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Discovery 【Vol.9】「技術の日本の次世代
Discovery 技術の日本の 次世代グローバル戦略 Dream Incubator Inc. Tokyo Club Building 4F, 3-2-6 Kasumigaseki, Chiyoda-ku, Tokyo 100 - 0013, Japan TEL+81- 3 - 5532-3200 FAX +81-03 - 5532 - 3201 http : //www.dreamincubator.co.jp/ 9 Vol. 技術の日本の次世代グローバル戦略 1990 年代半ばから 日本の競争力は低下 1 ス イ ス の IMD で 発 表 し て い る 国 際 競 争 力 ラ ン クの推移によると、世界での日本の競争力は、 1990 年代前半ごろまではトップクラスであった。し かし、1996 年ごろを境に徐々にランクが下がりはじ め、2010 年には 27 位になった。一方、アメリカは製 ドリームインキュベータ（DI）は、2000 年の創業以来、 企業の「創造」と「成長」の実現支援に注力している日本 発グローバル戦略コンサルティングファームです。 技術、戦略、政策、法務、金融、人材など、様々な分 野のプロフェッショナルが知恵と知見を融合する MDP （Multi Disciplinary Practice）により、一企業、一事業に 留まらず、産業というレベルでの創造までを手掛けてい ます。 「日本の強みをアジアに展開し、アジアと共に成長す ること」を狙い、2007 年にベトナム、2010 年に中 国、2011 年にはシンガポールに現地法人を設立し、 クライアントと一緒になってアジアでの事業展開を 推進しています。 造業が空洞化したと言われるが、製造業も含めて国際 競争力ランクでは上位にある。各国の自国通貨ベース での１人当たり GDP の推移を見ても、日本はこの 10 数年停滞している。韓国、台湾などのアジア諸国が１ 人当たり GDP を大幅に伸ばしており、最近日本が中 国に GDP で抜かれたことはご承知のとおりである。 2 1 日本の製造業の 付加価値率が低下 960 年代、日本の製造業の付加価値率（売上高に 占める経常利益や人件費等の割合）は 20％を超え ていたが、現在 16％まで落ちてきている。営業利益 率もどんどん落ちている。円高が進んでいる中、日本 の製造業はコストや人件費の削減により、何とか耐え ているという現状である。 日本の場合は各分野にプレイヤーが数多くいるた め、競争が激しくなっている。激しい競争で価格が下 落し、結果としてユーザが利益を得る部分も存在する。 しかしこれはグローバルに価格競争力があるという話 にはなっていない。 2 Discovery Discovery 3 英国 日本は巨額の投資により自前で行っているが、韓国の プレイヤーはロイヤリティを払って、他社の R&D を その結果、日本の製品は「絶対品質」は非常に高い Phase 2 1950 1850 1950 1995 産業革命 Phase 3 1995 開発・製造 非製造業へ 一体モデル シフト ？ モデル 大転換 米国 活用する形をとっている。 Phase 1 1850 ～ メーカーとよく比較されるが、販売や組立のコ ストはそれほど変わらない。一方、R&D においては、 Phase 0 1760 ～ 本の製品の製造コスト構造は、韓国・台湾の ～ 日 【 図 1 】歴史をみると世界レベルで同じことの繰り返し ～ 日本の製品の 製造コスト構造 3 のだが、現地の消費者が感じとれる「体感品質」とい 効率的製造 開発・製造 “ 超” 製造業 モデル 一体モデル モデル 効率的製造 モデル 一体モデル ？ 効率的製造 モデル ？ ？ う意味では、韓国・台湾の製品と同等に見られてしま 日本 う。おまけにコスト構造の違いから、同じ品質の製品 を日本企業が作ろうと思うと、部品や開発の費用をう 開発・製造 まく抑えている韓国・台湾企業とは生み出せる利益に なる。また、韓国・台湾は日本に比べて税制的に優遇 韓国・台湾 差がついてしまい、結局ビジネスとして勝負できなく されているため、設備・機械の更新も自由にできてし まう、というメリットまで享受できている。 製造モデルの 歴史的変遷 4 同 米国は歴史から学習し、対応策を用意した ではないかと思われる。 