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ヒューマンキャピタル２００７ ワークショップ 「利益、CS、ESの同時達成が迫られる !」 不確実性の時代における、リーダーの戦略意思決定と遂行とは 2007年 2007年7月18日 18日 ウィルソン・ ワールドワイド株式会社 株式会社 ウィルソン・ラーニング ワールドワイド 日本HRD 日本HRD事業 HRD事業グループ 事業グループ ＨＰＩ／リーダーシップコンサルティングサービス ＨＰＩ／リーダーシップコンサルティングサービス シニア・ シニア・コンサルタント 佐々木 聡 Agenda ■ ウィルソン・ ウィルソン・ラーニング ワールドワイド㈱ ワールドワイド㈱のご紹介 のご紹介 ■ 企業の 企業の成長フェーズ 成長フェーズと フェーズと変革期における 変革期におけるアプローチ におけるアプローチ ■ 代表的な 代表的なアプローチ事例 アプローチ事例 ■ 先行指標と 先行指標とビジネス ■ ES／ ES／CS／ CS／収益の 収益の関係性 ■ 不確実性の 不確実性の時代における 時代におけるリーダー におけるリーダーの リーダーの要件とは 要件とは ■ プログラムのご プログラムのご紹介 のご紹介 １．ビジネス・ ビジネス・シミュレーション（ シミュレーション（LBR） LBR） ２．調査・ 調査・診断 ・ESI（ ESI（従業員満足度調査） 従業員満足度調査） ・CSI（ CSI（顧客満足度調査） 顧客満足度調査） ・CSOP（ CSOP（顧客指向度調査） 顧客指向度調査） WLW (Wilson Learning Worldwide)とは とは？ とは？ 世界３７カ国以上､２２言語 開発センター(日本､アメリカ､シンガポール） ●企業理念 人や組織が 組織が、 そのもてる力 そのもてる力を最大限に 最大限に 発揮できるようお 発揮できるようお手伝 できるようお手伝いします 手伝いします。 いします。 －充実感を 充実感を伴ったパフォーマンス ったパフォーマンス－ パフォーマンス－ Linking human capabilities with business strategy ヨーロッパ ロンドン ミラノ パ リ ドイツ アムステルダム ブリュッセル コペンハーゲン オスロ ヘルシンキ アジア･･パシフィック アジア シンガポール 香 港 ソウル バンコック クアラルンプール タイペイ シドニー ブリスベン オークランド メルボルン ウェリントン アメリカ合衆国 アメリカ 合衆国 日 本 東 京 大 阪 名古屋 福 岡 ミネアポリス開発センター オーランド研究開発センター アトランタ ボストン シカゴ ダラス デンバー デトロイト ロサンジェルス ニューヨーク サンフランシスコ トロント 南 米 ●会社沿革 1965 1981 1982 1985 1986 1988 1989 1990 1991 1995 1996 1998 ラリーウィルソンにより米国ウィルソン・ラーニング株式会社を設立 東京都港区北青山に日本ウィルソン・ラーニング株式会社として設立 営業スキル研修CS（ｶｳﾝｾﾗｰ･ｾｰﾙｽ)の販売開始 顧客満足度調査の販売開始 マネジメント研修カリキュラムの販売開始 マルチメディア ラーニングシステムの販売開始 エンジニア向け研修カリキュラムの販売を開始 顧客満足向上システムを販売開始 米国ウィルソン･ラーニング社を買収し、日本法人が親会社になる 店頭市場に株式を公開 ガートナーグループと業務提携をし、マルチメディア研修シリーズを販売開始 社名を日本ｳｨﾙｿﾝ･ﾗｰﾆﾝｸﾞ株式会社からｳｨﾙｿﾝ･ﾗｰﾆﾝｸﾞ ﾜｰﾙﾄﾞﾜｲﾄﾞ株式会社へ変更 株式会社ユー･ピー･ユーから採用広報事業、企業広報事業を買収 リオデジャネイロ サンパウロ ボゴタ サンワン メキシコシティ © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 3 WLWの の最近の 最近の取り組み （国内、一部海外含む） 営業組織の変革 ソリューション営業力の強化 （外資生保、ガス会社） （印刷、化学メーカー、金融、ハイテク、通信、製薬各社） 企業理念・バリューの組織浸透 （食品メーカー、アパレル、証券、外食、都市銀行） 管理職のマネジメント力向上 （各社） 成果主義・目標管理制度の定着化 （食品メーカー、ハイテク、通信、信託銀行） ビジネスリーダーの育成 （自動車メーカー、食品メーカー、ハイテク、都市銀行） 早期選抜／昇進・昇格アセスメント （製薬会社、食品メーカー、ハイテク、都市銀行） コンピテンシーの運用改善・定着化 （食品、精密機器、他各社） 社員の意識調査／働き方調査 （ハイテク、金融他各社） コーチング キャリア開発 （ハイテク、通信、証券、信託銀行） （食品メーカー、ビール会社、金融、通信） プロジェクト・マネジメント （ハイテク、通信） 研修業務アウトソーシング コーポレート・ユニバーシティ （ハイテク） （各社） ブレンディッド・ラーニング （ハイテク、製薬、損保） 中途・新卒採用のクオリティ向上 （サービス、製薬） 技術者教育の質の向上 （各社） ＳＥの対顧客・対社内折衝力向上 （ハイテク） © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 4 WLWの のソリューション・ ソリューション・マップ 人事戦略／Global対応 人事戦略／Global対応 人材戦略 人材戦略 次世代リーダー選抜・育成 次世代リーダー選抜・育成 新任マネジメント 新任マネジメント 職務等級／評価制度 職務等級／評価制度 目標管理・評価制度運用 目標管理・評価制度運用 若手早期育成・定着 若手早期育成・定着 処遇・ｱｾｽﾒﾝﾄ体系 処遇・ｱｾｽﾒﾝﾄ体系 意識変革、組織活性化 意識変革、組織活性化 キャリア支援 キャリア支援 教育体系構築 教育体系構築 人材開発 人材開発 人材開発 人材開発 バリューチェーン バリューチェーン ee--ビジネス ビジネス ESI／CSI ESI／CSI ソリューション営業 ソリューション営業 コンサルティング営業 コンサルティング営業 期待人材要件 期待人材要件 アカウントマネジメント アカウントマネジメント 戦略的営業 戦略的営業 各種ｺﾝﾋﾟﾃﾝｼｰ調査 各種ｺﾝﾋﾟﾃﾝｼｰ調査 プロセスコンサル営業 プロセスコンサル営業 営業力コンピテンシー 営業力コンピテンシー 経営戦略 経営戦略 人事制度体系の 人事制度体系の構築・ 構築・運用 教育計画 人事戦略 の策定 ｻｲﾄ導入ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ ｻｲﾄ導入ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ 育成プロセス推進・管理 育成プロセス推進・管理 アセスメント／調査 アセスメント／調査 HPIﾎ HPI HPIﾎ ｰﾀﾙｻｲﾄ HPIﾎﾎﾟﾟｰﾀﾙｻｲﾄ サービス） （（ASPサービス ASP サービス ASPサービス ASPサービス） サービス）） 能力開発目標管理 能力開発目標管理 教育実施 （含：ﾘｿｰｽ調達 ﾘｿｰｽ調達） 