IBM が新任ラインマネジャー研修を強化

IBM が新任ラ イ ン マ ネジ ャ ー研修を 強化
ビ ジ ネス パーソ ン
特性を 測る 「 ハーマ ン モ デル」 を 積
極活用
（ 日経情報ス ト ラ テ ジ ー）
2006 年 8 月 31 日 記者： 杉山 泰一
世界最大のIT（ 情報技術） ソリューショ ン
ベンダーである米IBMは、 新任のラインマネ
ジャー向けの研修を強化した。 研修で教えた
内容を、 ラインマネジャーが日々の仕事や戦
略立案に従来以上に活用できるよう に工夫し
たのだ。 特に、 自身や部下などの思考パター
ンやコミ ュニケーショ ン・ スタイルなどの特
性を 4 通りに分類する手法「 ハーマンモデル」
の使い方をより深く 体得できるよう にした。
IBM が日本での新任ラ イ ン マネジ ャ ー研修
を 行う 千葉県千葉市の幕張事業所
ハーマンモデルは、 大脳生理学理論などを
元に開発した手法で「 脳優勢度調査」 とも呼
ばれる。 米ゼネラル・ エレクト リッ ク（ GE） で能力開発部門の責任者だったネッ ド ・ ハーマン氏
が1977 年に基本モデルを開発。その後改良を重ねて、90 年代から現在までに米インテル、米P&G、
米コカコーラ、 資生堂、 キヤノ ンなどが採用。 IBMは99 年から、 ラインマネジャー研修に取り入
れている。
人材を 4 つのタ イ プ に分類
ハーマン モ デルでは、 ま ず 120 問から 成る ア ン ケート 調査を 実施。 その回答結
果から 人材を「 問題解決能力が高い（ 論理的、 分析的、 事実重視、 数量的） 」 「 管
理能力が高い（ 系統だっ た、 順序だっ た、 計画的、 詳細な） 」 「 チームワーク 力
が高い（ 対人的、 感じ に基づく 、 運動感覚性の、 感情的） 」 「 創造力が高い（ 全
体的、 直観的、 統合的、 合成的） 」 の 4 タ イ プ に分類する 。
IBM では研修にハーマン モ デルを 盛り 込んで以来、 2005 年ま での 6 年間、 日本
だけで計 1800 人程度が講義を 受けた。 グロ ーバルに見れば、 計 30 万人以上いる
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IBM グループ 社員のう ち 少なく と も 1 万人は受講経験がある 。 し かし 、 単にハー
マン モ デルの講義を し ても 、 なかなか現場で活用でき ないラ イ ン マネジ ャ ーも い
る のが実情だ。
そこ で昨年から 、 ハーマン モ デルの活用事例を ま と めた冊子を 配布し 始めた。 さ
ら に、 手法を 身体に覚え込ま せる やり 方を 導入。 具体的には、 事前にハーマン モ
デル調査を 受けた 20 人強の研修者を 、 新規ビ ジ ネスを 立ち 上げる 戦略を 作る ため
に 4 チームに分ける 。
優れた戦略を 作る べく 競わせる のだが、 途中で人材の交換を 自由にさ せる 。 する
と 、 最後にはど のチームにも 4 タ イ プ の人材が入る よ う になる と いう 。 ま た、 こ
の演習と は別に、 同タ イ プ の研修者を グループ 化し た後、 各人に自分と は異なる
タ イ プ のグループ のと こ ろ に行っ ても ら い、 思考パタ ーン の違いを 体感さ せる 。
人材タ イ プ を 把握し チ ーム力強化に役立て る
IBM がハーマン モ デルの活用を 重視する 理由は、 肩書き に関係なく 全社員にリ
ーダーシ ッ プ を 求める 点、 多様性のある 人材を 集めてチームを 作る こ と を 重視す
る 点、 お客様と の円滑なコ ミ ュ ニケーシ ョ ン を 大切にする 点が挙げら れる 。
日本 IBM 研修サービ スの渡邉桂子プ ロ フ ェ ッ シ ョ ナル研修リ ーダシ ッ プ プ ロ グ
ラ ム担当次長は、 「 IBM でリ ーダーシ ッ プ と いえば、 人を 通じ て高い業績を 達成
する こ と を 指す。 元 CEO（ 最高経営責任者） のルイ ス・ ガースナーは、 『 昨日ま
でやり たく ない、 でき ないと 思っ ていたこ と を 、 人にさ せる 力がリ ーダーシ ッ プ 』
と よ く 言う 。 そし て、 リ ーダーシ ッ プ は訓練で磨ける も のだ」 と 説明する 。
ハーマン モ デルを 使っ て自身や部下のビ ジ ネスパーソ ン と し ての特性を 分析す
