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リフレクション･ラウンドテーブル - J.Feel(ジェイフィール)
リフレクション･ラウンドテーブル ∼ミドルマネジャーと組織の新しい経験学習モデル∼ 株式会社ジェイフィール Ver15 © J.Feel Inc. コーチングアワセルブズは コーチングアワセルブズ インターナショナルの登録商標を 株式会社ジェイフィールがライセンス契約により使用 リフレクション･ラウンドテーブルは 株式会社ジェイフィールの登録商標です リフレクション・ラウンドテーブルとは？ ミドルマネジャーが集い、自らの経験から学ぶ マネジャーと組織の行動変容をもたらす 2 Ver15 © J.Feel Inc リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です リフレクション・ラウンドテーブルの３つの特長 内省の 習慣化 ミドルマネジャーと組織の行動変容プログラム ５つの マネジャー同士 マインドセット のコミュニティ 3 Ver15 © J.Feel Inc リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です ① 内省の習慣化：日常の経験から学ぶ ミンツバーグ教授は、このプログラムを 第３世代のマネジメント能力開発プログラムと 定義している 第１世代 第２世代 第３世代 講義・ケーススタディ形式 アクションラーニング形式 経験学習形式 効率的に知識を学ぶ 実務と直結して学ぶ 経験から総合的に学ぶ 講義で知識を得て、ケー ススタディで知識の適用 方法を学ぶ。効率的だが、 他人の経験でしかない。 負荷が大きく、プロジェク ト以外の観点が不足する。 プロジェクトは人工的な 経験という限界もある。 自然な実体験から総合 的な深い学びを獲得す る。メンバー相互の信 頼関係も生まれる。 4 Ver15 © J.Feel Inc リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です ①内省の習慣化：内省と実践を繰り返す 参加者： • 各部門から選ばれた現役のマネジャー 1２名 • （進行はジェイフィールのファシリテーター もしくは、社内の人事部または受講者） 新たな洞察と学習 マネジメントのコンセプト セッション： • 毎週１回７５分のミーティングをもつ • ３０回繰り返す（６か月∼１年弱） セッションでの内省 職場でのマネジメント経験 • 次のセッションでの内省 職場での実践 各セッションは以下のように進める １．まず、職場での出来事や経験を共有する・・・「マネジメント・ハプニングス」 ２．新しいテーマについて学ぶ ３．テーマに関連する自分自身の経験について熟考し、グループで共有する ４．演習を通じて、さらにテーマを深く理解する 5 ５．最後に７５分のセッションが自分にとってどんな意味があったか、総括する Ver15 © J.Feel Inc リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です 5 ② ５つのマインドセット 優れたマネジャーは内省しながらも同時に現実的な行動をとっている 『内省』から『行動』へ橋渡しするのが、『協働』である。 しかし、『内省』『行動』『協働』をうまく進めるには、偏見なくあら ゆるものを受け止めて先を見通す『広い視野』が必要となる 。 さらにこれらの要素がある程度の合理性や論理性に従わなくて はならないため、『分析』的な視点をもつことが求められる。 「ミンツバーグ教授のマネジャーの学校」 フィル・レニール・重光直之著 より一部抜粋・編集 内 省 分 析 協 働 行 動 広い視野 Ver15 © J.Feel Inc 6 リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です ② ５つのマインドセット：各回のテーマ マネジメント行動を振り返る枠組みとして５つのマインドセットに基づき、 ５つのモジュールを設定し、各モジュールごとに６つずつテーマを設定。 ＊各週１テーマずつ取り上げます １ ２ 自分を知る 内 省 （Managing Self） 組織を知る 分 析 自己を知らずして深い洞察など 得られないし、 協働も成り立たない 様々な行動を効果的に生まれたのが組織。 