調達） 定着 支援 評価 報告 ee- learningＩＴスキル learningＩＴスキル 研修申込／受付管理 研修申込／受付管理 One One to to one one ﾚﾎﾟｰﾄ配信 ﾚﾎﾟｰﾄ配信 ee- learning learning ﾋﾞｼﾞﾈｽｽｷﾙ・ﾅﾚｯｼﾞ ﾋﾞｼﾞﾈｽｽｷﾙ・ﾅﾚｯｼﾞ 学習進捗管理 学習進捗管理 ブレンド学習管理 ブレンド学習管理 eテスト eテスト 同報メール配信 同報メール配信 事例共有/コミュニティ 事例共有/コミュニティ オリジナルeコンテンツ開発 オリジナルeコンテンツ開発 全体企画運営説明会 全体企画運営説明会 ラーニング ラーニング アウトソーシング アウトソーシング 効果測定 効果測定 eアンケート／調査 eアンケート／調査 スケジューリング スケジューリング 受講進捗管理 受講進捗管理 支払い業務 支払い業務 トラッキングサービス トラッキングサービス 講師／機材／会場管理 講師／機材／会場管理 修了登録・管理 修了登録・管理 ヘルプデスク ヘルプデスク 登録・キャンセル管理 登録・キャンセル管理 ベンダー交渉／契約 ベンダー交渉／契約 品質管理 品質管理 各種レポーティング 各種レポーティング © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 5 「利益、CS、ESの同時達成が迫られる !」 不確実性の時代における、リーダーの戦略意思決定と遂行とは © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 6 企業の 企業の成長フェーズモデル 成長フェーズモデル フェーズⅠ フェーズⅡ フェーズⅢ 【 形成期 】 【 定常期 】 【 統合期 】 【 変革期 】 混沌状態→ 混沌状態→標準化 立ち上げ時期 試行錯誤 成功パターン 成功パターンの パターンの模索 標準化→ 標準化→効率化 安定成長の 安定成長の時期 効率性の 効率性の最大化 標準化・ 標準化・手順・ 手順・システム化 システム化 効率化→ 効率化→変革 成長の 成長の鈍化 変化への 変化への適応 への適応 革新・ 革新・変革・ 変革・創造 新たな成功 たな成功パターン 成功パターンの パターンの発見 既存の 既存のパターンとの パターンとの統合 との統合 統合期から 統合期から変革期 から変革期へいかに 変革期へいかに転換 へいかに転換できるか 転換できるか © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 7 企業の 企業の変革期における 変革期におけるアプローチ におけるアプローチ どちらのアプローチか？ 経済的政策 組織能力政策 ・経済的政策を優先するか？ ・組織能力の開発を優先するか？ ・両方同時におこなうか？ © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 8 企業変革期における 企業変革期における２ における２つのアプローチ つのアプローチ E理論 E理論 経済的アプローチ 経済的アプローチ （Economic) （Economic) 経済価値最大化 経済価値最大化 短期 短期 外科的（患部摘出） 外科的（患部摘出） トップダウン トップダウン 構造、システム 構造、システム プログラマティック プログラマティック まずインセンティブ まずインセンティブ 大規模、知識主導 大規模、知識主導 シティコープ他多数 シティコープ他多数 短期的な経済効果 短期的な経済効果 ・キャッシュフロー ・キャッシュフロー ・株価 ・株価 モチベーション維持困難 モチベーション維持困難 ・人材の流出 ・人材の流出 目的 期間 手法 リーダーシップ フォーカス 計画 モチベーション ｺﾝｻﾙﾃｰｼｮﾝ 代表的企業 メリット O理論 O理論 組織能力アプローチ 組織能力アプローチ （Organization （Organization Capabilities) Capabilities) 組織能力開発 組織能力開発 長期 長期 内科的(自己治癒力醸成) 内科的(自己治癒力醸成) 参加型 参加型 文化 文化 創発的 創発的 インセンティブはあと インセンティブはあと 小規模、プロセス主導 小規模、プロセス主導 ｲﾝﾃﾙ、ﾏｲｸﾛｿﾌﾄ、3M他 ｲﾝﾃﾙ、ﾏｲｸﾛｿﾌﾄ、3M他 長期的に組織力が持続 長期的に組織力が持続 新しい企業文化が醸成 新しい企業文化が醸成 デメリット Michael Beer and Nitin Nohria 2000 構築までに時間がかかる 構築までに時間がかかる © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 9 ハードウェアと ハードウェアとソフトウェア ７Ｓモデル 戦略 Strategy Staff 人材採用・ 人材採用・配置 Systems 制度、仕組み 仕組み ＯＯＯＯ理論 組織文化 Shared Value Style Skill ＥＥＥＥ理論 組織骨格 ハードウェア ソフトウェア Structure 7ＳModel McKinsey & Company © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 10 代表的な 代表的なアプローチ事例 アプローチ事例 EE GE 「No.1・No.2戦略」 「No.1・No.2戦略」 「ワークアウト」、「ベストプ 「ワークアウト」、「ベストプ ラクティス」による新しい ラクティス」による新しい 企業文化醸成 企業文化醸成 ・官僚主義の手続き廃止 ・官僚主義の手続き廃止 ・意思決定スピード向上 ・意思決定スピード向上 ・従業員を25％削減 ・従業員を25％削減 ・不採算部門の売却 ・不採算部門の売却 EE 樋口社長（1986-1993） 樋口社長（1986-1993） トップダウン型リーダー トップダウン型リーダー 「ｽｰﾊﾟｰﾄﾞﾗｲ」投入 「ｽｰﾊﾟｰﾄﾞﾗｲ」投入 ・生産能力50％拡大 ・生産能力50％拡大 ・株式、不動産売却 ・株式、不動産売却 ・非ビール事業の拡大 ・非ビール事業の拡大 ・広告費売上比率11％ ・広告費売上比率11％ O O アサヒビール O O 村井社長（1982-1986） 村井社長（1982-1986） 協調型リーダー 協調型リーダー ・企業理念、目標再構築 ・企業理念、目標再構築 ・CIによる企業商標変更 ・CIによる企業商標変更 ・ﾀｽｸﾌｫｰｽによるTQC ・ﾀｽｸﾌｫｰｽによるTQC どちらも資金 どちらも資金と 資金と時間を 時間を投下して 投下して大 して大きな成果 きな成果を 成果を生み出した © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 11 両立させた 両立させた事例 させた事例 EE O O 「日産リバイバルプラン」 「日産リバイバルプラン」 「ｸﾛｽﾌｧﾝｸｼｮﾅﾙﾁｰﾑ」に 「ｸﾛｽﾌｧﾝｸｼｮﾅﾙﾁｰﾑ」に よる活発な企業文化醸成 よる活発な企業文化醸成 ・21,000人の従業員削減 ・21,000人の従業員削減 ・国内５工場の閉鎖 ・国内５工場の閉鎖 ・営業利益率4.5%UP(3年) ・営業利益率4.5%UP(3年) 日産自動車 ・縦割り組織の弊害排除 ・縦割り組織の弊害排除 ・組織全体の機能を強化 ・組織全体の機能を強化 ・有利子負債を半減(3年) ・有利子負債を半減(3年) E理論+O理論：経済的価値向上と組織能力向上というパラドックスを克服 E理論+O理論：経済的価値向上と組織能力向上というパラドックスを克服 Oをいかに をいかに持続 なる を最小化するか 最小化するか をいかに持続させ 持続させ、 させ、次なるEを © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 12 成長フェーズモデル 成長フェーズモデルにおける フェーズモデルにおけるE－ における －O Ｅ－Ｏ型成長モデル Ｏ－Ｅ型成長モデル 業績転換期 業績転換期 O E O E © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 13 どちらが経済的 どちらが経済的リスク 経済的リスクを リスクを負う か？ Ｅ－Ｏ型成長モデル Ｏ－Ｅ型成長モデル 経済的リスク 経済的リスク O E O 時間 時間 Ｅ先行の経済的リスク Ｅ先行の経済的リスク ＯなきＥ E ＞ Ｏ先行の経済的リスク Ｏ先行の経済的リスク ＯあるＥ 危機的状況に 危機的状況に陥る前に、組織能力強化を 組織能力強化を おこなう方 おこなう方が、経済的リスク 経済的リスク軽減 リスク軽減が 軽減が可能 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 14 成長フェーズモデル 成長フェーズモデルでの フェーズモデルでの比較 での比較 日産自動車 トヨタ自動車 E? ﾘﾊﾞｲﾊﾞﾙﾌﾟﾗﾝ E 改善 改善 改善 O ｸﾛｽﾌｧﾝｸｼｮﾝ 改善 E 改善 改善 O O O O O O 改革型成長 改善型成長 不連続的 持続的 「改革」 改革」の日産自動車、「 日産自動車、「改善 、「改善」 改善」のトヨタ自動車 トヨタ自動車 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 15 これまでのまとめ ・経営者の明確な意思の下、経済的政策、あるいは 組織能力的政策を徹底して取り組むことの重要性 ・環境変化にともない、これまでの成功パターンが 通用しなくなった転換期で、いかに変化を早く察知し いかにその対応力を身につけるか ・不連続的な環境変化の下、いかに持続的に変化対応力 を身につけていくか © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 16 企業の 企業の変革期における 変革期におけるアプローチ におけるアプローチ いかにして、業績悪化への転換期の兆候を、 タイミング失うことなく見極め、組織能力を開発 し、経済的リスクを回避できるか？ 組織能力向上 経済的リスク 見極め 先行指標 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 17 先行指標という 先行指標という時間的価値 という時間的価値 経済先行指標 ・ ・最終需要財在庫率指数 最終需要財在庫率指数 ・ ・新設住宅着工床面積 新設住宅着工床面積 ・ ・鉱工業生産財在庫率指数 鉱工業生産財在庫率指数 ・ ・耐久消費財出荷指数 耐久消費財出荷指数 ・ ・新規求人数 新規求人数 ・ ・消費者態度指数 消費者態度指数 ・ ・実質機械受注 実質機械受注 ・ ・日経商品指数 日経商品指数 ・ ・長短金利差 長短金利差 ・ ・東証株価指数 東証株価指数 (TOPIX) (TOPIX) ・ ）） 製造業 ・投資環境指数 投資環境指数 （（製造業） 製造業） 製造業 ・ 中小企業売上見通 ・中小企業売上見通し 中小企業売上見通し しＤＩ ＤＩ 中小企業売上見通し © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 18 景況予想と 景況予想と先行指標 実質機械受注と 実質機械受注と景気との 景気との関係 との関係 機械受注＝ ＝ 設備用機械 の 機械受注＝ ＝設備用機械の 設備用機械の の受注実績 受注実績 設備用機械 全国メーカー 全国メーカー280 280社分 社分の の集計 （内閣府経済総合研究所） 内閣府経済総合研究所） 全国 全国メーカー メーカー280 280社分 社分の の集計 集計 （（内閣府経済総合研究所 内閣府経済総合研究所） 全国メーカー メーカー280 280社分 社分の 内閣府経済総合研究所）） 景気の見通しが 悪い 景気の見通しが 良い 受注 減 受注 増 製造 減 景気縮小 6～9ヶ月 製造 増 景気拡大 近い将来の景況予測を、かなりの確度で可能とする © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 19 ビジネスにも ビジネスにも存在 にも存在する 存在する先行指標 する先行指標 －Balanced Score Card－ － 戦略の 戦略の策定 因果関係 組織目標の 組織目標の設定 結果指標 先行指標 財務のののの視点 先行指標 因果関係 顧客のののの視点 先行指標 業務プロセスのののの視点 先行指標 学習とととと成長のののの視点 長期 因果関係 因果関係 短期 Robert S. Kaplan＆ ＆David P. Norton,1990 を参考に 参考に編集 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 20 ビジネスにも ビジネスにも存在 にも存在する 存在する先行指標 する先行指標 －サービス・ サービス・プロフィット・ プロフィット・チェーン－ チェーン－ サービス・ サービス・プロフィット・ プロフィット・チェーン ES 従業員満足 先行指標 CS 顧客満足 先行指標 収益 遡ることで、組織能力開発の確かな計画をたてることができる © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 21 ES／ ／CS／ ／収益との 収益との関係 との関係に 関係に関する議論 する議論 5ポイントの従業員態度の改善が、1.3ポイントの 顧客満足につながり、0.5ポイントの売上向上に つながる Sears Roebuck & Co.