
の割合）
全注文件数のうち、損傷なく正確
に出荷できた件数
4.7
サービス
通信用のハードウェア、ソフトウェアおよ
び、サービスの提供と維持
特記事項
ベンチマーク
頻度
月次
日次スナップショットの加重平均
※要求項目4.3 未処理の計算方法を参
照
24 時間もしくは 1
遅延サイクル
（いずれか短いほ
うを選択）
月次
月次
4.7
納期率 - （例：発注した製品の配送納
期厳守率）
全注文件数のうち、サイクルタイム
内に出荷できた注文分の割合
月次
4.7
未処理 - （例：発注は受けたが、届い
ていない SKU の平均遅延日数）
サイクルタイムの目標を超過して処
理された注文の平均遅延時間
月次
4.7
精度 - （例： 配送された SKU の欠陥
していない割合）
サイクルカウント精度 - （例：SKU の精
度）
全注文件数のうち、損傷なく正確
に配送できた件数
月次
納期率 - （例：コンピュータ上での 受
領の納期率）
全資材のうち、目標期日内に割り
振られ受領または保管されたもの
の割合）
未処理 - （搬入地点で受領したが、
CSP のシステムに入力されていない資
材、または保管に回されていない資材
の平均遅延時間）
サイクルタイム内にCSPのシステム
に入力された資材の割合
4.7
資材の受領、および適切な保管場
所への割り振り
ダイアラーの管理
指標の測定方法
全注文件数のうち、サイクルタイム
内に出荷できた注文分の割合
4.7
資材の受領と保管
要求される指標
納期率 - （例：センターから納期内に
出荷できた注文分の割合）
4.7
4.7
使用可能時間／アクセス確保率 （シス
テムが完全に正常稼働している時間
の割合、全回線が使用可能な時間の
割合）
COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 月次
月次
日次スナップショットの加重平均
24 時間もしくは 1
遅延サイクル
（いずれか短いほ
うを選択）
月次
99.6%
月次
本指標は稼働時間で計測するべきであ
る。
アクセス確保時間は、自動ダイアラーを使
用している CSP にのみ適用する。
64 KSP
項目
3.7/
4.7
離職
人材
CSS とスーパーバイザの離職率
欠勤
予定外の欠勤によって失われた時間の
合計
要求される指標
指標の測定方法
特記事項
CSS 離職率 – プログラム単位・主体組
織単位の年次離職率。
離職者に対して穴埋めされた人数
の割合
FTE ではなく、在籍数で測定すること。
1 ヶ月またはそれ以上のデータを基に、
通年ベースの割合で算出すること。大規
模プログラムでは 1 ヶ月分データ、小規
模プログラムでは 12 ヶ月分の履歴を使用
することが推奨される。
主体組織レベルの測定では、退職したす
べての人を基に計算する。プログラムレベ
ルでは、プログラム内でポジションを異動
した人に基づき算出する。（これは同プロ
グラム内での異なるポジションへの昇進も
含む）。
極少数のスーパーバイザを有する小規模
のプログラムでは、スーパーバイザの離職
率の測定は要求されない。
3.7/
4.7
スーパーバイザ 離職率 – プログラム
単位・主体組織単位の年次離職率。
3.7/
4.7
CSS 欠勤率 – プログラム単位・主体
組織単位の年次離職率。
COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. スケジュール（計画）されたシフトに
対して、スタッフが配置されなかっ
た割合
欠勤率には、いかなる理由であっても、短
期間の欠勤を含む。短期間の欠勤とは、
勤務予定であったスタッフにいかなる理
由があっても、欠勤とみなされる。
※長期間の休職者は含まない：通常のス
ケジュール作成において、長期欠勤者は
含まない。
ベンチマーク
頻度
離職に伴うコスト
と、サービス、ク
オリティ、コストへ
の影響を把握し
目標を設定する
こと。
少なくとも
四半期毎
離職に伴うコスト
と、サービス、ク
オリティ、コストへ
の影響を把握し
目標を設定する
こと。
少なくとも
四半期毎
欠勤について、
該当するベンチ
マークはない。
少なくとも
四半期毎
65 指標一覧表 2: OSP の KSP（キーサポートプロセス）
クライアントへのレポート
クオリティ
クライアントにより求められた情報の報告
（書）。一般的には日報、週報、月次レポ
ート等。
項目
サービス
KSP
RFX への対応
RFP（Requests For Proposal/提案依頼
書）、RFI（Requests For Information/情
報依頼書）、RFQ（Requests For
Quotation/見積もり依頼書）への対応
サービス
クオリティ
クライアントに対するサービスの対価の
請求
サービス
クライアントへの請求
要求される指標
指標の測定方法
4.7
/2.
17
納期率 - （クライアントに提出する
レポートの納期率）
4.7
/2.
17
重大なミスの精度- （例：クライアント
により指摘されたレポート内容のミス
の精度）
ミスが発生しなかったレポートの割合
4.7
/2.
18
納期率 - （例：クライアントへの請求
書の納期率）
報告納期よりも前に請求を報告した件
数の割合
4.7
/2.
18
外部精度 - （例：減額調整を行った
額の割合）
4.7
/
2.
13
納期率- （例：RFX の締切りを守っ
た割合)
特記事項
提出納期内に提出したレポートの割
合。
案件単位もしくは、ミス発生単位で計測
する。
各レポート（請求）につき、クライアントと
CSP が合意した納期に基づき測定す
る。
ベンチマーク
頻度
ク ラ イ アン ト と の 合
意による。レポート
の量により異なる
が、一般的に 95%か
ら 100%の設定とな
る。
レポート数および、
測定手段によ る が
90% から 100% の 範
囲での設定となる。
ク ラ イ アン ト と の 合
意による。レポート
の量により異なる
が、一般的に 95%か
ら 100%の設定とな
る。
月次
月次
発行した請求書の総額に対して、減
額調整を行った額の割合
締切り、もしくは締切り前に対応した
RFX の割合。
総合的な RFX 単位、もしくは個々の
RFX 単位に測定することができる（例：返
答手続きの締切りを守る）。
98%以上
月次
RFX の量により異
なるが、一般的に
95% から 100% の 設
定となる。
少なくとも
四半期毎
COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 月次
66 指標一覧表 3: Satisfaction Metrics （満足度指標）
主要な成果指標 項目 4.1
エンドユーザ満足度と
不満足度
要求される指標 エンドユーザ総合満足度 – 取引業
務単位、プログラム単位。
指標の測定方法 特記事項 有効回答の中で、総合満足度の質問
にて満足以上（Top2Box）と回答した
割合 COPC では、5 段階評価（評価 3 は普
通）を用いている。他の評価基準を利用
してもよいが、その場合は、CSP は適切
な判定基準を定めなければならない。ま
たそれらの判定基準がハイパフォーマン
スであることを、CSP の責任において証
明すること。 CSP によるサービスで、エンドユー
ザが満足／不満足になるかの評
価。 4.1
問題や質問の解決のために、2 つ
以上のチャネルを利用したエンドユ
ーザ体験の評価。
注）この指標は、CSP が複数チャネ
ルに責任を持つ場合のみ、適用さ
れる。
クライアント満足度と
不満足度
4.1
複数チャネルのエンドユーザ体験
（例：カスタマーエフォート指数） 満足度 複数チャネルの
エンドユーザ体験
エンドユーザ総合不満足度 –取引