1980 年代に、アメリカは金融業の分野が非常に発 様の現象は、歴史を振り返ると、300 年以上前 達した。一方で、新たな製造モデル（“超”製造業モ から世界レベルで繰り返されている。図１は、 デル）で世界に進出し、製造業としてもグローバルで 年代別にフェーズ０～３までを整理したものである。 活躍している。日本は現在、韓国や台湾からの攻勢に イギリスで産業革命は蒸気機関の技術を礎にして始 さらされているが、同時にアメリカの製造業からも攻 まったが、その後アメリカがＴ型フォードの効率的な 撃を受けるような状況が続いている。 生産モデルを導入し、イギリスの産業を飲み込んで アメリカは、これまでの歴史から学習し、製造モデ いった。その後、1950 年代から 1990 年代中盤までは、 ルを大きく転換している。転換については、様々なと 日本が効率的な製造モデルでアメリカの産業を駆逐し ころで議論がなされているが、それをどのような形で ていった。イギリスは、この頃金融業にシフトしたの 行ったかについて、以下に紹介したい。 4 Discovery Discovery 5 アメリカの “超”製造業モデル 5 ア 特化した。これによりロイヤリティ収入が増えて、巨 額の研究開発投資が可能となった。 メリカの“超”製造業モデルには、技術開発に 一般的には、自社も他社も特許を持っており、共に 特化し、自社では製造を行わず知財のロイヤリ 製造も行っている。自社が特許料を請求すると、他社 ティで売上を得る、 「開発特化モデル」と、事業の全 からも同様に請求されるため、クロスライセンスとい 体像を構想し、他社の領域を支配して標準化を行う う形となり、特許の正当な価値を請求できない。しか 「アーキテクトモデル」などが存在する。それぞれの し、Qualcomm は開発への特化でクロスライセンス を排除することにより、特許価値に見合ったライセン 具体的な事例を以下に紹介する。 ス料を請求可能となった。 （1） Qualcomm 社による開発特化モデル 通 信 分 野 の Qualcomm は、 世 界 標 準 と な っ た （2） intel のアーキテクトモデル W-CDMA 関連の特許を保有しているが、もともとは intel のアーキテクトモデルを図２に示す。MPU （マ 開発から製造まで一体型の企業であり、機材などの売 イクロプロセッサ）やチップセットはインテル自らが 上とロイヤリティを、製造等のコストや R&D 投資と 作っており、MPU はブラックボックス化してクロス 利益で賄う構造となっている。2000 年以前は、重い ライセンスを排除し、巨額の研究開発投資で高利益を 設備投資と製造コストで、研究開発に資金を投入でき 維持している。一方、チップセットは仕様を標準化し ない状況であったが、大きな戦略転換をして、開発に て低コストで配布し、マザーボードはレシピをパート 【 図 2 】intel のアーキテクトモデル パーツ MPU 自社領域 intel 自らが作る領域 パートナーが作る領域 徹底したブラックボックス化と技術のリード ■ ■ クロスライセンス排除 圧倒的な研究開発投資 チップセット 仕様を標準化し、自ら低コスト配布 マザーボード レシピをパートナーの台湾企業にオープンに し、低コスト大量生産 PC 本体 他社領域 intel の取り組み 周辺機器 HDD ■ メモリ ■ マウス ・・・ （自ら製造しない）あらゆる部位を標準化し、 競争を誘発 ■ ■ ■ ■ ʼ96 年：HDD I / F、グラフィックバス I / F、オンボードサウンド、 USB 規格 高い利益率を 守り続ける 低コスト化の 仕掛けで、 PC の価格大幅 低下による 大量普及を実現 ʼ97 年：PC 全体 ʼ98 年：メモリ I / F 国際標準というルールで PC 全体を国際水平分業的に支配 6 Discovery Discovery 7 ナーの台湾企業にオープンにして、低コストで大量生 競争にさらされる可能性がある。 産を行っている。 他社領域はインテルが製造しないが、 あらゆる部位を標準化して競争を誘発している。 この結果、MPU は高くても、マザーボードや周辺 技術経営の 戦略変化 6 り、大量の製品を普及させることが可能になった。そ 米 の一方で intel の MPU は高い利益率を維持できてい が大きく広がったということである。 る。 