での調査結果 ESを最も満たす人材マネジメントが業績に最も 貢献している 三菱総合研究所「所報」43号掲載論文、稲垣公雄 CSが平均水準以上に得られた店舗の78％が、 ESでも平均水準以上だった キッチン・フィレ社で見られた例 ESが１％増加すると、CSが0.22％増加する メリー・メイド社の例 ESとCSとの間に、99％の因果関係が認められた MICコミュニケーション、ウエスタン・ユーロピアン・マネー・センター銀行、メイジャーUSトラベル・サービスの各社で見られた例 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 22 ES／ ／CS／ ／収益に 収益に関連する 関連する事例 する事例 ■企業 ◆ 外資系 ◆ 外資系ラグジュアリーホテル 外資系ラグジュアリーホテル 外資系ラグジュアリーホテル ラグジュアリーホテル 成長フェーズモデル ■経済的状況 ◆ 開業 年目 営業 利益 黒字 ◆ 開業３ 開業３ 年目で で営業利益 営業利益 利益の の黒字化 黒字化 化 開業３３年目で 年目で 営業利益の 利益の 黒字化 ◆ 開業 年目 経常利益 ◆ 開業４ 開業４ 年目で で経常利益を 経常利益を を確保 確保 開業４４年目で 年目で 経常利益を ◆ 開業 年目 初期投資 ◆ 開業５ 開業５ 年目で で初期投資を 初期投資を を回収 回収 開業５５年目で 年目で 初期投資を ◆ 以上の 収益 ＝Ｎｏ ﾙｰﾌ 以上 ◆ 収益＝Ｎｏ 収益＝Ｎｏ ＝Ｎｏ.1（ ﾙｰﾌﾟ 100以上 以上の の中 中）） 収益＝Ｎｏ.1（ ＝Ｎｏ （（ｸｸﾞﾞﾙｰﾌﾟ ﾙｰﾌﾟﾟ100以上 以上の ■組織的状況 ◆ ＣＳ＝Ｎｏ ◆ ＣＳ＝Ｎｏ.1 ＣＳ＝Ｎｏ.1 ＣＳ＝Ｎｏ 5年 ◆ ＥＳ＝Ｗｓｔ ◆ ＥＳ＝Ｗｓｔ.1 ＥＳ＝Ｗｓｔ.1 ＥＳ＝Ｗｓｔ ◆ ％ 以上 ◆高 高い い離職率 離職率 （（25％ 25％ ％以上） 以上） 以上）） © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 23 因果関係分析 因果関係分析による 分析による真 による真の問題 負のサイクル 収益減少 収益減少 ・単年度収益の向上 収 収 益 益 短期的施策 短期的施策 顧客離れ 顧客離 顧客離れ れ 顧客離 顧客離れ れ 顧客離 顧客離れ れ 顧客離れ 推測できる 推測できる問題 できる問題 ・サービスの質より稼働率重視 ・顧客継続率の低下 ・他のホテルに流出 顧客満足 顧客 満足 顧客満足 満足（ＣＳ） （ＣＳ） 顧客満足（ＣＳ） 満足（ＣＳ） ・ コスト削減 従業員の削減、パート（素人）の採用 表面化している 表面化している問題 している問題 ｺﾝﾌﾟ ｺﾝﾌ ﾚｲﾝ ｺﾝﾌﾟ ﾚｲﾝの の増加 増加 ｺﾝﾌﾟﾟﾚｲﾝの ﾚｲﾝの 余裕のない 余裕 のない 職場 余裕のない のない職場 職場環境 環境 余裕のない職場 のない職場環境 職場環境 ・ｻｰﾋﾞｽｽﾋﾟｰﾄﾞが遅い ・接客態度が好ましくない ・快適に過ごせない 従業員満足（ＥＳ） 従業員満足 従業員満足（ＥＳ） （ＥＳ） 従業員満足（ＥＳ） ・毎晩深夜で疲弊 ・一人あたりの負荷が増大して、顧客に行き届いた サービスが提供できない ・他セクションとの連携がとれない ・サービススキルがない 離職者の 離職者 離職者の の増加 増加 離職者の ・より職場環境のいい 他のホテルに流出 ・退職者の補充をしない 解決すべき 解決すべき真 すべき真の原因 ﾓﾁﾍﾞ 極小化 ﾓﾁﾍ ｰｼｮﾝ ﾓﾁﾍﾞ ﾓﾁﾍ ｰｼｮﾝ ﾓﾁﾍﾞ ﾞｰｼｮﾝ極小化 ｰｼｮﾝ極小化 極小化 ﾓﾁﾍﾞﾞﾞｰｼｮﾝ極小化 ｰｼｮﾝ極小化 ﾓﾁﾍﾞ ﾓﾁﾍ ｰｼｮﾝ極小化 ｰｼｮﾝ 極小化 ・顧客に悦ばれるサービスをしても評価されにくい ・利益が報酬に還元されない、同業比で低い ・仕事の意味づけをしてくれる上司がいない ・ビジョンが見えず、ロイヤリティがもてない © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 24 不確実性における 不確実性における意思決定 における意思決定とは 意思決定とは？ とは？ 問題現象が表出してから手を打つのでは、手遅れ 打つべき手が見当違いでは、リスクをともなう 誰が？どうやって？状況変化を察知し、手を打つのか？ 部門管理者などリーダーが中心となって、 真の原因にたどり着くまで、徹底して考え抜く（５Why） 原因と結果（因果関係）について徹底して考え抜く ･ ･ しかし、容易なことではない © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 25 リーダーを リーダーを取り巻くビジネス環境 ビジネス環境 当面業績 の達成 人材 育成 顧客 満足 トレード オフ コスト 削減 品質 向上 従業員 満足 組織間 連携 戦略 実現 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 26 優れたリーダー れたリーダーを リーダーを有する企業 する企業 ■企業 ◆ ◆ 信越化学工業 信越化学工業 金川社長 金川社長 ■経済的状況 「卓越した 卓越した市場予測能力 した市場予測能力をもった 市場予測能力をもった経営者 をもった経営者」 経営者」と評され、 され、鋭敏な 鋭敏な 市況感覚による 市況感覚による景気 による景気の 景気の転換期を 転換期を見極める 見極める力 める力を保有する 保有する 300億 億の投資を 分で意思決定。 投資を5分 意思決定。課長クラス 課長クラスにも クラスにも権限委譲 にも権限委譲 ◆ 素材品 ローテク ）、 半導体 ウエハ 電子素材品 ハイテク 世界 シェア ◆塩 塩ビ ビ（（素材品＝ 素材品＝ ＝ローテク）、 ローテク）、 ）、半導体 半導体ウエハ ウエハ（ 電子素材品＝ ＝超 超ハイテク） ハイテク） で、、世界シェア 世界シェア シェア首位 首位 素材品＝ ローテク）、半導体 ）、半導体ウエハ 半導体ウエハ（ ウエハ（（電子素材品＝ 電子素材品＝ ハイテク））で 世界シェア首位 シェア首位 ◆ 期連続の 期連続 増益 ◆ 13期連続 13期連続 期連続の の増益を 増益を を達成 達成 期連続の 増益を ◆ 東証 化学 セクタ 上場 する 企業 時価総額 ◆ 東証1部 東証1部 部の の化学セクタ 化学セクタ セクタに に上場する 上場する する企業 企業で で、、時価総額が 時価総額が が最 最大 大 東証 部 化学セクタに セクタに 上場する企業 する企業で 企業で 時価総額が ■戦略 ◆ 逆張 ◆ 逆張り 逆張り り事業戦略 事業戦略 逆張り 市況産業ゆえ 市況産業 ゆえ 不況時 競合 尻込 みする プレミアム 製品 積極的 設備投資 市況産業ゆえ ゆえ不況時 不況時に に競合が 競合が が尻込みする 尻込みする みする中 中、、プレミアム高 プレミアム高 高い い製品に 製品に に積極的な 積極的な な設備投資を 設備投資を を 市況産業ゆえ不況時 ゆえ不況時に 不況時に 競合が 尻込みする中 みする中 プレミアム高 製品に 積極的な 設備投資を おこない、 おこない 市況好転時 需要 きく 拡大 持続的競争優位 おこない、 市況好転時に に需要が 需要が が大 大きく拡大 きく拡大 拡大し し、、持続的競争優位をもつ 持続的競争優位をもつ をもつ おこない、、市況好転時に 市況好転時に 需要が きく拡大し 拡大し 持続的競争優位をもつ ■組織的状況 ◆ 製品面 品質 へのこだわり 汎用品 特殊品 ポートフォリオ わせで リスク ◆ 製品面＝ 製品面＝ ＝品質へのこだわり 品質へのこだわり へのこだわり。 汎用品と と特殊品の 特殊品の のポートフォリオを ポートフォリオを を組 組み み合 合わせでリスク わせでリスク リスクを を回避 回避 製品面＝ 品質へのこだわり。 へのこだわり。。