業務単位、プログラム単位
有効回答の中で、総合満足度の質問
にて不満足（BottomBox）と回答した
割合
以下の条件を満たす場合、特定の指
標は指定されていない。
エンドユーザが体験した、全てのチャネ
ルを含むこと。
組織が、エンドユーザからの問題や要
求の取り扱いについて、その体験を追
跡（記録）している場合
4.2
クライアント総合満足度 – プログラ
ム単位、クライアント単位。 有効回答の中で、総合満足度の質問
にて満足以上（Top2Box）と回答した
割合 極めて少ない調査数と認められる場合
は、満足度の平均を報告してもよい。 CSP によるサービスで、クライアント
が満足／不満足になるかの評価 ベンチマーク 頻度 5 段階評価で Top
2 Box の評価が
85%
（評価 3 は普通）
月次 5 段階評価で
Bottom Box の評
価が 2%
（評価 3 は普通）
月次
パフォーマンスの
優れた組織の比較
データをもとに,複
数チャネルのエン
ドユーザ体験の目
標値を設定するこ
と。データが利用で
きない場合、改善
を牽引する目標値
とすること。
5 段階評価で Top
2 Box の評価が
80%
（評価 3 は普通）
少なくとも
四半期毎 少なくとも
年 1 回 4.2
苦情処理の納期率 – 解決納期
率、返答納期率のいずれか。 COPC INC.
©1996‐2014 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 受け取ったすべての苦情のうち、目標
時間内に返答または解決できた割合 サイクルタイムの目
標に対して 95%納
期率を達成してい
る 67 月次 COPC 用語集
AHT
（平均処理時間）
（Average Handle
Time）
ASA
（平均応答速度）
（Average Speed of
Answer）
CGM
（Consumer Generated
Media）
COPC 更新審査
（COPC
Recertification Audit）
COPC 登録
コーディネータ
（COPC Registered
Coordinator）
COPC 認定監査員
（COPC Certified
Auditor）
COPC 認証審査
（COPC Certification
Audit）
Cpk
CSP
（カスタマーサービス
プロバイダ）
（Customer Service
Provider）
CSS
（カスタマーサービス
スタッフ）
(Customer Service
Staff)
1 件の取引を処理するために 1 名の CSS が費やす時間の平均。取引業務には、エンドユーザとの
通話、保留、通話後の後処理が含まれる。
お客様が電話をかけてから CSS につながるまでの間キュー（Queue）で待たされた時間の平均。
パフォーマンスデータの比較の都合上、規格では、IVR メニュー時間や自動対応時間を含む。
放棄呼の設定によってこの指標の値が歪められてしまう場合があるため、ASA を算出する際、
放棄呼をどのように扱っているかを確認する必要がある。
ソーシャルメディアのように、カスタマー（顧客）によって生み出されるメディア
COPC CSP/OSP 規格の認証を取得した組織は、1 年に 1 度認証維持のために再審査を受ける必
要がある。COPC 更新審査は、COPC 認証審査の短縮した形として実施される。詳細は「COPC 認
証プロセス」を参照。
主体組織において、COPC CSP/OSP 規格に適合するためのすべての活動をコーディネートする
責任を負った担当者を指す。通常、審査機関との窓口役を果たす。
COPC 認定「登録コーディネータ研修」に合格した後、COPC「認定監査員研修」を受講し、さらに
規格の適合性を現場で判断する能力を正式に認められた者。COPC 認定監査員の資格を維持
するには、年次試験が要求される。
COPC CSP/OSP 規格の全要求項目に照らして、包括的に審査し、規格の導入状況が判断され
る。通常、COPC 認定監査員 2～3 名による 3～5 日間の現場監査が必要となる。監査員から認証
の判断と報告書が提出される。 詳細は、COPC 認証プロセスを参照。
「統計的プロセスコントロール （SPC）」を参照。
クライアントのエンドユーザに対し、クライアントに代わってサービスを提供しているカスタマーコンタ
クトセンター、およびフルフィルメントセンターなどを CSP（カスタマーサービスプロバイダ）と略して
総称している。CSP には、クライアントと同一組織内の他部門である社内 CSP、およびエンドユーザ
へサービスを提供するためにクライアントと委託契約を結んだ社外 CSP（OSP）がある。
COPC 規格群で用いられる「カスタマーサービススタッフ」は、カスタマーコンタクトセンターでエンド
ユーザとの取引業務（電話、電子メール、Web 経由の問い合わせ、FAX、郵便など）を行うスタッフ
を指す。
エージェント、CSR（カスタマーサービスレップ）、TSR（テクニカルサービスレップ）、コミュニケータ、
コンサルタント、サイバーエージェント等も業界で使われている同義語である。
COPC INC. ©1996‐2013 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 68 COPC 用語集
CUIKA
COPC では CSP がサービス、クオリティ、コスト、満足度の目標を達成するために、「パフォーマンス
データを収集し、分析し、活用すること」を CUIKA と定義している。カテゴリ 4.0「 パフォーマンス
評価」におけるすべてのパフォーマンスデータにおいて CUIKA を確保しなければならない。
CUIKA の要素は、COPC CSP/OSP 規格の要求項目 1.3、1.4、2.10 に含まれている。
DMAIC
EDI
（Electronic Data
Interchange）
FAX・オン・デマンド
（Fax Back or Fax-onDemand）
「統計的プロセスコントロール （SPC）」を参照。
請求書や注文書等のコンピュータ間の電子データの交換。クライアントと CSP 間でのやり取り等が
ある。
FAX バック、FAX・オン・デマンドと 2 種類の呼び名があるが、いずれも同じサービスを指している。
エンドユーザがタッチトーン（プッシュ式）電話よりコード入力することにより自動的に FAX メッセー
ジを取り出せるサービス。この機能を組織内で応用することにより CSS がエンドユーザへ FAX を配
信することもできる。
FB
Facebook の略称。
IM
チャットアプリケーションなどのインスタントメッセージ機能。
KBP（主要なビジネス
プロセス）
（Key Business
Processes）
KCRP
（顧客に関連する
重要なプロセス）
（Key CustomerRelated Processes）
KCR 業務担当
（Key CustomerRelated Jobs）
VMO がエンドユーザ、およびクライアントに対して提供する製品やサービスにおいて、高いレベル
のパフォーマンスを提供するために重要なプロセスを指す。VMO が実施するプロセスとして VMO
規格の指標一覧表 1 において定義されている。
エンドユーザ、およびクライアントに対して提供する製品やサービスにおいて、高いレベルのパフォ
ーマンスを提供する上での重要なプロセスを指す。KCRP は主に「リアルタイム型の取引業務」と
「非リアルタイム型の取引業務」に分類される。CSP が実施するプロセスとして CSP/OSP 規格の指
標一覧表 1 において定義されているもの。
KCRP（下記の定義を参照）を実施するポジション、および KCRP を実施するスタッフを直接マネジ
メントするポジションを指す。