かつては、技術進化の優位性を構築し、知的財産を 機器のコストが低減してパソコン全体の価格は安くな （3） 太陽光発電システムの事例 国の“超”製造業モデルの分析から言えること は、図 3 の様に技術経営のレバー（戦略変数） 保護することが、日本の得意とする経営スタイルで 通信分野以外でも、モジュール化が可能な分野は、 あった。しかし、どこをクローズにして、どこをオー 「アーキテクトモデル」にシフトする可能性がある。 プンにするかという議論はあまり行われず、すべてク 太陽光発電システムは、シリコン原材料からアプリ ローズにするか、すべてオープンにするかのいずれか ケーションまで、10 個近くの分野に分かれている。 であったように思う。その中で、自社領域でもパート 最初は市場がないので、会社の中に太陽電池を製造す ナーが製造する領域では、子会社の設立や、パートナー る組織を作って、基本的にほとんどを垂直統合で内製 との協力によりコスト低減も行っている。しかし、日 していた。 本の企業では、技術を供与してパートナーの生産を加 ところが、市場が大きくなると、暗黙知のインター 速化するところまで行われているケースは少なく、他 フェース情報がオープンとなり、それぞれの分野で得 社領域に対して、自社の脅威とさせないために、標準 意なプレイヤーが出現し、 分業体制が進む。 調達もオー 化によるオープン化を行っているケースはないと思わ プンとなり価格競争が始まるため、安い製品が普及し れる。 ていくと考えられている。 これからは、どこをクローズにして、どこをオープ ンにするかが重要になる。技術進化の優位性構築は今 我々の調査によると、２兆円ぐらいまでのマーケッ 後も行っていくが、パートナーの生産加速やオープン トの分野では、垂直統合型の日本の企業は非常に強い 化を通じて、自社にとって良い環境を構築したうえで、 が、それを超えると分業が起こり、海外から新たなプ 標準化を行う必要がある。自動車やエレベーターなど、 レイヤーが出てきて、日本のプレイヤーは外に出され 製造の過程で関係部門との調整が必要な分野は、日本 てしまうケースが起こりがちである。特に家電やエレ は強いといわれているが、今後製造工程が分断されて、 クトロニクスの分野はソフトウェアが非常に多く使わ オープン化され価格競争となった時に、利益が得られ れるようになっており、よりモジュール化しやすい。 る仕組みを考えておく必要がある。 これらの分野では、これからも分業が起こり、コスト 8 Discovery Discovery 9 【 図 3 】技術経営のレバーは大きく拡大している いま かつて 自社製造 ❶ オープン / クローズ設計 クローズ での優位性 構築 知財での クローズ 競合排除 領域設定 技術進化（＋知財保護）だけがビジネスを決める 新興国の 市場拡大 7 世 知財での 競合排除 界規模での市場の伸びを考えると、今後は新興 国が重要な市場になると考えられる。 ❸ 技術供与による ＋ パートナーの 生産加速化 ❷ パートナリング でのコスト低減 ❹ オープン化を通じた周辺領域無力化 他社領域 での優位性 構築 ❺ 国際標準化 ❸ 技術供与による ❺ 国際標準化 パートナー製造 ❷ パートナリング でのコスト低減 技術進化 ＋ ＋ 自社領域 領域設定 技術進化 ❶ オープン / クローズ設計 パートナーの 生産加速化 ❹ オープン化を通じた周辺領域無力化 技術そのもの以外の仕組みも絡まってビジネスを決める Samsung の徹底した 体感品質のカスタマイズ 8 品 質レベルの決定において、製品仕様、設計基準、 製造品質の各段階があるが、日本の企業では多 1980 年～ 1985 年のアメリカは、日本の効率的製造モ くの場合、製造だけ現地で、それ以外は日本で行って デルの導入で競争力が低下したが、先進国はまだまだ いる。品質や性能に過度なこだわりを持っている企業 市場があったので、Cisco、intel、Qualcomm、そし が多く、現地のニーズを踏まえた対応が困難になって て北欧 Nokia のような企業が、超製造業モデルで戦っ いる。 てきた。現在の日本は、さらに韓国・台湾の効率的製 一方、Samsung は図 4 の様に仕様からすべて現地 造モデルの影響も受けて競争力が低下しているが、先 化しており、研究開発も現地に一部持たせている。新 進国は貧富の差が広がりつつあり、市場の成長には限 興国は状況の変化が激しいため、現地で求められる 界がある。