汎用品と 汎用品と 特殊品の ポートフォリオを わせでリスクを リスクを ◆ 販売面 安定供給 実績 から 値崩 れなしの 長期契約 ◆ 販売面＝ 販売面＝ ＝安定供給の 安定供給の の実績から 実績から から、 値崩れなしの れなしの長期契約 長期契約を を実現 実現 販売面＝ 安定供給の 実績から、 から、、値崩れなしの 値崩れなしの長期契約 れなしの長期契約を 長期契約を ◆ 人事面 終身雇用 前提 会社 成長 従業員 成長 とを リンク させた 長期雇用 ◆ 人事面＝ 人事面＝ ＝終身雇用を 終身雇用を を前提に 前提に に会社の 会社の の成長と 成長と と従業員の 従業員の の成長とを 成長とを とをリンク リンクさせた させた長期雇用 長期雇用による による 人事面＝ 終身雇用を 前提に 会社の 成長と 従業員の 成長とをリンク とをリンクさせた リンクさせた長期雇用 させた長期雇用による 長期雇用による ロイヤリティを ロイヤリティ モチベーション ロイヤリティを を高 高め め、、モチベーションを モチベーションを を維持 維持 ロイヤリティを モチベーションを すべて自前主義ゆえ、従業員に自己判断力がある © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 27 不確実性の 不確実性の時代における 時代におけるリーダー におけるリーダーには リーダーには どんな要件 どんな要件が 要件が求められるか ビジネスに対する洞察力を磨き、競争市場の力学に対する理解 自部門の意思決定のスピード・適否が他の部門の意思決定にど のような影響を及ぼすかの認識 ダイナミックな市場でビジネス上の重要な決定を行うことの経験 異なる意見をもったメンバーとのコラボレーションとチームワーク の実践 を通じて、ビジネス・モデルに対応した売上高／利益を増大 させる方法を理解し、収益管理能力を高める要件が必須 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 28 プログラムのご紹介① ＬBR（Leading for Business Results） ＬＢＲの ＬＢＲの主要ユーザー 主要ユーザー 航空 自動車 バイオテクノロジー 法人向け銀行 化学 消費財 エレクトロニクス エネルギー 食品・飲料 農林 ハイテク 保険 物流 郵便 製造 梱包 医薬 富裕層向け銀行 不動産 小売 個人向け銀行 半導体 サービス 海運 通信 パルプ・紙 ソフトウェア 卸売 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 30 ＬＢＲの ＬＢＲの主要ユーザー 主要ユーザー © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 31 LBRのご のご紹介 のご紹介 ■ねらい 「経営を体感して、経営力を強化する」 自部門の業績向上のために日々活動している部門管理者は、全社的な経営という観点 自部門の業績向上のために日々活動している部門管理者は、全社的な経営という観点 から、自部門の位置づけを把握し、全社的な戦略との連携を取りつつ自部門の業績を から、自部門の位置づけを把握し、全社的な戦略との連携を取りつつ自部門の業績を 最大化させることの重要性を軽視しがち。経営視点を体感する。 最大化させることの重要性を軽視しがち。経営視点を体感する。 全社的視点 ■対象者 ・エグゼクティブ ・部門管理者 ・ミドルマネジャー ・一般社員 ■プログラム ビジネス・シミュレーション 全社戦略 全社戦略 部門間連携 Ａ Ａ部門 部門 Ｂ Ｂ部門 部門 自部門 自部門 Ｃ Ｃ]]部門 部門 Ｄ Ｄ部門 部門 自部門業績 最大化 業界別に特化したビジネスシュミレーションを通じて、異なるビジネスモデルを有する 業界別に特化したビジネスシュミレーションを通じて、異なるビジネスモデルを有する 複数のビジネスライン全体の成長性 成長性の 成長性 維持 利益 拡大 顧客満足 向上 複数のビジネスライン全体の成長性 成長性の の維持、利益 維持、利益 利益の の拡大、顧客満足 拡大、顧客満足 顧客満足の の向上などを実現 向上などを実現 成長性の 維持 利益の 利益の 拡大 顧客満足の 顧客満足の 向上 意思決定を行うべきかを、チーム対抗という競争環境 競争環境のもとで体感 するためにどのような意思決定 意思決定 競争環境 するためにどのような意思決定 意思決定を行うべきかを、チーム対抗という競争環境 競争環境のもとで体感 意思決定 競争環境 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 32 LBRのご のご紹介 のご紹介 ■プログラムの プログラムの概要 ◆実施期間 ◆実施期間 ：： ２日間（アレンジ対応可能） ２日間（アレンジ対応可能） ◆参加者構成 ◆参加者構成 ：： ４～５名で構成される５チーム ４～５名で構成される５チーム ◆取り扱う業界 ◆取り扱う業界＝ＩＴ業界版、自動車業界、銀行版（開発予定）から1つ選択 ＝ＩＴ業界版、自動車業界、銀行版（開発予定）から1つ選択 ◆学習ポイント ◆学習ポイント ・・適切な な の の 適切 適切 コスト 収益構造 持続的差別化 適切な な意思決定 意思決定 ・・適切な 適切な なコスト管理 コスト管理 管理 ・・収益構造の 収益構造の の構築 構築 ・・持続的差別化の 持続的差別化の の実現 実現 適切な 適切 コスト管理 収益構造 持続的差別化 ・・変化への 変化 への 対応性 変化への への対応性 対応性の の重要性 重要性 ・・スピード スピード ・・チームワーク チームワーク 変化への対応性 への対応性の 対応性の ○ビジネス・モデルに対応したかたちで売上高／利益を増大させる方法を理解し、 ○ビジネス・モデルに対応したかたちで売上高／利益を増大させる方法を理解し、 ・・ 収益管理能力を高める 収益管理能力を高める ○ビジネスに対する洞察力を磨き、競争市場の力学に対する理解を深める ○ビジネスに対する洞察力を磨き、競争市場の力学に対する理解を深める ○ある部門の意思決定のスピード・適否が他の部門の意思決定にどのような影響を ○ある部門の意思決定のスピード・適否が他の部門の意思決定にどのような影響を 及ぼすかを理解する 及ぼすかを理解する ○ダイナミックな市場でビジネス上の重要な決定を行うことを経験する ○ダイナミックな市場でビジネス上の重要な決定を行うことを経験する ○異なる意見をもったメンバーとのコラボレーションとチームワークを実践する ○異なる意見をもったメンバーとのコラボレーションとチームワークを実践する © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 33 LBRのご のご紹介 のご紹介 ■プログラムの プログラムのゴール ◆３期の経営シミュレーションにおいて、３年後に ◆３期の経営シミュレーションにおいて、３年後に 「トータルソリューションの収益構造へ変革（ＩＴ業界版）」 「トータルソリューションの収益構造へ変革（ＩＴ業界版）」 ・・ ・累積営業利益(OP)で業界トップになる ・累積営業利益(OP)で業界トップになる ・年複利成長率(CAGR): ・年複利成長率(CAGR): 20%以上 20%以上 ・顧客満足指数(TCE): 130以上 ・顧客満足指数(TCE): 130以上 ■プログラムの プログラムの展開内容 ワークショップの ワークショップの イントロダクション ◆戦略の立案 ◆戦略の立案 市場レポート、戦略投資項目一覧などの情報を基に、３年間の事業計画を作成 市場レポート、戦略投資項目一覧などの情報を基に、３年間の事業計画を作成 ◆シミュレーションの実施 ◆シミュレーションの実施 ビジネスシミュレーション 作成した事業計画に沿って各年度の意思決定をおこなう。