カスタマーコンタクトセンターにおける KCR 業務には、電話応対者、電子メールや WEB
処理担当者、郵便や FAX の処理担当者 、およびこうしたスタッフの指揮、管理、評価を
行うポジション（業界内では一般的に、リーダーまたはスーパーバイザと称される）が含まれ
る。

フルフィルメント（配送業務）のオペレーションにおける KCR 業務には、組立、集荷・梱包・
発送や資材管理の担当者、およびこうしたスタッフの指揮、管理、評価を行うポジション（業
界で内では一般的に、リーダーまたはスーパーバイザと称される）が含まれる。

COPC CSP/OSP 規格では、研修の実施や取引業務のモニタリングの担当者、要員計画・
スケジューリングの業務担当、リアルタイムマネジメントの担当者も KCR 業務担当に含まれ
る。
COPC INC. ©1996‐2013 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 69 COPC 用語集
KSP
（キーサポート
プロセス）
（Key Support
Processes）
OSP
（アウトソースサービス
プロバイダー）
（Outsource Service
Provider）
RFX
（Request for…）
パフォーマンスの目標値を達成するために、KCRP を実施、維持する上で必要なプロセス。
ほとんどの場合、これに含まれるものとして、情報システム、予測、雇用・採用、研修、通信回線（カ
スタマーコンタクトセンターの場合）等がある。KSP は、CSP/OSP 規格の指標一覧表 2 に定義して
いる。
エンドユーザにサービスを提供するためにクライアントと契約された外部 CSP のこと。
COPC 用語の１つで、VMO が潜在的な CSP に対して発行する依頼書であり、情報（RFI）、提案
（RFP）、見積り（RFQ）等の依頼書がある。
RFP 一般的にはクライアントが用意するものであり、CSP が提案書を作成するにあたっての依頼書として
（提案依頼書） 作成される。CSP は、RFP に提示されたサービスを達成する上での詳細な手法や価格を提案書と
（Request for して記載する。
Proposal）
SEO
(Search Engine
検索エンジンの検索結果のページの表示順の上位に自らの Web サイトが表示されるように、検索
キーワードを最適化すること。
Optimization)
SKU 最小在庫管理単位。
(Stock Keeping Unit)
SMM
ソーシャルメディア マーケティング / マネジメント。
(Social Media
Marketing/
Management)
SMO
ソーシャルメディアの最適化。
(Social Media
Optimization)
SOD
（方針声明）
（Statement of
Direction）
クライアントとエンドユーザに対するコミットメントを明確に示した、CSP の総合的な方向性（例えば、
ビジョン、ミッション、または目的）について文書化した資料。クライアント満足度、エンドユーザ満足
度、サービス、品質または費用のうちいずれかについて言及される。管理者層と社員の業務活動
は、方針声明と一致していること。
COPC INC. ©1996‐2013 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 70 COPC 用語集
SROI
(Social Return Of
Investment)
UGC
社会的投資対効果。
従来の経済的投資対効果のみに着目した判断基準では、その事業の優劣を評価するには不十分
との考えから、社会的投資対効果も考慮するために開発された指標の一つ。
ユーザによって作成された様々なコンテンツの総称。
(User Generated
Content)
アウトライヤ
マネジメント
極端なパフォーマンス（例：センター全体の月次 AHT における上下１５％）にある CSS を特定し、原
因の調査、パフォーマンス最適化のための是正活動などを包括的に行うアプローチ。
(Outlier Management)
アップロード
（Upload）
後処理
（ACW）
（After Call Work）
エンドユーザから、CSP またはクライアント、その他のロケーションにデータを送信すること。
AHT（平均処理時間）の構成要素。ACD は、各 CSS のログイン時間の中で、コールの後処理等を
行っているために次の電話に出られない時間を ACW 時間として測定している。後処理業務には
コールに完了できなかったデータ入力作業として、ラップアップコード入力、フリーテキストのコメント
入力、リサーチなどが含まれる。ACD システムの種類によっては「Wrap（ラップ）」と表示されるものも
ある。
アプローチ
（Approach）
案件解決率
（Issue Resolution）
規格の要求事項に適合するために構築、運用すべき様々なプロセス､手法､手順の総称。
問題なく処理が完了した率。
1 コール解決率
（First Call Resolution）
同じ問題で再度問い合わせをすることなく、お客様との１度の取引（コール）で問題が解決できた
率。
一次解決率
（First Contact
Resolution）
転送やコールバックされることなく、お客様からの 1 回目のコンタクトで問題を解決することできた
案件の率。
インターバル
（Interval）
インフルエンサー
(Influencer)
予測とスケジュール作成のために、適切なインターバルを定義するための「予測、スタッフィング、お
よびスケジューリング」で使用される用語。リアルタイム型と非リアルタイム型取引業務の双方に適用
する。インバウンドの電話取引のインターバルは通常 15～30 分となる。電子メールなどの非リアル
タイム型取引業務に使われるインターバルは、目標とするサイクルタイムに合わせ、通常時間で設
定する。
ブログやフォーラムでの“スーパーユーザ”。
他のユーザの行動や判断に影響を及ぼし、口コミの原動力となるコミュニティの中心的な存在。
COPC INC. ©1996‐2013 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 71 COPC 用語集
ウェブコールバック
（Web Callback）
ウェブチャット
（Web Chat）
受付可能時間
（Available Time）
運用
（Deployment）
エンタープライズ
（Enterprise）
エンゲージメント
（ソーシャルメディア）
Engagement
(Social Media)
エンドユーザ
（End User）
エンドユーザと接点を
持つシステム
（Customer Touch
System）
エンドユーザの
重大なミス
（End-User
Critical Errors）
オンザジョブ
トレーニング（OJT）
エンドユーザがクライアントのウェブサイトのボタンをクリックすることでエンドユーザのメッセージと電
話番号が CSP の自動発信装置に送られることによりコールバックが発生する。自動発信装置はエ
ンドユーザにダイヤルし、CSS とエンドユーザの間を接続する。
ネットワーク上において CSS とエンドユーザとの間の文書によるコミュニケーションのやり取りをリア
ルタイムで行うこと。一般的にはテクニカルサポート、製品に係わる問い合わせ、アイディアの交換、
エンドユーザ満足度調査に係わるコミュニケーションなどで活用されている。1 人の CSS が複数の
エンドユーザと同時にチャットすることは珍しいことではない。
取引を処理してから、CSS が次の取引に取り掛かるまでの時間。
組織内におけるアプローチの広範囲な活用を指す。
エンドユーザに製品やサービスを販売するクライアント企業のこと。会社もしくは VMO の主体組
織。
ソーシャルメディアの範疇において、プライベートなメッセージや公共的な返答を通じて、既存顧客
や潜在顧客へビジネスにおけるコミュニケーションを醸成すること。
社内 CSP の顧客、および社外 CSP（OSP）のクライアントの顧客を指し、消費者、法人顧客、支店・
支社、またはクライアントの流通経路（チャネル）として、小売店舗、流通（ディストリビュータ）、専門
業者等がある。
エンドユーザが直接操作できるシステム。IVR システムやウェブサイトだけでなく、CSP や OSP がエ
ンドユーザに提供するあらゆるセルフサービスも同様に含める（例：IVR コールルーティング、IVR セ