れば、 ラ イ ン マネジ ャ ーは自分のチームの強みや弱みを 把握し たり 、 部下の指導
や育成が容易になる 。 ま た、 ハーマン モ デルの利用に慣れてく れば、 「 お客様と
少し 話を すればど のタ イ プ に当てはま る 人なのかが分かり 、 ど んな説明の仕方を
すれば円滑で有効なコ ミ ュ ニケーシ ョ ン を と れる かが分かる 」 と 渡邉次長は言う 。
日本では、 ハーマン ・ イ ン タ ーナシ ョ ナル・ ジ ャ パン （ 東京都千代田区） がハ
ーマン モ デルの利用方法を 教える 研修サービ スを IBM 以外の企業に提供し ている 。 同社の半澤道夫社長は、 「 ハーマン モ デルは、 その人がど んな職種やマネジ メ ン
ト レ ベルに適し ている かを 判断する のにも 有効だ」 と 強調。
さ ら に、 「 チームが最も 力を 発揮し やすい人数は 7 人。 ８ 名だと ２ つに分裂する
傾向あり 。 ７ 人のう ち ４ 人ま たは５ 人がＡ ， Ｂ ， Ｃ ， Ｄ のいずれかの象限で強
い優先のプ ロ フ ィ ールを 持ち 且つお互いに補完関係にあり 、 １ 人又は２ 人が各象
限ほぼ同じ スコ ア のバラ ン ス型で構成さ れている チームの生産性が最も 高い。 前
者がチームでの検討へのそれぞれの象限特有の明確な代案を 提示し 、 後者がコ ミ
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ュ ニケーシ ョ ン ブ リ ッ ジ と し て機能する 。 こ のチームの多様性が創造性や思考の
幅と 深さ を も たら す。
日本アイビーエム株式会社
リーダーシップ・プログラム担当次長
渡邉桂子 Keiko Watanabe
インタビュアー： 株式会社日本エル・ シー・ エー 知識開発室 田畑耕一／高田晋治
これまで日本企業のほと んどが、 こぞって効率性や画一性を追求してきた名残り で、 未だ「 横並び意識」 から脱却でき
ないビジネスマンが少なく ないよう に思われます。
そう したビジネスマンに対し、 多様性や個性について、 心から実感していただく 非常に有効なツールと して、 脳優勢度
調査「 ハーマン・ モデル」 をこれまで何度か弊誌で取り 上げ（ 弊誌 10 月号「 脳の特性に基づく 創造的チーム・ ビルディ ン
グ」 参照）、 また、 拙著「 イノ ベーショ ン・ マネジメ ント 」 でも紹介させていただきました。
最近では、 一般的に、 脳に対する関心も高まり 、「 ハーマン・ モデル」 も徐々にビジネス界に浸透しつつあり ます。 その
中でも、 特に効果的に「 ハーマン・ モデル」 を活用している企業の一つが日本IBM。
150 カ国以上で展開する全グループ企業で、 新任マネジャー研修「 Basic Blue（ ベーシック・ ブルー）」 のカリ キュラムと
して「 ハーマン・ モデル」 を採用しており 、 2005 年には、 管理職にノ ミ ネート されている主任クラスの「 プレ・ マネジメ
ント 」 研修にも導入していく 計画だと いいます。
そこで今回は、 日本 IBM のよう な先進的な企業が、「 ハーマン・ モデル」 などのツールを駆使し、 どこまで深く 人間
について思考を巡らせているのかを、 読者の皆様に知っていただきたく 、 同社でリ ーダーシップ研修のファシリ テーター
をされている渡邉桂子さんにお話を伺いました。
弊誌10 月号「 脳の特性に基づく 創造的チーム・ ビルディ ング」 で予備知識をお持ちの上、お目通しいただければ幸いです。
――「 ハーマン・ モデル」 の開発者ネッド ・ ハーマンが書いた著書「 ハーマン・ モデル」 の中で、 貴社に関する記述がい
く つか出てく るんですが、 実際には、 いつ頃から研修プログラムと して採用されているんですか。
渡邉 個々の細かい取り 組みに関してはわかり かねますが、 全グループ会社共通の、 新任マネジャー研修「 Basic Blue」 に
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取り 入れたのは1998 年ですね。
「 Basic Blue」 は、 数多く あるリ ーダーシップ研修の中の一つのコースで、「 ハーマン・ モデル」 のカリ キュラムは、 5 日
間ある研修の初日の、 半日を使って実施しており ます。