初年度の意思決定の直後には、 作成した事業計画に沿って各年度の意思決定をおこなう。初年度の意思決定の直後には、 優良企業の収益構造を比較分析して財務的な観点からビジネスモデルを理解するための、 優良企業の収益構造を比較分析して財務的な観点からビジネスモデルを理解するための、 ノウハウセッションを実施 ノウハウセッションを実施 ノウハウセッション ノウハウセッション ◆フィードバック ◆フィードバック 参加チームの意思決定を比較し、各ビジネスラインにおける各チームの市場シェア、売上、 参加チームの意思決定を比較し、各ビジネスラインにおける各チームの市場シェア、売上、 営業利益をご紹介 営業利益をご紹介 何故そのような結果になったのか、どうすれば業績を改善することができるのかについて検討 何故そのような結果になったのか、どうすれば業績を改善することができるのかについて検討 フィードバックセッション ◆分析と学習 ◆分析と学習 フィードバックを踏まえて、自チームの業績を分析し、改善点について話し合う フィードバックを踏まえて、自チームの業績を分析し、改善点について話し合う 応用セッション 応用セッション © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 34 LBRのご のご紹介 のご紹介 リーグ順位 リーグ順位 順位 チーム名 チーム名 営業利益 単位： 単位：千㌦ 累積営業利益 1 4: FuMaYo Corp. $770,685 $1,383,310 2 1: KAT $563,052 $1,019,332 3 3: SKO社 $492,193 $974,319 4 2: MKS Corp. $488,968 $961,491 5 5: TOP3 $526,877 $925,341 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 35 LBRのご のご紹介 のご紹介 Aビジネス営業利益 ビジネス営業利益 単位：：千㌦ 単位 2,500,000 20% 16% 13% 21% 19% KAT MKS Corp. SKO 社 FuMaYo Corp. TOP3 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 0 売上原価 その他 その他 販売/一般管理費 販売 一般管理費 営業利益 研究開発費 営業利益率％ 営業利益率％ © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 36 LBRのご のご紹介 のご紹介 年平均成長率 平均成長率 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 1: KAT 2: MKS Corp. 3: SKO 社 4: FuMaYo Corp. 5: TOP3 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 37 LBRのご のご紹介 のご紹介 顧客満足度 105 124 111 119 126 KAT MKS Corp. SKO 社 FuMaYo Corp. TOP3 技術レベル 技術レベル ｻｰﾋﾞ ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ ｻｰﾋﾞｽ/ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸ ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ 販売価格 広告宣伝 信頼性 サーバ容量 サーバ容量 投資 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 38 LBRのご のご紹介 のご紹介 顧客の 顧客の声（サーバービジネス） サーバービジネス） 平均以上 過剰投資 5 平均以下 5 1 ① 2 3 4 ② 5 4 4 1 3 2 1 3 5 ① 2 4 5 2 2 3 3 4 1 1 ②④ 機会損失 ﾞ ﾋ ｻｰ TE F ｽ レ 術 技 ベ ル 価 重要度高 1 KAT 2 格 業 営 数 人 宣 告 広 顧客重要度 MKS Corp. 3 SKO社 伝 重要度低 4 FuMaYo Corp. 5 TOP3 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 39 LBRのご のご紹介 のご 市場占有率 －紹介 Aビジネス 市場占有率（ 市場占有率（プリンタービジネス） プリンタービジネス） 16.2% 19.2% 22.7% 21.1% 20.7% KAT MKS Corp. SKO社 社 FuMaYo Corp. TOP3 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 40 アセスメント／ アセスメント／調査関連の 調査関連のソリューションマップ 課題（ 課題（例） 業績向上のため、顧客のニーズ、期 待、満足度、継続取引意図を明確に し、効果的な戦略を策定したい 市場 経営 マネジメント 社員 ＣＳＩ（顧客満足度調査 ＣＳＩ（ 顧客満足度調査 ＣＳＩ（顧客満足度調査 顧客満足度調査） ＣＳＩ（顧客満足度調査） 顧客満足度調査）） ソリューション展開 調査対象 顧客志向の組織を実現するために 必要な組織の戦略、運用システム、 行動を明確にしたい ＣＳＯＰ（ＣＳ診断 ＣＳＯＰ（ＣＳ 診断 ＣＳＯＰ（ＣＳ診断 診断） ＣＳＯＰ（ＣＳ診断） 診断）） ＣＳの向上に関して、社内で課題・優 先事項の共有や行動計画の立案、 運用管理の方法が不明確 ＣＳ向上 ＣＳ 向上 ＣＳ向上 向上ワークショップ ワークショップ ＣＳ向上ワークショップ 向上ワークショップ 従業員のモチベーションやコミットメ ントの低下が見られる。