ルフサービス、ウェブサイトセルフサービス、セルフヘルプ、セルフサポート）。
処理全体がエンドユーザの観点から欠陥とみなされてしまうようなミス。エンドユーザの満足度と
不満足度に直接影響をもたらすミス。
業務中に研修を行うこと。
COPC INC. ©1996‐2013 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 72 COPC 用語集
音声応答装置
（IVR / VRU）
（Intelligent Voice
Response/Interactive
Voice Response /
Voice Response Units）
カスタマー（顧客）
（Customer）
カスタマー
コンタクトセンター
（CCC）
（Customer Contact
Center）
稼動外時間
（Aux）
（Auxiliary Time）
稼働率
（Utilization）
IVR の略語には、複数の解釈がある。インテリジェントボイスレスポンス、インターラクティブボイス
レスポンス、ボイスレスポンスユニットなど。電子的（タッチトーン、ボイスメール、スピーチレコグ
ニション技術を応用している）に作られたツリー構造により、エンドユーザのコールが自動情報案内
や適切なキューへと分配される。
CSP のエンドユーザ。
コールセンター、カスタマーサービスセンター、テクニカルサポートセンター、ヘルプデスク、
サービサーセンター、テレマーケティングセンター、E コマースセンター、セールスサポート
センター、受注センター等、様々な種類のエンドユーザとの接点（インバウンドコール、アウトバウン
ドコール、FAX、電子、WEB 上の取引業務、その他の電子的な手段によるエンドユーザとの取引
業務）を扱う組織。
CSS の業務時間内で電話をしていない時間。 トレーニング期間、休憩、ミーティング、特別な
プロジェクト、トイレ休憩、コーヒーブレイクなどが含まれる。殆どのコールセンターにおける電話シス
テムに AUX 機能が含まれ､CSS がボタンを押すと業務外時間のカウントが可能である。AUX 時間
が予定以上に長かった場合はパフォーマンスのばらつきを特定し分析し、スーパーバイザはこれを
伝えなければならない。
効率性指標の１つで、CSS が顧客に対応している時間、あるいは顧客対応にあてられる時間を給
与時間で割ったもの。
（取引業務処理時間＋受付可能時間）／（給与時間）で算出される。
稼働率は、CSS が効果的に管理されているか、どのくらいの時間が実際に取引業務処理に
あてられる時間かを判断する際に用いられる。
カリブレーション
（較正）のセッション
（Calibration
Sessions）
規格要求
（Requirement）
取引業務のモニタリング担当者が同一のコールに対するそれぞれのモニタリング評価結果を比較
するミーティング、および担当者間のブレをなくして一貫した評価を行うために実施するディス
カッション。セッションでは、ゲージもしくはリファレンスとの比較により属性項目レベルで評価の
一貫性を定量的に測定すること、およびエンドユーザ満足のスコアやクライアントから提供された
スコアとの相関関係を定量的に測定することが含まれる。
COPC CSP/OSP/ VMO 規格においては、「規格要求」は、以下の 2 つの定義で使用される。
1. CSP、OSP、または VMO が実行しなければならない必要事項（例：電子メールの返信）。COPC
規格群の規格全体にわたって言及されている、クライアントやエンドユーザの要求のこと。
2. COPC 規格群の各規格の要素であり、規格項目の一部。例えば「1.1.1」とは、規格項目
「1.1 方針声明」を構成する規格要求の 1 つである。
起点から終点までの
評価
（End-to-End
Evaluation）
プロセスの開始から終了までを分析すること。開始とは CSP が処理を受け入れた時点（電子メール
の受信日時、FAX の受信日時、等）であり、終了とは顧客の視点において処理が完了した時点
（製品が到着した時点、顧客が電子メールを受信した時点、等）。
COPC INC. ©1996‐2013 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 73 COPC 用語集
起点から終点までの
プロセス監査
（Process Audits, Endto-End）
キャパシティ計画
（Capacity Plan）
給与時間
（Paid Time）
業務混合型スタッフ
（Blended Staff）
業務システム
（Production System）
業務仕様書
（SOW）
（Scope of Work）
業務量に基づく
人員要求
（Demand
Requirement）
クオリティ
（Quality）
クライアント
（Client）
クライアント苦情
（Client Complaint）
KCRP のプロセスの最初のステップから最後のステップ（プロセスの成果）までを監査すること。必要
であれば CSP 内の部門をまたぐか、主体組織外や主要サプライヤも含めて実施される。
CSP が将来的に、採用すべき CSS の数を決定するために用いるモデルのこと。キャパシティ計画
という言葉は、スタッフィング計画という意味でも用いられる。スタッフィング計画とは、スタッフの採用
や研修、またブースの設営などのために必要な時間の長さを考慮した事前準備計画のことを指す。
これは既存スタッフの稼動計画（シフトスケジュール）とは区別して用いられる。
CSS が業務に就き給与を支払われている時間（有給休暇や昼食休憩なども含む）。
コール処理業務、電子的手段による処理業務、電子的手段以外の業務を混合して行うスタッフ。
KCRP を遂行する CSP や OSP のスタッフが利用するシステム。通常、電話システム、CRM システ
ム、ナレッジベース、電子メール管理システム、ワークフローシステムが該当する。業務システムは、
エンドユーザにサービスを提供するために必要だが、エンドユーザではなく CSP や OSP のスタッフ
が使用する（例：電話スイッチ、電話システム、通信回線、ネットワークインフラ、アウトバウンドプレデ
ィクタブルダイヤル、ナレッジべース、CRM システム、電子メール管理システム、リアクティブかつプ
ロアクティブなソーシャルメディア・ソリューション）
クライアントや CSP が作成する要求定義として、CSP によって実施される業務を詳細にまとめた
もの。
必要スタッフ数の予測（要員計画）は、予測取引（業務）量とＡＨＴを用いて計算するか、予測取引
（業務）量と AHT、計画外に生じる要員の目減り（shrinkage）を用いて計算する。
最初の処理時点での正確さ （例：問い合わせに対する回答の正確さ、データ入力の精度、正しい
あて先に間違いなく配送するなど）。
クライアントとは、（a） 社外の CSP（クライアントから業務委託されているサービスプロバイダ：OSP）に
委託してエンドユーザに製品やサービスを提供している組織と、 （b） 同じ社内に CSP に相当する
組織（グループ、部門、部署、チームなど）を持ち，そのサービスを利用している組織の両者を指
す。
苦情の定義には、CSP の製品やサービス、スタッフ、および CSS の何らかの側面に関する（対面、
または電話、郵便、FAX、電子メール等で寄せられた）、あらゆる否定的なコメントがすべて
含まれる。
COPC INC. ©1996‐2013 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 74 COPC 用語集
計画外の要素により
失われた時間
（ロスタイム）
（Shrinkage
（Lost Time））
経過日数
（Aging）
継続的向上
（Sustained
Improvement）
「計画外の要素により失われた時間（ロスタイム）」の定義は複数あるが、COPC 社が最も意義がある
と認めている定義は次の通り。
病欠、遅刻などの「欠勤」や、研修や会議などでの要因で充当されないと予測される時間。
処理が終わっていない案件（未処理案件）を経過日数毎に分類したもの。平均遅延時間
（ATL: Average Time Late） を測定する。
直近の 3 つのデータポイントにおけるパフォーマンスが、それ以前のパフォーマンスレベルを上回
ることが統計的に有意であることを指す。3 つのデータポイントは、必ずしも連続した改善を示して
いなくともよい（つまり、データはその直前のポイントにおけるパフォーマンスを超えていなくても