――以前、 お話をお伺いした GE さんは、「 全員がリ ーダーシップを持たねばならない」 と いう 考え方の会社でしたが、 貴
社のリ ーダーシップ研修は全社員を対象に、 指導力・ 統率力を養う と いったものではない。
渡邉 そう ですね。 当社では、 職位を 10 等級のバン ド に分けており ま し て、 バン ド 8 以上の管理
職がリ ーダーシッ プ研修の対象と なり ま す。 一般の企業で言う と 、 課長さ んぐ ら いから ですかね。
と 言いま すのは、 私ど も の社内は、 他社さ ん のよ う に、 課長を 経験し た ら 部長、 次は事業部長
と いう 昇進で はな く 、 全て バン ド （ 職位） で 昇進が管理さ れて おり ま す。 課長や部長と いう のは
職能格と いう 別の基準で、 こ れは業績だけ で はな く 社歴に連動し ま す。 ですので 、 私が次長と い
っ て も 、 私の下にいく つか課があ る かと いう と 、 そ う ではな く て 、 職はバン ド 9 ですが、 職能格
が次長と いう こ と です。
――なる ほど 。 バン ド 8 にな っ た ばかり のマネジ ャ ーが「 Basic Blue」 を 受講する と いう こ と です
ね。
話を 戻し ま すと 、 Basic Blue に「 ハーマン ・ モデル」 を 採用し たのが 1998 年と いう こ と でし た
が、 やはり 、 90 年代半ばに、 元 CEO のルイ ス ・ ガース ナー氏によ っ て行われた一連の改革の中で
「 ハーマ ン ・ モデル」 が評価さ れ、 導入に結びついた と いう こ と で し ょ う か 。 と いう のは、 そ れ
ま で 貴社は「 官僚的な 組織の象徴」 と し て 語ら れる こ と が多く て 、 ハーマン ・ モ デルの特徴で あ
る 「 個性・ 多様性の尊重」 と いう 観点で行く と 、 合わなかっ たよ う に思え ま すから 。
渡邉 採用し た 経緯はよ く わか り ま せん が、 一つ言え る こ と は、 当社はガース ナー氏の就任か ら
始ま っ た 大規模な ト ラ ン ス フ ォ ーメ ーシ ョ ン の前から 、 ダ イ バーシ テ ィ （ 多様性） を 重要視する
企業だっ た と いう こ と です。 私は 86 年の入社で すが、「 ク リ エイ テ ィ ブな こ と を やる には、 多様
性が必要だ」 と いう 考え は、 私の中にはずっ と あ り ま し た。
長く 、 100 カ 国以上の国々でビ ジ ネス を 展開し てき たわけですから 、 ダ イ バーシ ティ を 尊重する
風土が根付いている のは不思議なこ と ではないと 思いま す。
――ハーマン ・ モ デルを 活用する ねら いはど う いう と こ ろ にあ る ん ですか。 やはり ダ イ バーシ テ
ィ の理解と いう と こ ろ でし ょ う か。
渡邉 そ う で すね。 ラ イ ン マネ ジ ャ ーに初めて 昇進し て く る 人と いう のは、 当然、 そ の下の層の
ト ッ プタ レ ン ト が上がっ て く る わけ ですが、 ス タ ン ド プレ ーで は優秀で も 、 部下を 上手く 使っ て
優秀なチーム プレ ーができ る かと いう と 、 必ずし も そう いう わけにはいき ま せん。
そこ で、 ま ず、 基本的な診断であ る HBDI（ Herrmann Brain Dominance Instrument） を 受けても ら
っ て 、 自分自身の思考の特性を 理解し て も ら う 。 こ れが結構、 的を 射た 結果が出る ので、「 あ あ 、
そう だそう だ」 と 盛り 上がる んですよ ね。 ご 存知でし ょ う けど 。
そ し て 、 一緒に受講し て いる マネ ジ ャ ーと 比べて 、 違い
を 認識し 、 自分を 理解し た 上で、 で
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は何を し なければなら ないか、 と いう こ と を 考え ても ら う よ う にし てる んですね。
「 自分が足り な い部分を ど う やっ て 補う んで し ょ う か 」 と か「 他のタ イ プ の人に対し て 、 ど う
いう 風に接する べき か」 と か、 考え てみてく ださ いと 。