拡大する新興国の市場に即した新たな戦略 ニーズレベルに応じて体感品質のカスタマイズをして を模索すべきである。 いかなければ、今後は厳しくなるのではないかと思う。 10 Discovery Discovery 11 これまで、新興国は製造の拠点として位置付ける ケースが多かったが、 これからは世界の「マーケット」 本当の 現地化とは 9 の「パートナー」として見ることが重要ではないかと 品 考えている。それには少なくとも現地に適した体感品 員から、毎年 200 人を世界各国に送り出している。語 質の理解が不可欠だろう。 学研修や地域調査、友達づくりをミッションとしてい として、さらには世界でマーケットを取っていくため 質レベルの現地化だけでなく、社員の現地化も 重要である。Samsung は入社３年目以降の社 るが、自社のエリート社員を中東・アフリカや中南米 【 図４】Samsung の徹底した体感品質のカスタマイズ ではなく、韓国の企業は社員の海外派遣を盛んに行っ 品質レベルの決定権限の所在 日本企業 地域の新興国に１年間派遣している。Samsung だけ ている。 Samsung Nestle は、１日に３～４ドルを使う消費者の家で 製品 仕様 本国 社員を生活させる研修を行っている。現地の家庭では、 どんな生活をして、どんなものを買うかということを 本国 設計 基準 体験させている。その中で、例えば製品の価格が６ル 現地 製造 品質 ピーだと、釣り銭がない店では買うことができないの で５ルピーにする、または小さい店には 10 ルピーの 現地 釣り銭がないことが多いなど、実体験を通じて現地化 品質への “ 過度な ” こだわりが、 現地で求められるニーズ 現地ニーズへの対応を困難に レベル、及びその変化に 対応可能 する取組みを、現地に人を派遣して行っている。 これから新興国で戦っていくためには、現地にしっ 結果、新興国での売上を大幅拡大 かり根ざしていく必要がある。これまでは「安ければ 新興国市場の売上高* 売れる」が通用していたが、今後、体感品質レベルが （億円） 40,000 上がってくると、「その国にとって、良いものが売れ Samsung 32,461 30,000 準が上がっていくので、状況を適切に理解するために は、事務所や社員を現地化する必要があるのではな 18,750 20,000 Sony 12,604 10,000 0 る」という形になっていく。新興国はこれから生活水 にあるが、若い社員を現地に派遣し、現地の人たちと 5,214 2000 いかと思う。弊社にもベトナムや上海、シンガポール 一緒に仕事をしてもらっている。このような取組みを 2010 （年） していかなければ、勝ち目はないと考えている。 * 連結売上高から欧米市場、自国市場での売上高を除いた値 出所：Samsung、Sony IR 資料、DI インタビュー 12 Discovery Discovery 13 10 最 日本が 考えるべきこと 後に、今後日本が考えるべきことを以下に述べ る。 第１に、主戦場となる新興国市場は、しばらくは体 感品質のマネージメントがポイントになるので、真の 意味での現地化を進めることが重要である。 日本でも、 現地化で成功している企業があるが、これは必須では ないかと考えている。 著者プロフィール 第２に、新興国では、これから求められる品質がど んどん上がっていくので、体感品質をマネージメント しつつ絶対品質を上げていくことで、そのメリットを 長く享受する仕組みを構築できれば、日本にもチャン スが生まれると思う。 ただし、どの領域を現地化し、自社では何を行うか、 どのように標準化するのか、ということを考えておか なければ、せっかくチャンスが巡ってきても、それを 継続できずに他社に奪われてしまう。自社のビジネス に、知財戦略や国際水平分業をどのようにカスタマイ ズして取り込むかは非常に難しいことであるが、分業 の流れが、 「いつかは必ず起きる」という前提で戦略 を作っていかなければ、厳しい戦いを強いられるので はないかと考えている。 株式会社ドリームインキュベータ 執行役員 竹内 孝明 代表取締役社長 山川 隆義 14 Discovery 執行役員 竹内 孝明（Takaaki Takeuchi） 東京大学理学部情報科学科卒業 マサチューセッツ工科大学技術・政 策大学院修了 (MS） 東京電力株式会社、BCG プロジェクトマネジャー、ウルシステムズ 株式会社プリンシパルを経て、DI に参加。