よい）。ただし、3 つのすべてのデータはそれ以前のパフォーマンスレベルを上回ることが統計的に
有意でなければならない。目標値よりも高いデータポイントは、それ以前のパフォーマンスレベルよ
りも高いものと扱われる。
継続スタッフ
（Indefinite Staff）
終了日が決められていないポジションに就くスタッフ。
契約スタッフ
（Staff Contract）
人材派遣会社の給与管理下にあるフルタイム、もしくはパートタイムスタッフ。
欠陥
（Defect）
欠勤によるコスト
（Absenteeism Costs）
欠陥品、不良品など、計画または期待上の成果とは違ったもの。
一般的に、以下のほとんど、またはすべてが該当する。
-
超過勤務コスト－欠勤したスタッフを穴埋めするために必要な超過時間
-
要員増加に伴うコスト－欠勤のために用意しなくてはならない余剰人員
-
生産性損失に伴うコスト－業務から離れる時間 例：通院など
欠勤に関連するコスト－サービスレベルの低下、セールスの減少、契約不履行事項の増加、他の
パフォーマンス指標の追加。
欠勤率
（Absenteeism）
コールバック
（Callback）
効率性指標
（Efficiency Metrics）
スケジュール（予定）されたシフトに対して、スタッフがいなかった率を測定する（規格要求
「3.7 スタッフの離職および欠勤」）。
エンドユーザからのコールに対して、処理結果により、CSS がエンドユーザに電話をかけなおす
こと。
インプット（投入）をアウトプット（成果）で割ったもの。例えば、労働時間や運営コストに対して、処理
できた取引件数や時間、売り上げなど。生産性指標。
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誤差
（Precision）
コスト
（Cost）
コメント / リプライ
（Comments/ Replies）
コンタクトチャネル
(Contact Channel)
「信頼区間」を参照。
通常、効率性に加え、CSP の製品やサービスの提供にかかる処理単位あたりの費用という観点に
もとづく。コストは価格とは異なる。価格とは、CSP がサービスに設定する代価や、親会社に予算
請求されるコストなどを指す。
オンラインコンテンツへのユーザの返答。一般的に、記事や第三者の投稿に対する返答を指す。
エンドユーザが、問題解決や要求をするためにエンタープライズに連絡を取る、あるいはエンター
プライズが、エンドユーザが以前に行った問い合わせに対し返事をする方法。コンタクトチャンネル
には下記を含むが、その限りでない。
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Web サイト（セルフサービスの提供有無に関わらず）
IVR を含む、インバウンドの電話
ソーシャルメディア
ディスカッションボード（インターネット上の掲示板）
電子メール
チャット
モバイルアプリケーション
店舗、支店、キオスク、その他の物理的なロケーション
コールバック
テキストもしくはショートメッセージサービス（SMS）
コンタクトチャネルに、マーケティングを目的としたコミュニケーションは含めない。
コンプライアンス上の
重大なミス
（Compliance
Critical Error）
最低限必要な
スキルと知識
（ミニマムスキル）
（Minimum Skills and
Knowledge）
最低条件
（Minimum Hiring
Requirements）
法律上、規制上の観点から、処理全体が欠陥とみなされてしまうようなミス。このようなミスは、国際、
国内、地方の法律や規定に基づいている。
「最低限必要なスキルと知識（ミニマムスキル）」 は、業務を行う者が最低限何を身に付けなければ
ならないか、業務を行う前に何ができなければならないかを立証するために用いられる。
このスキルと知識は明確で、検証可能なものでなければならない。
※通常、「ミニマムスキル」と要約される。
「採用のための最低条件」は、KCR 業務を行うにふさわしいであろう人物を候補者として選ぶ基準と
なるリスト。
通常は、人柄、過去の経験、性格、リテラシー（能力）、基本的な計算力、コンピュータへの精通、柔
軟にシフトに入れるかの組み合わせになる。
組織による研修を行わないため、業務のために必要なスキルが含まれることがある（例：言語能力、
タイピング能力）。
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サービス
（Service）
COPC CSP/OSP/VMO 規格においては、「サービス」は以下の２つの定義で使用される。
1. 顧客の視点から見た取引業務のスピード。例えば、電話をかけてから CSS と話すまでにかかっ
た時間や、電子メールに対する返信を受け取るまでの時間、等がある。
2. CSP、OSP あるいは VMO が提供しなければならない特別な機能で、インバウンドのカスタマー
サービス、テクニカルサポート、集金、等がある。
サービスレベル
（Service Level）
サービスレベル
アグリーメント（SLA）
（Service Level
Agreements）
最終的な目標
（End State
Objectives）
サポートシステム
（Support System）
サポートスタッフ
（Support staff）
時間差
（Lag Time）
資産の効率性
（Asset Efficiency）
重大でないミス
（Non-critical Errors）
重大なミス
（Critical Errors）
一定の時間内に応答した処理の割合を表す測定指標。例えば、コールセンターにおけるサービス
レベルが 80/30 という場合は、着信から 30 秒以内に応答したコールの割合が、全体の 80%である
ことを表している。このサービスレベルの表記は、パフォーマンス目標値としても、また実際のパフォ
ーマンスデータ値としても使われる。
製品またはサービスを提供するサプライヤと交わす契約書または合意書。
一般的にはパフォーマンスレベルや目標値を合意のうえ定めたものを指す。
CSP が目指しているパフォーマンスのレベルや達成度のレベルをまとめたもの。「マーケット
リーダー」、「顧客満足度において優秀なレベル」、「低コスト」、等。COPC 社は、目標を値として
定めることを奨励しているが、これは COPC CSP/OSP 規格認証取得の条件ではない。
センター管理を支援するために必要なシステム。通常、KSP を自動化する。例として、予測システ
ム、スケジューリングアプリケーション、取引業務のモニタリングのデータベース、レポーティングソフ
ト、人材管理（HR）システムがある。
KCR 業務に就くスタッフをサポートする人材。情報システムのスタッフ、IT（インフォーメーション
テクノロジー）担当や、通信担当、人材管理、スケジュール作成担当、予測担当、コールモニタ
リング担当、スーパーバイザ、マネジメント層、等。
予測をしてから結果が現れるまでの時間のこと（オペレーションの時間差）。例えば、新人を採用し、
研修して予測される取引量にあわせて業務に就かせるまでに必要な日数が 6 週間の場合、予測は
6 週間前に行われている必要がある。この場合、6 週間の時間差となる。
資産の効率性には、いくつかの定義がある。指標の一般的例としては、座席稼働率、資産とセール
スの対比、アウトプット（成果）を資産のパフォーマンス（金額または成果単位で表したもの）に関連
付けたその他の指標が挙げられる。この指標の測定は、主体組織、プログラムのいずれの単位で測
定してもよい。
処理全体を欠陥とみなすまでには到らないが、一部にミスがある場合。ソフトスキルやプロ意識の
過失、データ入力上のエラー等がこれにあたる。
処理全体が欠陥とみなされてしまうようなミス。一般的に、エンドユーザが CSP に再度連絡をしな
ければならない場合、あるいはエンドユーザに迷惑がかかる（エンドユーザの重大なミス）や、CSP
もしくはクライアントに不必要な出費をもたらしてしまうミス（ビジネスの重大なミス）。「コンプライアン
スの重大なミス」を参照。
COPC INC. ©1996‐2013 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 77 COPC 用語集
主体組織
（Entity）
COPC CSP/OSP 規格を適用し、認証を目指す企業、組織、またはサービスオペレーションを指
す。COPC 規格認証の見地から、次のいずれも主体組織と見なすことができる。

