グローバル技術プロジェクト マネジメント入門講座

連載
グローバル技術プロジェクト
マネジメント入門講座
∼海外派遣で活躍し、大いに羽ばたくための心得∼
稲田技術士事務所 所長、工学博士
稲田明弘 Akihiro Inada
〒224-0029 横浜市都筑区南山田1-3-1-306
TEL(045)590-3485
第9 回
定期的な評価と計画改訂の進め方
これまで計画プロセス群でプロジェクトの計画、実
となる。他方で、修正にはすべてのステークホルダの
行プロセス群で成果品質を保証する活動をそれぞれ解
了解を必要とするため、頻繁な計画修正は好ましくな
説してきた。今回は監視・コントロールプロセス群の
い。
テーマであるプロジェクト成果の品質管理について解
このため、計画書の修正を伴わない「短い期間の監
視とコントロール」
と、計画書の修正を前提とする
「長
説する。
監視・コントロールプロセス群とは
プロジェクトマネジメントは一般に次の 5 つのプ
ロセス群の構成で解説される。
い期間の監視とコントロール」の 2 種類を実施する
ことで、プロジェクトの全期間を通じた「監視」と「コ
ントロール」が可能となる。ここでは前者を「モニタ
リング」
、後者を「評価」として区別する。企業での
① 立上げプロセス群：プロジェクトの立上げ
小集団グループによる進捗管理はモニタリング、製品
② 計画プロセス群：プロジェクトの計画
や生産技術の開発プロセスにおけるデザインレビュー
③ 実行プロセス群：プロジェクト品質保証のため
は評価のイベントに当たる。
サッカーで例えると、コーチがメンバーの日々の練
の活動
④ 監視・コントロールプロセス群：プロジェクト
習による上達度合いを把握することがモニタリングで
あり、リーグ戦の中間点での戦績から残る期間の戦略
の管理
⑤ 終結プロセス群：プロジェクトの終結
と戦術の改良を行うための監視・コントロールが評価
ここで監視・コントロールプロセス群とは、プロジ
に当たる。
ェクト計画書をバイブルとしてプロジェクト活動を監
モニタリングはプロジェクト活動にかかわるメンバ
視し、その活動の成果がプロジェクト計画書に沿った
ー（例：リーダー）によって実施される一方、評価は
状態となるようにコントロールすることと言える。
プロジェクトに関与していない第三者とプロジェクト
この連載では PCM（Project Cycle Management）
／PDM（Project Design Matrix）システム設計手法
で多用される監視・コントロール手法を解説する。
モニタリングと評価
プロジェクトにおいては、プロジェクト計画書を基
本として全期間を通じて活動を監視し、その監視結果
メンバーの混成チームで実施されるのが一般的である
（図 1）
。
モニタリングの監視インターバルをどの程度にする
かは、プロジェクトマネージャーが判断しなければな
らないが、そのインターバルである程度の進展実績が
必要のため、例えば 1 週間を単位とした進捗監視な
どが採用できる。
に基づき逐次適切なコントロールがなされなければな
他方で、計画修正を伴う評価のインターバルは、プ
らない。しかし、時間とともにいろいろな外部環境が
ロジェクト全期間において中間点と終了前の 2 回程
変化するため、プロジェクト計画書自体の修正が必要
度の開催が適切であろう。
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