自己のみならず、 自己を取り巻く組織に (Managing Organizations) 視点を向けることこそ分析の本質である。 組織は外部環境に左右される。 ３ ４ 視野を広げる 広い視野 (Managing Context) 関係性を知る 協 働 不可欠なのが、広い視野である。 広い視野は他者との関係性を学ぶ際にも 役に立つ。それによって様々な人との (Managing Relationships) ５ この外部環境をとらえるときに 行 動 変革を進める (Managing Change) 協働を行う 土台が整う。 協働を行動につなげることができたとき変 革が可能となる。変革プロセスには ５つの 要素がすべて求められるため、学びの統合 の意味合いも含まれる。 「自分のマネジメントスタイルを知る」 「コーチング」 「内省（自分自身を見つめる）」 「左側の台詞（心の声を聞く）」 「一皮むけた経験」 「自分史を振り返る」 「組織文化を考える」 「組織の中の見えない壁」 「センスメーキング」 「グローバルかワールドリーか」 「地球社会を考える」 「メンターの一皮むけた経験」 「モチベーションの源泉」 「場のマネジメント」 「ダイバーシティマネジメント」 「自らの信念を語る」 「サーバント・リーダーシップ」 「未達の課題」 「集団における意思決定」 「戦略展開の実際」 「ブランディング」 「社会的存在としての企業」 「日本企業が大切にしてきたもの」 「対話」 「協力行動とそれを阻害するもの」 「学習する組織」 「境界線上の管理」 「マネジメントのプレッシャーと戦う」 「感情のマネジメント」 「振り返り」 7 7 Ver15 © J.Feel Inc リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です ② ５つのマインドセット：各回の進め方（一例） 頁 タイトル 内 容 所要時間 （75分） 2 マネジメント・ハプニングス 職場における興味深い出来事の共有 15 4 目的 本セッションの趣旨と目的の共有 5 内省とは固定観念に気づくこと マネジャーの仕事における内省の意味 6 内省の進め方 内省の基本的な進め方の紹介 7 演習１ 内省を進めていくための簡単な演習 10 8 積極的傾聴 言葉の裏にあるメッセージを読み取る 2 9-11 演習２ 内省力を高めるためのグループ演習 40 12 まとめ 本セッションの総括 3 5 8 Ver15 © J.Feel Inc リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です ③ マネジャー同士のコミュニティ 気兼ねなく話し合うことは、普段あまりない こんな機会は必要だと思う みんな、同じ悩みを抱えていてホッとした 真に聴き、評価することな く、人として受け入れるこ とが、治療的である 同じ悩みだけど、やり方は違っていた メンバーのやり方はとても参考になった 何でも話し合える仲間ができた 駆け引きのない、信頼で きる相手であるという認 識が相互に醸成される 組織課題を討議すると、驚くほど活発に意見が出てきた あっという間に、結論が導き出された 本当にやるべき課題が見えてきた Ver15 © J.Feel Inc 9 9 リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です ③ マネジャー同士のコミュニティ 同じ悩みだけど、やり方は違っていた メンバーのやり方はとても参考になった 何でも話し合える仲間ができた 組織課題を討議すると、驚くほど活発に意見が出てきた あっという間に、結論が導き出された 本当にやるべき課題が見えてきた ミドルマネジャーが本音で本気で取り組むことが ミドルアウトの組織変革につながる 普段、どれだけ本音の議論がなされていないのか・・・ この会議の落としどころはどこだろうか 自分から言うと責任を追うことになるから黙っておこう 10 このプロジェクトは成功しそうにないから、ほどほどにしておこう Ver15 © J.Feel Inc リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です 10 日本での展開 （導入事例） 11 11 11 Ver15 © J.Feel Inc リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です リフレクション・ラウンドテーブルの導入のねらい １．