企業

ロケーション

ロケーションおよび指標一覧表で定義されたサービス（カスタマーコンタクトセンター
インバウンドサービス、フルフィルメント、テクニカルサポート、アウトバウンド・コンタクト
マネジメント、Ｅコマース、督促）
戦略的なビジネスユニット（または CSP の中で明確に定義されたオペレーションのユニット）
主体組織の
年次事業計画
（Entity Business Plan）
使用可能時間
（アップタイム）
（Uptime）
主要サプライヤ
（Key Supplier）
処理時間
（サイクルタイム）
（Cycle Time）
申請書
（Application）
申請中
（Applied）
信頼区間（誤差）
（Confidence Interval
（Precision））
部門の年次事業計画は、財務的な目標値（例:生産性・効率性の向上、セールス拡大、コスト削減、
および予算達成のための目標値）と、財務以外の目標値として、カテゴリ 4.0「パフォーマンス」の指
標のうち、方針声明、および主体組織の年次事業計画に直接関係するも含まなければならない。
システムが動作して使用可能な状態になっている時間の割合（コンピュータシステム、通信回線、
ACD、デスクトップ端末などが測定の対象となる）。
主体組織の外部で KSP を実施する組織。企業外の組織に限らず、社内の他部門でも主体組織の
外の組織であればサプライヤとして見なされる。本社組織の情報システム部門や通信部門は主要
サプライヤである。クライアントそのものや、クライアントが指定した業者が主要サプライヤと見なされ
る場合もある。
エンドユーザ視点で処理が終了するまでの経過時間。これは非リアルタイム型取引業務において
応答速度を決定するためにしばし用いることがある。
認証審査やベンチマークレビューの際に CSP から COPC 社の監査チームに提出される資料と
データを指す。これらは、組織のアプローチ、および運用が COPC 規格に適合していることを証明
する資料と、その結果であるパフォーマンスデータである。申請書はベースラインアセスメント、
ベンチマークレビュー、認証審査の前に作成して提出する。
COPC 規格の基準に基づく審査を受けることに対して、公式に宣言した（コミットメントした）
組織を指す。
ある一定のサンプリングデータに基づき母数の属性を推定（例：平均値）した際の、誤差の幅。
信頼区間の値は、±パーセントであらわされる。例えば、エンドユーザ満足度調査の結果が
87%で、信頼区間が±3%の場合、実際の満足度の平均値は、84%（87%－3%）から 90%（87%+3%）の間
にあることとなる。
COPC INC. ©1996‐2013 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 78 COPC 用語集
自動着信呼分配装置
（ACD）
（Automatic Call
Distributor）
スーパーバイザ
（Supervisor）
スキルベース
ルーティング
（Skill-based Routing）
スケジューリング
（Scheduling）
インバウンドコールセンターにおいて、コールを着信順に CSS 間で均等になるよう分配するシステ
ム。システムは単体機の場合もあれば、通信システムの一部として機能していることもある。一般的
に、かかってきたコールをキューに待たせるホールドの機能､音声案内機能､コール分配のデータを
蓄積して報告するなどの機能がある。
CSP 内の管理職で、CSS からの報告を受ける立場になる（第一線監督者とも呼ばれる）。
ACD と連動するソフトウェアアプリケーション。言語能力や、コールの優先度などに基づき、あらかじ
め決められたルールに沿って、かかってきたコールを特定の CSS に転送する機能。
インターバル毎に予測される業務量をこなせるように、CSS のリソースを割り当てる（出勤計画）。
スケジュール遵守率
（Schedule Adherence）
スケジュール遵守率の定義は複数あるため、定義の種類によって分子や分母が異なる。例えば、
計画と実労働時間の差異を計算する場合に、仕事の種類 （取引業務、ミーティング、トレーニング、
休憩など）や、開始・終了の時間を勘案する方法もある。
例えば、午前 10 時から 15 分間休憩の予定だったのに対して、実際は午前 10 時 5 分から 20 分
までの間で休憩した場合、スケジュール遵守率の計算は下記のようになる。
計算式
[15 （実際休憩した時間） – 5 （休憩を開始した時間の遅れ） – 5 （業務に戻った時間の遅れ）]
／ [15 （休憩時間の予定）] = 33%
スケジュール達成率
（Schedule Attainment）
スケジュール達成率は、クライアントに要求されている FTE 数のうち、その時間帯において実際に
稼動可能であった FTE 数をパーセントで表したものであり、測定方法には以下の二つがある。
1.クライアントとの同意に基づくスタッフィング幅の範囲内で、CSP がスタッフを配置できた割合をイ
ンターバル毎に計測する。 ここでいう「幅」はオーバー（過剰）・アンダー（減少）の許容値であり、オ
ーバー・アンダーにより影響する要素（コスト、顧客満足度など）が異なるため、それぞれの上限値、
下限値については、センターの状況などを考慮して設定することができる。
目標の設定例：必要要員数の 95％～115％以内に着地できたインターバルが全体の 85％
もしくは、
2.クライアント要求の FTE 数と稼動可能であった FTE 数の差の絶対値を用いた計算を行なう。
日次、週次、月次それぞれの計算において、（クライアントの要求する FTE 数にもとづく）加重平均
によって 30 分インターバルのスケジュール達成率を使って行なう。
この計算を以下に具体的に示す（クライアント要求により午前 10 時から 10 時 30 分において
15FTE のスケジュールが求められていた場合）。
14.5 FTE がこのインターバルにおいて稼動可能であったとするとスケジュール達成率は以下の
計算にて求められる：
計算式
1- （｜稼動可能 FTE 実績 － 要求 FTE｜／要求 FTE）
稼動可能 FTE 実績= 14.5, 要求 FTE = 15
1- （｜14.5 － 15｜／15） = 1 ‐ （｜-0.5｜／15） = 1 ‐ （0.5/15） = 1 - .033 = 96.7%
COPC INC. ©1996‐2013 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 79 COPC 用語集
スタッフの稼働率
（Staff Utilization）
スタッフィング
（Staffing）
スタッフ分類
（Staff
Classification）
スペックリミット
（Specification Limit）
生産性
（Productivity）
「稼働率」を参照。
ある一定期間内の予測取引業務量をこなすために必要な CSS の概算数（実際に誰が選任される
かにかかわらず）を計算すること。
エンドユーザの視点から、CSP のスタッフのポジションを２種類に分類している（CSP の採用・管理の
視点に立ったポジションとは異なる）。

「継続スタッフ」：終了日が決められていないポジションに就くスタッフ。彼らが CSP に直接
採用されていても、人材派遣会社に採用されており「テンプスタッフ」と呼ばれていても
「継続スタッフ」と見なされる。また、1 年を通じて 3 ヶ月交代で 4 人のテンプスタッフがある
ポジションについたとしても、COPC 規格群に照らした場合事実上の「継続スタッフ」と
みなされる。

「テンポラリスタッフ」：あらかじめ終了日が決められたポジション（例えば、クリスマスシーズ
ンの臨時業務など）に就くスタッフ。
プロセスを単一の目標値よりも目標値周辺で管理する場合に使用する。上限のスペックリミット
（USL）はプロセスから最高の許容値を決定し、下限のスペックリミット（LSL）はプロセスから最低の許
容値を決定する。
効率性指標の１つで、（[取引業務処理時間]／[給与時間]）で算出される。
精度
（Accuracy）
取引業務のクオリティ。通常、エンドユーザにとって重大なもの、ビジネス上で重大なもの、およびコ
ンプライアンスの重大なものに分けてミス率を測定する。「正確に処理された率」､「ミス率」または
「100 万件に対するミス数（dppm）」などの指標がある。
セールスの獲得
（Revenue Generation）
COPC 規格においては、セールスが要求されるプログラムについて、獲得率、もしくは獲得数量（金
額）を測定することが要求される。
セールス / 利益
(Sales/ Revenue)
センチメント
(Sentiment)
占有率
（Occupancy）
ソーシャルメディア
(Social Media)
エンドユーザ取引業務を通じて、クライアントよりもたらされる収益。
例として、製品やサービスの販売、期日を超過した債権の回収などがある。
特定のソーシャルメディアネットワークや、その他のオンラインコミュニティにおける心理状況（好意
的意見や批判的意見など）の測定。
効率性指標の 1 つで、（[取引業務処理時間]／[取引業務処理時間＋受付可能時間]）で算出
される。
占有率は、CSS が取引業務の着信に対応できるよう、効果的にスケジューリングされているかを
判断する際に用いられる。
インターネットをプラットフォームとしたツールやアプリケーションを用いて、個人プロファイルの作
成、コンテンツの作成、開発、共有を通じてコミュニケーションを育み、社会的なつながりを醸成する
メディア。
COPC INC. ©1996‐2013 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 80 COPC 用語集
ソーシャルメディア
ネットワーク
ソーシャルメディアにおける活動を促進するために創られた特定のサイト。
主要なものとして、Facebook, Twitter, YouTube, Flickr, mixi などがある。
(Social Media
Networks)
それ以前の
パフォーマンスレベル
（Previous Performance
Level）
直近の 3 つのデータポイントより以前の 3 つのデータポイントのパフォーマンス平均（利用できる
データポイントが 3 つ未満の場合はそのデータポイント数での平均でよい）。
大規模な変更 大規模な変更は通常、多数の職務や部署への調整に多くの時間を必要とする場合や、（もしくは）
（Major Changes） 多額の投資を伴う変更である。プロジェクトマネージャとしての、スタッフのメンバーへの起用は、大
規模な変更として組織に変化が見られる明確な基準となる。
その他変更とは、すぐに実行され、与える影響が小さい単純な変更である。電子メールや短いミー
ティングで要約して伝達できる情報や手順の変更は、通常小規模な変更となる。
退職コスト
（Attrition Costs）
退職に係わるコストには通常以下のものすべて､または殆ど含まれる。

生産的な業務に就いていない期間（研修など）に新人に支払う報酬。

派遣会社に支払う料金。

「失われた」生産機会のコスト（コール当たりの売り上げ×1 日当たりの処理コール数
×採用された新人が業務に就くまでの日数）。

募集コスト：社内向けおよび社外向けの新聞広告､募集イベント､人事部の費用。

トレーニングコスト：1 人あたりのトレーニングにかかる費用。

ランプアップコスト：ベテランスタッフと新人の効率性・生産性の差をコストとして計算す
る。「学習曲線」とも呼ばれる。新人の採用が原因となって発生する、生産性の低下や
精度（新人の間違いを訂正するコスト等）､顧客満足度へのネガティブな影響。