――自分がマ ネ ジ メ ン ト する チーム を ホ ールブレ イ ン （ 全て のタ イ プが揃っ た 全脳型） にする た
めに、 欠け て いる 部分を ど う やっ て 自分が担っ て いく のか と か 、 ど う いう 役回り を 果た し て いく
かと かを 考え ても ら う と いう こ と ですよ ね。
渡邉 そ れと 、 重要な のが、 自分のモデルを わか っ た 上で 、 じ ゃ あ 、 自分はど う な り た いのか 、
と いう こ と を 考え て も ら う こ と です。 そ し て 、「 な り た い自分に近づく た め、 何を し な け ればな ら
ないか」 と いう ア ク ショ ン プラ ン を 立てても ら いま す。
――それはラ イ フ プラ ン のよ う な長いス パン のも のではない。
渡邉 そ う で す。 研修が終わっ て 、 じ ゃ あ 、 来週、 職場に戻っ て か ら 、 ど ん な こ と を し ま すか 、
と いっ たよ う なこ と ですね。
――私も フ ァ シリ テータ ーになっ た際、 HBDI を 知っ てよ かっ たなと いう 実感があ り ま し た。
一緒に仕事を し て いて 、 な かな か理解でき な い人物がいた んですが、「 ハーマン ・ モデル」 によ
っ て 、 な ぜ理解で き な いのかがわか っ た 。 そ し て 、 お互いにど のよ う に補い合え ばいいのかも わ
かり ま し た。
し かし 、 研修を やる 側にし てみる と 、 効果の測定が非常に難し いと 思う んですが。
渡邉 確かに、 研修後、 ど う いう 風に現場で 活用し て いる か、 っ て いう のは、 ち ょ っ と 測定で き
ないですね。
で も 、 当社の場合、 も っ と 基礎研究的な 活動の成果か ら 、 マネ ジ ャ ーの性格や能力がど のよ う
に会社の業績に影響を 与え る か について 、 一定の見解を 導き 出し て おり ま すので 、 そ こ は、 あ え
て測る 必要はないんです。
こ れは、 IBM のマネ ジ メ ン ト モ デルと いう んですけ ど 、 も う 少し 詳し く 申し 上げま すと 、 会社
の業績に 30％ぐ ら いの影響を 与え る のが、 組織風土であ り 、 こ の組織風土に影響を 与え る のが、
マネジャ ーのマネジメ ン ト ス タ イ ルです、 と 。
そし てマネジメ ン ト ス タ イ ルと は、 マネジャ ーの役割であ っ て、 リ ード し 、 管理し 、 実行する 。
こ の「 リ ード 、 マネ ージ 、 ド ゥ 」 と いう 3 つの行動に、 大き く 影響する のが、 マネ ジ ャ ーのキ ャ
ラ ク タ ーや思考特性、 能力であ る と いう 考え 方です。
だから 、 先ほど のお話にも あ り ま し た が、 マ ネ ジ ャ ー自身が自分を よ く 知り 、 部下と 良好な 関
係を 築き 、 お互いを 補い合わな いと 、 業績も 上がら な いと いう こ と が、 社内で共通認識と し て 出
来上がっ ている わけです。
結局、 最終的な 数字で成果を 測る わけ ですから 、「 ハーマン ・ モデル」 の活用如何を 評価する 必
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要はない。 こ れは昨今騒がれている コ ン ピ テン シーも 同じ ですよ ね。
――場を 提供し た り 、 支援はする け れど 、 成果を 上げる た めのプロ セス は個性に任せて 、 評価処
遇には結び付けない。
渡邉 そ う で すね。 当社は、 よ く 成果主義にス ポ ッ ト を 当て て 取り 上げら れま すが、 むし ろ 社内
で強調し て いる のは、 長期的な 人材育成な ん です。 リ ーダ ーシ ッ プ は皆、 人材育成の結果と し て
成果がついてく る と 考え ていま す。
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――HBDI の結果を 、 採用な ど の場面で活用する 企業も あ り ま すが、 貴社ではそ う いう 予定はな い
んですか。
人材に結果を フ ィ ード バッ ク し て あ げて 、 適し た 仕事を 見つけ て あ げる な んて こ と も で き る と
思う んですけど 。