マネジメント研修として 管理職層へのマネジメント研修のツールとして活用する。 ２０回の短縮版のテーブルを並行していくつも開催し、 ２∼３年で浸透させていく。 ２．学習する組織づくりとして 管理職層へのマネジメント研修のツールとして活用するが、その担い手を卒業生とす る。学んだものをファシリテーターとして広める際に、もう一度深くマネジメントを学ぶ。 さらに、教えることの意義や楽しさを体感し、学び合う風土を作っていく。 ３．ナレッジの確立・伝播のために 組織の中に多くのナレッジが埋もれていることを認識し、それを掘り起こす。暗黙知 化しているナレッジを形式知化し、それを自然な形で組織内に伝播していく。 ４．会社・組織変革のために セッションを通じて、会社や組織の根深い問題点に気づく。その変革者が自分たち であることを自覚し、ともに学んだ仲間とともに行動を起こしていく。 12 12 Ver15 © J.Feel Inc リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です 先行企業の導入理由 Ａ社 組織内のサイロを壊したい ミドルのマネジメントレベルを上げたい 合併・統合による組織融合を図りたい 学習する組織を目指したい Ｂ社 ミドルのマネジメントレベルを上げたい （従業員サーベイの数値を上げたい） 部門単位でこのプログラムを展開したい マネジャーが関心を持つ工夫をしたい （自社オリジナルのスキット映像を作成） 自社の特に弱いところを強化したい （キャリア面談に関するオリジナルテキストを作成） Ｃ社 現場から製品やサービスの提案が上がるようにしたい （社長の意向） 自ら考えて主体的に動くような風土改革をしたい Ｄ社 本社と工場間の組織の壁を壊したい 言われたことだけやればいいという組織風土を改革したい マネジメントの基礎をもう一度鍛えたい マネジメントの共通言語を作りたい Ｅ社 会社の将来人材を選抜で育成したい 将来の経営チームを作りたい Ｆ社 プログラムのエッセンスを新任管理職研修に取り入れたい そして、新任管理職研修のフォロー研修（選択メニュー）として位置づけたい Ｇ社 Ver15 13 現場のマネジャーが自ら参加する参画型の研修を導入したい © J.Feel Inc リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です 13 参加者の声 ・毎日、自分の行動を振り返って考えるくせがついた ・共感することの大切さを学んだ ・他人のやり方を自分で試してみるようになった ・部下の話を聞くとき、部下の目を見ていないことに気づいた ・よく話を聞いて対話を心がけたらメンバーが寄ってくるようになった ・自分の経験を聞いてもらうことが恥ずかしさから楽しみに変わった ・自分の経験を語るということは自分で自分を理解することだと知った ・毎週のセッションが終わるとモチベーションが高くなっていることに気づいた ・行き詰った時、別の視点はないか、別の見方はないかと考えるようになった ・部下に任せるには部下の強みを知らないといけないことをあらためて知った ・ミドルマネジャーとしての喜びと誇りを感じている ・今までは部をマネジメントすることで精一杯だったが、会社やトップに対して何 をすべきなのかという視点が欠けていることに気づいた 14 ・今、仕事が楽しい。理論を実践できる場があることが幸せで、感謝している。 Ver15 © J.Feel Inc リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です 14 国内での展開にマスメディアも注目 社名公開を承諾いただいている下記の企業をは じめ３０の企業・教育機関で導入が進んでいます。 （社名50音順）。 ＴＶ「カンブリア宮殿」 日経ビジネス ・ＮＴＴデータ東海 ・オムロン倉吉 週刊ダイヤモンド ・キヤノン化成 企業と人材 ・武田薬品工業 ・東急ｴｰｼﾞｪﾝｼｰ 労政時報 ・トクヤマ ・日産自動車 ・日本信号 ・日本ユニシス ・富士通ｿｰｼｱﾙｻｲｴﾝｽﾗﾎﾞﾗﾄﾘ 書籍『ミンツバーグ教授の マネジャーの学校』 書籍「あたたかい組織感情」 ダイヤモンドオンライン ・富士通マーケティング ・キヤノン株式会社 Ver15 © J.Feel Inc 15 リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です 参考資料 16 Ver15 © J.Feel Inc コーチングアワセルブズは コーチングアワセルブズ インターナショナルの登録商標を 株式会社ジェイフィールがライセンス契約により使用 リフレクション･ラウンドテーブルは 株式会社ジェイフィールの登録商標です ミンツバーグ教授からのメッセージ 日本のマネジャーの皆さん 私とフィル・レニールが創設したCoachingOurselves（コーチングアワ セルブズ）は、日本ではジェイフィールの仲間たちがリフレクション・ラウ ンドテーブルという名称で展開してくれています。 