スタッフ数が減ったために発生した残業手当の費用。
ダウンロード
（Download）
クライアントから CSP に対して、または CSP からエンドユーザに対してデータを送信することを指
す。
適合
（Compliant）
COPC CSP/OSP 規格の要求事項を細部まで満たしていること。
適合審査
（Compliance Audit）
COPC 認証審査を参照。
COPC INC. ©1996‐2013 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 81 COPC 用語集
テクニカルサポート
レプレゼンタティブ
（TSR）
（Technical Support
Representative）
テンポラリスタッフ
（Temporary Staff）
電子購買
（EPO）
（Electronic Purchase
Orders）
電子送金
CSS、CSR、エージェント、レップ、オペレーター、コールテーカーなど、様々な呼び名があるが、エ
ンドユーザとの取引業務を行うスタッフを表す。
あらかじめ終了日が決められたポジションに就くスタッフ。
ネットワークを経由し、CSP に対して電子的に注文書を送り購買すること。
支払い方法の一種（日本では最も一般化された方法）。
（EFT）
（Electronic Funds
Transfer）
電子的ダウンロード
エンドユーザがウェブや FTP にアクセスして情報やソフトウェアのダウンロードを要求すること。
（Electronic Download）
電子メール
（E-mail）
統計的プロセス
コントロール（SPC）
（Statistical Process
内部または外部ネットワークを経由して送信される電子的なメモや手紙。自由にメッセージを作成
するものや、電子的な書式にメッセージや情報を入力するものがある。
統計的な手法を用いて、プロセスのばらつきの幅を狭め、目標値を達成していないプロセスの
パフォーマンスを向上させるアプローチ。一般的な SPC のツールとして、シックス・シグマ、DMAIC、
Cpk などがある。
Control）
投稿
(Post)
取引業務の処理時間
（Transaction Handle
Time）
取引業務の遮断
（Blocked
Transactions）
オンライン（Web）に公開された、リンクやリッチメディアなどを含むユーザコンテンツ。
SNS などへの情報発信や書き込み。
取引を処理するために費やす時間の合計。取引業務には、通話時間（インバウンド・アウトバウン
ド）、電話以外の業務時間（電子メール、手紙）、通話後の後処理時間が含まれる。
ネットワークや PBX 上のビジーなどにより受信できなかったコールの割合。取引業務の遮断は、
ネットワークや PBX がキャパシティを超えた時間として測定してもよい。また、少なくとも四半期毎に
測定する。エンドユーザ満足度および不満足度の分析から、つながりやすさに問題があると判断
された場合、測定の頻度を上げること。
COPC INC. ©1996‐2013 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 82 COPC 用語集
取引業務の
着信パターン
（Transaction
Arrival Patterns）
取引業務の
モニタリング
（Transaction
Monitoring）
トレンド
（Trends）
納期率
（On Time）
一定期間において、受信した取引業務の件数。
スタイル、フォーマット、プロ意識、知識、および情報の精度に関し、CSS からエンドユーザに対して
提供する際にレビューを行う。電話の場合、通常は実際の電話応対を遠隔的、あるいはサイドバイ
サイド（至近距離）で監視する。電子メール、または文書による場合は、通常はエンドユーザに
対する CSS の返答の内容を見直す形で行う。
時間経過におけるパフォーマンスの変化状況に対する評価。
目標とするサイクルタイム内にオペレーションが完了した割合。
ネットプロモータスコア
（Net Promoter Score）
プロモータとなる（サービスを好意的に評価する）顧客の割合と中傷者となる（否定的に評価する）
顧客の割合の差を指す（エンドユーザ満足度指標のひとつ）。
パフォーマンス指標
（Performance Metrics）
CSP が、特に KCRP のパフォーマンスを測定するために利用する測定指標。指標の例、および
各々に対する規格の要求事項については指標一覧表１を参照すること。
パフォーマンス・
マネジメントシステム
（Performance
Management System）
パブリックレスポンス
/ リプライ
組織の全体的なサービス、クオリティ、コストのパフォーマンスを確保するために、また特に顧客要
求を一貫して満たす上で必要とされる組織構造、手順、プロセス、人的資源。
情報アクセスに制約がなく、ソーシャルメディアコミュニティの参加者が閲覧、拝読可能なメッセー
ジ、または返答。
(Public Response/
Reply)
ビジネスの
重大なミス
（Business Critical
Errors）
評価要素
（Specific Attribute）
取引業務全体に対して、CSP、クライアント、またはビジネス上の観点から障害を引き起こすと
思われるミス。これらのミスは、コストやクライアントの満足度に直接的な影響をもたらすもので、
コンプライアンス上の重大なミスが個別に管理されていない場合は、通常、データの機密性や
適合性に関するミスも含まれる。
個別の構成要素または部分。COPC では、総合的な顧客満足度を分解した、満足度向上に貢献
するであろう構成要素を「評価要素」と呼んでいる。例えば、正確さ、つながりやすさなど。
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標準手順書
（SOP）
（Standard Operating
Procedure）
フォーラム/
メッセージボード
(Forums/ Message
Boards)
部門
（Department）
部門の年次計画
（Department Business
Plan）
プライベートメッセージ
(Private Message or
PM)
フルタイム相当
（FTE）
（Full Time Equivalent）
プログラム
（Program）
ブログ
（Blogs）
プロセスシグマ
（Process Sigma）
プロセス能力
（Process Capability）
特定のプロセスで遵守すべき連続的な手順をまとめたもの。COPC 規格群では文書化する必要は
ないが、多くの場合文書化されてまとめられている。
ユーザやゲストユーザが議論することを許可し、投稿、コメント、返答などを通じて様々な主題につ
いて意見を交換するオンラインコミュニティ。
主体組織内においてオペレーション上で識別できるグループであり、通常は組織構成図において
定義されている。部門としては、オペレーション上でサービスを提供するカスタマーコンタクトの
構成要素や、サポートサービスの実施組織として、例えば人事、情報システム、研修などがある。
部門の年次事業計画は、数量化された財務的な目標値（例: 生産性・効率性の向上、セールス拡
大、コスト削減、および予算達成のための目標値）と、財務以外の目標値として、カテゴリ 4.0「パフ
ォーマンス」の指標の方針声明、および主体組織の年次事業計画に直接関係するものを含まなけ
ればならない。
特定のユーザのメールボックスに配信されるメッセージ。
ソーシャルメディアのコミュニティには非公開になる。
通常、組織毎に定義が異なる。フルタイムスタッフとパートタイムスタッフを管理上でフルタイムとして
カウントするための標準化手法。例えば、2 人のパートタイムがそれぞれ就業時間の半分ずつ
働いたとして場合、1 人のフルタイム相当としてカウントする。
あるクライアントの、ある製品、またはサービスに対して実施されるサポート。多くの場合、クライアント
は、複数のプログラムを運用している。様々な形態が考えられ、例えば、あるクライアント組織内の
複数の部署・部門のためにサービスを実施している場合、複数の製品のために類似したサービス
同一の製品でも複数のサービス、個々のキャンペーンを実施する場合などがある。プログラムの
定義は、原則的にクライアント、および CSP の組織構造に基づくものである。組織構造がより明確に
識別されているほど、CSP は異なるプログラムを持つことになる。１クライアントに対して 2 つの
異なるチームがいる場合、それは恐らくそのクライアントのために 2 つのプログラムを運用している
ためである。
個人の意見、情報の解説、画像や動画などのリッチメディア、およびその他の Web ベースのコンテ
ンツを共有することを意図し、個人によって運営される特定の Web サイトのこと。
「統計的プロセスコントロール （SPC）」を参照。
プロセスが、目標値、スペックリミット、またはエンドユーザの要求を一貫して満たしているかの
能力測定。能力をあるプロセスは、ばらつきがなく、目標値を達成するものを指す。
COPC INC. ©1996‐2013 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 84 COPC 用語集
プロセスの中央化
（Process Centering）
平均遅延時間
（ATL）
（Average Time Late）
平均通話時間
（ATT）
（Average Talk Time）
ベースライン
アセスメント
（Baseline Assessment）
ベストプラクティス
（Best Practice）
ベンダー
（Vendor）
ベンダーマネジメント
組織
（VMO）
プロセスの結果の分布が正規分布であり、かつプロセス結果の平均値が目標値に等しいか極めて
近い場合に、プロセスの中央化が実現している。
未処理案件の遅れ具合を監視するために、重み付けを用いて平均値を計算する。
CSS が 顧客（電話のかけ手）と通話している時間の平均（保留時間は測定に含めないことが
望ましい。保留時間を除外できない場合、稼働率の計算の際に考慮する）。一般的な ATT の計算
式は、総通話時間を総コール数で割ったもの。電話システムの種類によっては、「ACD 時間」と呼
ばれることもある。
COPC 規格群すべてに対して、主体組織の現状と規格が求めるレベルとの間のギャップを分析す
るために実施する監査。主体組織が COPC 認証取得に向けて適切な処置をとることができるよう、
不適合の箇所を明確に指摘することを目的としている。
世界中で実施されている COPC 社の監査やレビューから得られたデータ。COPC 規格群の要求項
目や、コンタクトセンターやフルフィルメントセンターにおいて COPC 社が観察し、ベストの手法・プ
ロセスと判断したもの。
ベンダーとは、主体組織外で KCRP を行う組織のこと。ベンダーは他社である必要はない。主体組
織外の他部署が主体組織の KCRP を行っている場合も、その組織をベンダーと考える可能性があ
る。
（クライアント）企業が CSP とともに運営しているプログラムの少なくとも一部分につき管理責任を
負っている、クライアント企業内の組織単位またはグループ。
（Vendor Management
Organization）
ベンチマークデータ
（Benchmark Data）
ベンチマークレビュー
（Benchmark Review）
ボイス･オーバ･データ
（Voice-Over-Data）
放棄呼
（Abandoned Calls）
COPC 社が世界中で実施した監査とレビューで直接経験したデータ。COPC CSP 規格の「カテゴリ
4.0 パフォーマンス」で見受けられたパフォーマンスデータ。
COPC 社がサービスプロバイダを包括的に監査し、他のサービスプロバイダや優秀と認められる
コンタクトセンターと比較することで、オペレーションのパフォーマンスを評価するもの。
クライアントのウェブサイトを経由してエンドユーザから直接 CSS につながったコール。
インターネット回線は、コールのためのオーディオと画面データで共有されている。スピーカ、または
ヘッドセット、およびユーザ側の端末にレシーバを接続する必要がある。
ACD システムに受信されキューに送られたが、CSS または IVR（インターラクティブボイスレスポン
ス）が応答する前にかけ手が電話を切る、あるいは機械側が切断したコール。
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未処理
（Backlog）
メディア
サイクルタイムの目標内に処理されなかった案件。未処理の管理のための指標は、平均遅延時間
（ATL）が望ましい。
画像、写真、サウンド効果、音楽、動画を含むオンラインコンテンツ。
/ リッチメディア
(Media / Rich Media)
目標値
（Target）
モニタリング
（Monitoring）
モニタリング
（ソーシャルメディア）
規格が要求するパフォーマンスのレベルを定量的に示したもの（例：95%の電子メールを受信後
24 時間以内に返信する 等）。
「取引業務のモニタリング」を参照。
特定の企業やブランドについて、ソーシャルメディアにおけるエンドユーザの反応をレビューするこ
と。
Monitoring
(Social Media)
優秀なパフォーマンス
の組織
（High-Performing
Organizations）
予測
（Forecasting）
予測精度
（Forecast Accuracy）
予定外の時間
（Unscheduled-time
Hours）
ライセンシー
（Licensee）
ラインスタッフ
（Line Staff）
サービス、クオリティ、セールス、コスト、およびエンドユーザ満足度において、高いレベルのパフォ
ーマンスを実施しているとして、一般に認知されている組織もしくは主体組織。
将来の取引量やスタッフィングの需要を事前に判断するために、過去の取引量や AHT の傾向、
計画外の要素を分析すること。
スケジューリングを目的とした、以下の 2 つ予測精度を測定すること：