それらの原 因を特定し、改善策作りたい ＥＳＩ（従業員満足度調査 ＥＳＩ（ 従業員満足度調査 ＥＳＩ（従業員満足度調査 従業員満足度調査） ＥＳＩ（従業員満足度調査） 従業員満足度調査）） 任用審査などの場面で、対象者の 能力を測定する際に、面接者／採 点者によるばらつきをなくしたい マネージャーの育成のため、コンピ テンシーを測定し、優先順位の高い 課題に焦点を絞った対策を立てたい 営業担当の育成のため、コンピテン シーを測定し、優先順位の高い課題 に焦点を絞った対策を立てたい コンピテンシー別の育成課題に対し、 効果的なリファレンスやアドバイスを 提供し、言動変容を定着させたい 商談ステージを効果的に推進するた めに必要な営業の有効な行動を“見 える化”し、営業活動を標準化したい 研修の効果（知識や行動変容、KPI の変化、ROI）などを測定したい 人事制度設計 コンピテンシー抽出 コンピテンシー 抽出 コンピテンシー抽出 抽出プロセス プロセス コンピテンシー抽出プロセス 抽出プロセス 人材アセスメント 人材 アセスメント 育成 人材アセスメント アセスメント／ ／育成プロセス 育成プロセス プロセス 人材アセスメント／ アセスメント／ 育成プロセス マネジメント系ソリューション （PBI／課題形成テスト／EASｙ） （PBI／課題形成テスト／EASｙ） ＬＤＮ（リーダーナビゲーター ＬＤＮ（ リーダーナビゲーター ＬＤＮ（リーダーナビゲーター リーダーナビゲーター） ＬＤＮ（リーダーナビゲーター） リーダーナビゲーター）） 調査対象 リーダーシップ系ソリューション ＨＰＩポータルへの展開 ・評価、昇進・昇格の基準が不明確 ・組織の戦略と結びついた業績向上 のための人材能力要件をつくりたい 人事戦略・体系ワークショップ ■凡例 組織調査関連 コンピテンシー開発 アセスメント 360度調査 コンピテンシー定着 ＳＰＮ（セールスビゲーター ＳＰＮ（ セールスビゲーター ＳＰＮ（セールスビゲーター セールスビゲーター） ＳＰＮ（セールスビゲーター） セールスビゲーター）） 調査対象 セールス系ソリューション 効果測定 HPI/LS他領域 ＤＰＧ ＤＰＧ （能力開発ガイド） （能力開発ガイド） セールス eBiz/LPO ＳＰＧ ＳＰＧ （セールスプロセスガイド） （セールスプロセスガイド） ※黒字 黒字：C&M領域 黒字 青字：HPI/LS内他領域 ※青字 青字 研修効果測定 研修効果測定 緑字はセールス系 ※緑字 緑字 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 41 プログラムのご紹介② ESI（Employee Satisfaction Inventory） ESI（ （社員意識調査） 社員意識調査）のご紹介 のご紹介 ■ねらい 社員の意識や社内風土の現状を知り、社内の環境変化を客観的に知る ■調査の 調査の切り口 ◆ ◆ 従業員の満足度と活性度はどうか？ 従業員の満足度と活性度はどうか？ ◆ ◆ 会社のワークカルチャーはどうか？ 会社のワークカルチャーはどうか？ ◆ ◆ ビジョン・システム・アクションでの切り口でどうか？ ビジョン・システム・アクションでの切り口でどうか？ ◆ ◆ 組織と部門(上司）の活動はどうか？ 組織と部門(上司）の活動はどうか？ ・・ ■調査モデル 調査モデル ● ● 会社の活動の主体を【組織】【部門（上司）】の階層に分けて分析 会社の活動の主体を【組織】【部門（上司）】の階層に分けて分析 ● ● 会社の活動を３要素に分類 会社の活動を３要素に分類 【ビジョン】 【ビジョン】 ：： 戦略や将来の方向づけ 戦略や将来の方向づけ 【システム】 【システム】 ：： 制度やルール、情報システム 制度やルール、情報システム 【アクション】 【アクション】 ：： 組織や部門における具体的な活動、行動 組織や部門における具体的な活動、行動 ・・ © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 43 ESI（ （社員意識調査） 社員意識調査）のご紹介 のご紹介 「強い組織」 組織」の定義 戦略 Strategy 個人が組織としての改 革の考え方に沿った 活動を実践する 行動 Shared Value Style、Skill 市場・ 市場・競争優位 組織としての方向性をきちんと 持っており、それを社員が共有で きるように、発信しつづけている 組織として向かう方向 が、各部門で機能する ような仕組みや制度が ある 組織 System、Structure 強い組織＝３つがバランスよくできている組織 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 44 ESI（ （社員意識調査） 社員意識調査）のご紹介 のご紹介 ESIの の調査モデル 調査モデル 組織（会社）の活動 ビジョン システム 総合指標 アクション 対社会 社会の一員としての企業の姿勢・活動 対市場 お客様との関係を築くことに対する 企業の姿勢・活動 対組織 社員に対する企業の姿勢 社員満足度 中間指標 部門（上司）の活動 ビジョン システム 対市場 お客様との関係を築くことに対する あなたの部門の姿勢・活動 対組織 社員に対するあなたの部門の姿勢 会社に対する イメージ アクション 仕事を通しての 自分自身に ついての評価 職場風土 についての評価 会社の経営や政策 会社の仕事のやり方 会社の制度 上司の支援 自分の職場 自分の仕事の内容 活性度 将来への期待感 前向きな思考 組織への貢献意識 未知なものへの挑戦 会社との方向性の一致 活性度と満足度の両方が 高い状態であることが 望ましい 組織の 組織の状態を 状態を把握し 把握し、社員の 社員の「満足度」「 満足度」「活性度 」「活性度」 活性度」を高めるために何 めるために何が必要か 必要か明確にす 明確にするための にするための調査 るための調査モデル 調査モデル © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 45 ESI（ （社員意識調査） 社員意識調査）のご紹介 のご紹介 結果レポートサンプル 結果レポートサンプル 柔軟に適 用・改善 100 90 80 十分機能 十分機能 している している 52.3 70 60 40.0 43.4 39.5 50 40 30 40.3 36.8 ほとんど 機能せず 28.6 34.5 35.8 20 社会へ 10 0 の明示 方向性 作り や 略 戦 ） ルール ン や ョ 動） 度 ジ 制 （ビ 行／行 ム） 実 テ （ ス 動 シ （ 行 ョン） （アクシ 市場へ 組織へ ※弊社定型の調査内容で実施の場合 どのような活動 どのような活動が 活動が強く、どのような活動 どのような活動が 活動が弱いのか、 いのか、組織の 組織の活動の 活動の特徴が 特徴が一目でわかります 一目でわかります © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 46 ESI（ （社員意識調査） 社員意識調査）のご紹介 のご紹介 社員の 社員の満足度と 満足度と活性度 満足度・活性度と組織の関連 満 足 度 ぬるま湯状態 ぬるま湯状態 充実の組織 充実の組織 帰属意識の欠如 帰属意識の欠如 燃え尽き症候群 燃え尽き症候群 活 性 度 社員の 社員の「満足度」 満足度」と「活性度」 活性度」を総合指標 変化に対応できる組織 ＝満足度と活性度がバランスよくできている組織 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 47 プログラムのご紹介③ CSI（Customer Satisfaction Inventory） CSI（ （顧客満足度調査） 顧客満足度調査）のご紹介 のご紹介 ■ねらい 顧客満足の度合から、顧客が会社に何を求めているか、どのようにすればより満足度が 向上するかを明らかに ■調査の 調査の切り口 ◆ ◆ 顧客満足度の現状 顧客満足度の現状 はどうか？ はどうか？ ◆ ◆ 顧客は自社のバリューチェーンのどこに価値を見出しているのか？ 顧客は自社のバリューチェーンのどこに価値を見出しているのか？ ◆ ◆ ロイヤルカスタマー、離反カスタマーの差異は何か？ ロイヤルカスタマー、離反カスタマーの差異は何か？ ◆ ◆ 満足度・再購入（利用）意図を高める要因は？ 満足度・再購入（利用）意図を高める要因は？ ・・ ■調査モデル 調査モデル ●事業方針 ●事業方針 会社や営業所の基本姿勢、製品の納入の仕方、連携のあり方などについて顧客がどのように感じているかを明らかに 会社や営業所の基本姿勢、製品の納入の仕方、連携のあり方などについて顧客がどのように感じているかを明らかに ●営業担当者 ●営業担当者 顧客が日頃接している営業担当者に対して、どのような評価をしているのかどの点に満足し、どの点を不満と 顧客が日頃接している営業担当者に対して、どのような評価をしているのかどの点に満足し、どの点を不満と しているかを測定 しているかを測定 ●製品 ●製品 顧客が製品そのものや価格についてどのように感じているかを測定 顧客が製品そのものや価格についてどのように感じているかを測定 ●技術 ●技術 会社全体の技術レベルについての評価を測定 会社全体の技術レベルについての評価を測定 ●サービス ●サービス 営業所の対応や、アフターサービスについてどのように感じているかを明らかに 営業所の対応や、アフターサービスについてどのように感じているかを明らかに © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 49 CSI（ （顧客満足度調査） 顧客満足度調査）のご紹介 のご紹介 CSIの の調査モデル 調査モデル 営業担当者活動 営業担当者活動 営業満足度 営業満足度 製 製 品 品 製品満足度 製品満足度 製品サポート 製品 製品サポート サポート 製品サポート 製品サポート 製品 製品サポート サポート 製品サポート 満足度 満足度 （（ﾒﾝﾃﾅﾝｽ･ ﾒﾝﾃﾅﾝｽ ﾌｫﾛｰｱｯﾌ ﾒﾝﾃﾅﾝｽ･ ﾌｫﾛｰｱｯﾌﾟ ﾒﾝﾃﾅﾝｽ･･ﾌｫﾛｰｱｯﾌﾟ ﾌｫﾛｰｱｯﾌﾟﾟ）） 組織対応 組織対応 他社比較 今後の 今後の期待 その他属性 その他属性など 他属性など 組織対応 組織対応 満足度 満足度 【総合指標】 拡大 大利 利用 用意 意図 図 拡 継続 続利 利用 用意 意図 図 継 【満足度】 総合 合満 満足 足度 度 総 【活動評価】 紹介意図 紹介意図 会社イメージ 会社イメージ © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 50 CSI（ （顧客満足度調査） 顧客満足度調査）のご紹介 のご紹介 CSIの のメリット ◆ 全社および各拠点別のサービスについて、 顧客の サービス評価 評価を 数値化して確認することができる。 顧客 のサービス 評価 を、数値化 ◆ 顧客満足度や 顧客満足度や再利用意図を 再利用意図を高めるための要因 めるための要因を 要因を特定できる。 特定 また、複数の要因に優先順位づけを行い、特に顧客満足向上に影響の 強い重要要因を特定することができる。 ◆ 顧客満足の 顧客満足の向上に 向上に向けた、 けた、具体的な 具体的な戦略／ 戦略／施策を 施策を立案できる。 立案 また、継続調査により戦略／施策の結果を確認し、新たな目標設定に 向けた情報を収集できる。 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 51 プログラムのご紹介④ CSOP（Customer Satisfaction Orientation Profile） CSOP（ （CS診断 診断） 診断）のご紹介 のご紹介 ■ねらい 組織全体がどのくらい顧客満足を指向しているかを確認 「トップマネジメント／管理職／従業員」のそれぞれが、顧客満足に関する 「トップマネジメント／管理職／従業員」のそれぞれが、顧客満足に関する 「戦略／運用システム／行動」の各領域において、どのように活動しているかを確認 「戦略／運用システム／行動」の各領域において、どのように活動しているかを確認 ■CS向上 向上の 向上のポイント 顧客満足の向上は組織全体の課題であり、組織のトップから担当部門に至るまでが 一致して解決にあたる必要がある ①明確な戦略を示し、 ①明確な戦略を示し、 ②組織全体に浸透させるための運用システムがあり、 ②組織全体に浸透させるための運用システムがあり、 ③日々の行動にその戦略が実現されていること、 ③日々の行動にその戦略が実現されていること、 ・・ が重要 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 53 CSOP（ （CS診断 診断） 診断）のご紹介 のご紹介 ■調査の 調査の切り口 ◆ ◆ ＣＳ指向の経営か？ ＣＳ指向の経営か？ ◆ ◆ 戦略・運用システム・行動の切り口でどうか？ 戦略・運用システム・行動の切り口でどうか？ ◆ ◆ ＣＳを阻害する要因はなにか？ ＣＳを阻害する要因はなにか？ ◆ ◆ ワークカルチャーと従業員満足はどうか？ ワークカルチャーと従業員満足はどうか？ ・・ ■調査モデル 調査モデル ◆ ◆ 組織を【組織（トップ）】【管理職】【従業員】の３つの階層に分けて分析 組織を【組織（トップ）】【管理職】【従業員】の３つの階層に分けて分析 ◆ ◆ 顧客満足を高めるための３要素 顧客満足を高めるための３要素 【戦略】 【戦略】 ：： 顧客満足をどのように高めていくかの明確な戦略 顧客満足をどのように高めていくかの明確な戦略 【運用システム】 【運用システム】 ：： 顧客満足を高めるための手段や体制づくり 顧客満足を高めるための手段や体制づくり 【行動】 【行動】 ：： 日々の活動の中で、顧客満足を向上させるための具体的行動 日々の活動の中で、顧客満足を向上させるための具体的行動 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 54 CSOP（ （CS診断 診断） 診断）のご紹介 のご紹介 CSOPの の調査結果の 調査結果のイメージ ５４..９ ５４ ５１..５ ５１ ３４..６ ３４ ５５. ５５.７ ５１..１ ５１ ５７..４ ５７ ５３..７ ５３ 組 織 ５１..０ ５１ ６２..７ ６２ 管理職 職場風土 従業員 戦略 運用ｼｽﾃﾑ 運用ｼｽﾃﾑ ６１. ６１.２ お客様の 客様の満足への 満足への自信 への自信 ５８. ５８.１ 行動 ５６. ５６.７ 社員の 社員の満足 © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 55 ご清聴ありがとうございました お問い合わせ先： 日本HRD事業グループ HPI／リーダーシップコンサルティングサービス シニア・コンサルタント 佐々木 聡 Tel: 03-5547-6252 E-mail: [email protected] URL: http://www.wlw.co.jp © 2007 Wilson Learning Worldwide Inc. 56