このプログラムは、内省を繰り返すことによって、「マネジメントの理 論」と「現場での実践」を結びつけることを可能にします。 毎週行われるセッションには、同じような経験と悩みを持つマネジャ ーが集まり、和やかな雰囲気の中で、相互にアドバイスや示唆を与え ます。この積み重ねによって、マネジメントのコミュニティが形成されて 、これが組織変革の原動力となります。 日本のマネジャーの皆さんが、かつてあった、マネジメントのコミュニ ティを再生して、再び世界にその智慧を発信してくれることを期待して います。 ヘンリー・ミンツバーグ Dear Japanese Managers CoachingOurselves that I founded with Phil LeNir is developed in Japan by my colleagues of J.Feel under the name of Reflection Round Table. Our program enables you to connect theory with practice through repeating reflection. At weekly sessions, managers with similar experience get together, and give advice or suggestion to each other in a relaxing atmosphere. Repeating this kind of sessions, management community is built up and you will see that this is the very origination of creating organizational change. I wish you active Japanese managers will recreate management community which Japanese used to have before and send out your ideas and advice to the world again. Henry Mintzberg 17 17 世界中で展開されるコーチング･アワセルブズ 世界１５ヶ国で展開。グローバルにマネジメント 能力開発に活用され、成果を出している。 コーチング・アワセルブズの普及状況 グローバル企業導入例 ING、キャセイパシフィック、 シンジェンタ、GE、ジョンソン＆ジョンソン 18 マネジメントハプニングスから始まる一日 ＜プロローグ＞ 3月×日、火曜日の朝８：２０、高橋は２階会議室フロアの１室 に入っていった。時を見計らっていたように次々とメンバーが集 まってくる。先ほどまでシーンと静まり返っていた空気が一気に 活気を帯びてきた。 時間ピッタリにファシリテータの挨拶とともに、セッションがス タートした。いつもは時間にルーズだが、このセッションはいつも 時間通りに始まる。この緊張感が１時間早起きすることを継続 させる一因かもしれない。 ＜マネジメントハプニングス＞ セッションはマネハプ（略称）と呼ばれるフリートークから始まる。 フリーとは言いながら、この１週間の自分のマネジメント行動を 話すのは簡単ではない。最初は何を話したらいいかわからなく て、「この１週間は大きなトラブルもなかったので・・」と思わずも らすと、「じゃあ、この１週間マネジャーとしての仕事をしなかった んですね？」とファシリテータに突っ込まれた。すぐには思い出せ ないが、日々追われるようにマネジメントの仕事をしているので、 思わずムッとした。仕方なく手帳のスケジュールを見ながら１週 間を振り返って話のネタを探した。 今では慣れてきたので、その場で困ることはない。