東京電力では営業、シス テム設計・開発、BPR、新規事業企画などの業務に従事。BCG では 情報通信、メディア、ハイテク、エネルギー等のクライアントを中心に、 数多くの経営戦略の立案とその実行を支援。IT ベンチャーのウルシス テムズでは、マネジメントの一員として、自社を成長軌道に乗せるこ とに尽力。DI では環境・エネルギー、製造業、情報通信、ソフトウェ ア、アグリ等の分野において、ベンチャーから大企業まで幅広い顧客 の成長支援を行うとともに、政策と連携した産業プロデュース活動に 取り組んでいる。 代表取締役社長 山川 隆義（Takayoshi Yamakawa） 京都大学工学部卒業 精密工学修士 横河ヒューレットパッカード株式会社（現、日本 HP）、BCG プロジェ クトマネジャーを経て、DI 創業。 HP では、Messaging 及び Socket インターフェースの企画・開発、デー タベース設計、IT アーキテクチャ設計に従事。BCG では、SI・ハイテク・ 金融・IT 分野を中心に、新規事業戦略及び営業・マーケティング戦略 など数々の戦略策定及び実行を支援。消費財、ハイテク・産業財、金融・ 不動産といった分野を中心に、営業改革、マーケティング戦略、新規 事業戦略、IT 戦略など数多くの大企業プロジェクトを手掛ける。ベン チャー分野においては、アーリーステージからレートステージまで数 多くのベンチャー企業のインキュベーションに従事。同時に、産業プ ロデュースによる新たなベンチャー企業創出の仕掛け作りに取り組ん でいる。 Discovery 15 Discovery バックナンバー 【Vol.8】 「団結力・遠心力・求心力」で紐解く 社会変化と経営戦略 【Vol.7】政策、戦略、技術連携のあり方 【Vol.6】販促費マネジメントの手法 ＜一般消費財業界の場合＞ 【Vol.5】日本にとっての環境・エネルギービジネス 【Vol.4】コストマネジメント（コスト効率化）の手法 【Vol.3】ブランドマネジメントの要諦 【Vol.2】パラダイム転換期の営業マネジメント 【Vol.1】技術と経営の融合 ＜技術シーズ事業化におけるキーポイント＞ バックナンバーは、弊社ホームページからご覧いただけます。 http://www.dreamincubator.co.jp/ 16 Discovery ＜お問い合わせ先＞ 株式会社ドリームインキュベータ TEL：03-5532-3200（代表） E-Mail：[email protected] ※なお、ご送付先情報に変更等がございましたら、お手数ですが上記連絡先迄 ご一報いただきたく、併せてお願い申し上げます。 Discovery 17 社是 1. 人々の役に立つ（事業に存在理由がある） 2. 利益を創出する（事業が付加価値を生む） 3. 成長する （事業が社会的影響を持つ） 4. 分かち合う （事業が社会に調和する） 株式会社ドリームインキュベータ 〒 100-0013 東 京 都 千 代 田 区 霞 が 関 3-2-6 東 京 倶 楽 部 ビ ル デ ィ ン グ 4F TEL：03-5532-3200 FAX：03-5532-3201 Dream Incubator Vietnam Joint Stock Company Room 204, Gemadept Tower, 2Bis-4-6 Le Thanh Ton Street, Ben Nghe Ward, District 1, HCMC, Vietnam TEL：+84 -8-3827-8450 FAX：+84-8-3827-8451 Dream Incubator（Shanghai） Inc. ／得爱（上海）企业管理咨询有限公司 29th Floor, Hang Seng Bank Tower,NO.1000 Lujiazui Ring Road, Pudong New District, Shanghai, China TEL：＋ 21-3887-0257 FAX：+21-5013-1891 Dream Incubator Singapore Pte. Ltd. 80 Robinson Road #10-01A, Singapore 068898 TEL：＋ 65 6420 6386 FAX：＋ 65 6491 5166 18 Discovery Discovery 19