取引業務量の予測精度 （例：インターバル単位で予測した取引業務量と実績の比較）

AHT の予測精度 （例：日次単位で予測した AHT と実績の比較）
ある一定の期間内において、稼動時間として予定されていた時間に対し、CSS （または複数名の
CSS）が、病気や遅刻、ぎりぎりの有給休暇申請等が理由で計画に反して不在となった時間。
例えば、稼働日が 21 日間の月に 、ある CSS は稼働予定日に 1 日休み、有給休暇（事前に申請無
し）を 1 日とり、1 時間の遅刻を 2 回したことで、合計 18 時間の「予定外の時間」があった。この
ようなデータに基づいて欠勤率が算出される。
COPC 社とのライセンス契約に基づき、COPC CSP/OSP 規格に対する適合性の判断や、認証審
査を実施して（判定委員会に対し）認証ステータスの推薦を行う組織。COPC CSP/OSP 規格に基
づき監査や評価を実施する。ライセンシーは、規格の完全性、認証審査プロセスの完全性を確保
するために COPC 社が定めたガイドラインを遵守しなければならない。
顧客とのコンタクトや KCR 職務を遂行するスタッフのこと。
COPC INC. ©1996‐2013 COPC Inc. All rights reserved. Confidential and proprietary information of COPC Inc. 86 COPC 用語集
リーダー
（Lead or Lead CSS）
（プリーズ） リツイート
(PRT：Please ReTweet)
離職
（Attrition）
例外
（Exceptions）
通常の組織では、CSS としての業務を行いながら、モニタリングやコーチングの実施者、製品知識
の専門家、サービス、手順、方針に関する専門家、またはエスカレーションコールの処理担当者等
として、ラインスタッフの管理機能も兼任しているスタッフ。
第三者が Twitter で投稿したつぶやきを引用して、自らのフォロワーを対象に再度投稿すること。
情報配信範囲を拡大させる事を目的として、リツイートを依頼することを、PRT（Please Re-Tweet）と
略して表記されることがある。
スタッフ側の希望かそうでないかに関わらず、職務から離れることを指す（「3.7 スタッフの離職
および欠勤」を参照）。
一般的でない取引業務（例：記入漏れがある申込書を処理すること、期限が切れたクレジットカード
を処理すること、不備のある注文を処理すること、等）を指す。
レベル
（Levels）
ある一定の期間におけるパフォーマンスの状態をあらわす値。この値は、適切な比較対象となる
別のパフォーマンスに照らした評価の結果である。
ログインまたはログオン
（Logged-on）
CSS は、システムにログイン（またはログオン）することで、業務を開始したことを ACD システムに
伝える。通常はタッチトーンコードや CSS 番号を入力する。サインオンとも呼ばれる。
ログオフ
（Logged-off）
話中時間
（Time on Phone）
CSS は、システムからログオフすることで業務から離れていることを ACD システムに伝える。
ログオフの方法は、組織のルールにより異なる。昼食休憩時にログオフする組織もあるし、シフト
終了時にのみログオフする組織もあるが、COPC 社は、シフト終了時のみのログオフを薦めている。
ログオフは、サインオフとも呼ばれる。
CSS が電話に出ている実際の時間。保留時間が含まれる。通称「トークタイム」と呼ばれる。
「稼働率」、「占有率（Occupancy）」を参照。
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