配置やチーミ ン グ でも 、 例え ば「 B のよ う にキ チッ と 実行し て管理し てく れる 人が必要なので、
そ れにマ ッ チする 人がほし い」 と いう よ う な と き に、 プロ フ ィ ールがデータ ベース で 管理さ れて
いて 、 すぐ にリ ス ト ア ッ プ さ れる と いう よ う な 、 そ う いう 活用の仕方は、 ま ださ れて いな いわけ
ですね。
渡邉 そ れはな いですね。 た だ、 チーミ ン グ の際の活用の仕方は、「 Basic Blue」 の講座に盛り 込
んでおり ま すので、 あ る 程度、 考慮さ れている のではないでし ょ う か。
私がチーム 構成を 考え る 場合も 、 私のチーム は全員がフ ァ シ リ テ ータ ーですから 、「 C の部分が
欠けている 人は、 やはり 向いてないんじ ゃ ないか」 と いう よ う に考え ま す。
――な る ほど 。 基本的な 知識は提供し て いる ので 、 あ と の応用は、 個々人で 考え て く ださ いと い
う ス タ ン ス だと いう こ と ですよ ね。
渡邉 た だ、 ラ イ セン ス な ど の問題も あ り ま すので、 勝手にいろ ん な 場面で HBDI のサーベイ を
やる わけ にいかな いと いう こ と も あ り ま すが、 私個人と し て は、 全社的に、 採用や配置に応用し
たいと いう 気持ちはあ り ま す。
――ちなみに、 渡邉さ んの HBDI は、 A の強い三重優勢と いっ たと こ ろ じ ゃ ないですか（ 笑）。
渡邉 私はホ ールブレ イ ン （ 四重優勢） な ん ですよ 。 こ ん な 短い時間で はわから な いと 思いま す
が。
――ホ ールブレ イ ン は、 全体の 3％ぐ ら いの割合し かいないんですよ ね。
渡邉 え え 。 一応「 ハーマン ・ モデル」 の解説では、 コ ン ピ テ ン シ ーが素晴ら し け れば、 CEO に
も なれる けど 、 そう でない場合は有能な秘書になれる と 書いてあ り ま し た。
僭越ながら 、 秘書と し ては優秀じ ゃ ないかと 思いま すね（ 笑）。
た だ、 私は先天的に、 辺縁系の方が強く て 、 大脳新皮質の方は弱い。 当社で数字を 扱っ た り 、
ク リ エイ テ ィ ブな 仕事を し た か ら 伸びた と 分析し て いま す。 使わな く な る と 、 すぐ 、 収縮する ん
ではないでし ょ う か。
――IBM が大脳新皮質を 鍛え てく れたと （ 笑）。
と こ ろ で、 貴社の企業のプロ フ ィ ールはと いう と 、 ど んな形になる んでし ょ う か。
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渡邉 一般的に考え る と 、 我々はテ ク ノ ロ ジ ーの会社ですので、 A の強いロ ジ カ ルな 人間が多い
よ う に思いま すね。
た だ、 経営陣は、 常に「 単な る 管理者はいら な い、 リ ーダ ーが欲し い」 と 言っ て おり ま し て 、
先ほ ど の「 リ ード 、 マネ ージ 、 ド ゥ 」 のリ ード に必要な 創造性⋯ 、 要する に、 D の部分の能力を
重視し ており ま す。
常識を 打破し 、 絶え 間な い変革を 続け て いく んだと 。 そ し て 、「 変革を 担う 人物こ そ がリ ーダ ー
なんだ」 と 唱え ており ま す。
ですから 、 エグ ゼク テ ィ ブにな る よ う な 人、 も し く はそ の候補生で D の部分が弱い人はいな い
と 思いま すよ 。
でも 、 未だ管理能力⋯ 、 B の部分を 特に重視する 会社が少なく ないんでし ょ う かね。
――そう ですね。 上から する と 、 安心なんだと 思いま す。
あ ま り 下に D タ イ プの人間ばかり いる と 、 ま ず、 自分の指示し た こ と が、 ち ゃ んと 遂行さ れる
のか と いう こ と が心配ですし 、 ま た 、 自分よ り 新し いこ と を 発想で き る 部下に嫉妬する こ と にも
なり ま ねま せん。
で すので、 我々も 、 こ れま で 数多く の企業を 見て き ま し た け ど 、 ま だま だ、 そ う し た 人材を 持
て余し ている 会社が結構あ る と 感じ ていま す。