月曜日の夜、 早めに風呂に入ったときに１週間の出来事を振り返る習慣がい つの間にか身についている。 今日のネタは、日頃気になっている、年上の部下についてだ。 普段あまり声を上げることはないが、先週の金曜日は思わず大 きな声を出してしまった。品質に関わる重要な案件を工場へ連 絡していないばかりか、言い訳をする態度にキレてしまった。以 前から年上ということで少し遠慮していることが気になっていた。 特に意識したのは、先週のセッションだった。同期の片岡も同じ ように年上の部下をもっているのだが、なんと人前で怒ったとい う。甘い顔をすることが課の雰囲気をダラケさせるとも言う。 Ver15 © J.Feel Inc 部下も素直にその場で謝ったと聞いた。別に、それがあったか らではないが、金曜日の一件は見過ごすことができないと瞬間 的に反応してしまった。私の場合、彼（年上の部下）はふてくさ れた顔をして一言も言わずに席に戻っていった。あれでよかった のだろうか、不安が残る。しかし、「ちゃんと連絡してくださいね」 などと優しく言っているとこの事態は何も変わらない。私のマネ ハプに、片岡はなんて言うだろうか・・・。 ・・・（中略）・・・ ＜セッションテーマ＞ 全部で１５分ほどのマネハプが終わると、今日のトピックに移る。 今日のテーマは「集団での意思決定」だ。ファシリテータがテキス トにもとづいて解説をしてくれる。なるほど、そんなことはうちで もあるなぁと思っていると、すぐに演習に移る。３分間で自分の 経験を演習シートに書き出していく。「個人で意思決定するより も愚かな結論に至った経験」を思い出す。演習の設問にもとづ いてその時の自分の気持ちを探ってみる。上司の提案に対して 良くないなぁと思いながら反対できなかったのは、挑戦意欲がな いと評価されるのではないかと危惧したからだった。あの時、同 僚たちも同じ気持ちだったのだろうか・・・。 小グループに分かれて対話が始まり、同じような経験を語り合う。 ・・・（中略）・・・ ＜セッションの振り返り＞ すべての演習が終わると、３分間の振り返りの時間がある。今 日の気づきをまとめる。文章でまとめるようにとファシリテータは いつも言う。たしかに文章で書くことで頭の中が整理される。こ こでまとめたものは発表しないし、提出もしない。最初はいい加 減だと思ったが、回を重ねるうちにその気軽さが本音を書き出 すことを後押ししてくれる。 ・・・（中略）・・・ あっという間に今週も７５分が終わった。なぜか、火曜日の朝は デスクに戻って仕事の取りかかりが早い気がする。 リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です 19 導入方法と概算費用 ファシリテーションをジェイフィールが行なう｢スタンダードプラン｣と、自社内で行なう｢セルフプラン｣がございます。御社の研修の位置づ けや最終的なゴールイメージによって最適な方法を選択致します。開催回数、集中セッションなど、ご要望に応じ対応をさせて頂きます。 （注）数字は概算であり、別途見積もりを発行致します。また、消費税・宿泊交通費に関しましては、含まれておりません、別途ご請求 させて頂きます。 概算費用 （具体的アウトプットを出して行きたい／ファシリテーター不在での運営は難しいとお考えの企業様） （20回開催） ■スタンダードプラン 【プランＡ】 ファシリーテーター派遣：全てのセッション 概算費用 （30回開催） 450万円∼ 650万円∼ 300万円∼ 400万円∼ 【プランＣ】 ファシリーテーター派遣：キックオフセッションの1回 ＋中間レビューの1回 ー6名程度ー 100万円∼ 自主運営 ：キックオフ・中間セッション以外全て 120万円∼ 【プランＤ】 ファシリーテーター派遣：キックオフセッションの1回 ー6名程度ー 自主運営 ：キックオフセッション以外全て 100万円∼ ー10名程度ー 【プランＢ】 ファシリーテーター派遣：半分のセッション ー10名程度ー 自主運営：半分のセッション ■セルフプラン （比較的簡易にＲＲＴを導入したい／ＲＲＴの効果を実感したいとお考えの企業様） 80万円∼ 20 【オープンコース】 ＲＲＴファシリテーター養成講座 ∼ベーシックコース：２日研修∼ 15万円 （1人） （注）認定スタンダードコース、認定アドバンスコースも開催予定 Ver15 © J.Feel Inc リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です 20