渡邉 そ う いう 意味で は、 当社は特異な 部類に入り ま すね。 突拍子も な いこ と を 言っ て も 、 変人
扱いさ れな い、 と いう よ り 、 突拍子も な いこ と を 言わな いと 、 出世も で き な い。 そ ん な カ ルチャ
ーが定着し ており ま す。
競合他社と 同じ こ と を やっ て 、 ク オ リ テ ィ を 良く する だけ では、 マーケ ッ ト で は勝ち 残れな い
ですから 。
――D の能力が弱いと 、 会社に居づら く なる よ う な創造性の高いカ ルチャ ーだと 。
渡邉 指示待ちで、 言われたこ と を やっ ている だけの人材だと 、 居づら く なる と いう よ り 、 ま ず、
職種がかなり 限ら れてき ま す。
そ う いう 仕事は、 今後、 ま すま すセ ン タ ーに集約化し 、 レ イ バーコ ス ト の低いと こ ろ に持っ て
いこ う と か、 そんな動き になっ ていま すから 。
そ う し た 意味で、 創造性を 高める 自己革新を し て も ら う た めにも 、「 Basic Blue」 と いう か 「 ハ
ーマン ・ モデル」 はリ ーダーの育成に多大なる 貢献を し ている と 評価し ており ま す。
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ハーマンモデルの
事例紹介
Herrmann International Japan
Basic Blue
におけるハーマンモデル適用事例
B
Company:
Herrmann International
IBM
課題: “BASIC BLUE”（ 新 任 マ ネ ー ジ ャ ー 向 け の 新 し い プ ロ グ ラ ム ）
・地 球 全 体 （ 南 極 大 陸 を 除 く す べ て の 大 陸 の １ ６ ７ 国 ） で
同じ効果をもたらすこと
・マネジメントスタイルの多様性を認識し、理解しあうための
効果的な手法を提供すること
2
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©Herrmann International Japan
Basic Blueと は?
パフォーマンスを向上させるため
…に
・ リーダーシップ開発を一時的な 講習会 として終わらせない。
・ 事業戦略（e-business）を自ら体現⇒E-Learningを最大限活用。
- Web Based Training（40科目）による継続的教育プロセスとフェイス ツー
フェイスのクラスルーム体験（互いに学び合う場）の併用
・ パフォーマンス向上のために設定された課題は、
- 従業員との関係、報酬、多様性およびマルチカルチャーに係る問題
- マネジメントおよびリーダーシップにおいて求められるコンピテンシー開発を加速
- 新任マネージャーがチームのパフォーマンスを最適化できるように、
部下に対する良いコーチ、サポーターになることを指導。
・ 2000年1月開始。既に2000人の新任マネージャーが受講済み。
3
実施プロセス
HBDIフィードバックと
ワークショップ
E-Learning
（6ヶ月）
グループ・メンバ
および
ファシリテーター
がE-mail等により
相互交流
HBDI
アセスメント
ラーニング・ラボ
集合研修（1週間）
集合研修時は既知の仲で
ロケット・スタート
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Basic Blue
ハーマン・モデル適用の効果
１．プログラム中の個別のテーマを結びつけるツール（共通
言語）としてホール・ブレインコンセプトを活用することで
学習効果を大幅に高めることに成功。
個別のテーマとは、
・ 従業員との関係
・ 組織の風土
・ コンピテンシー
・ パフォーマンス
マネジメント
・ 多様性／マルチカルチャー問題
5
Basic Blue
２ 参
． 加者は、個性の違いに起因する人間関係
の壁を乗り越え、
・プロセスの多様性を認識すると同時に
・目的の共通性を再認識した。
３．国別に個別の変更をすることなく使える、
真にグローバルな新任マネージャー教育プログラ
ムの開発に成功した。
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©Herrmann International Japan