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経営改善計画 - 足利市みどりと文化・スポーツ財団
経営改善計画 平成２１年度∼２５年度 財団法人足利市みどりと文化・スポーツ財団 -1- 目 １ はじめに ２ 現状と課題 （１） 現状 （２） 課題 ３ ………………………………………………………………… ３ ……………………………………………………………… ３ ア 公益法人改革への対応 …………………………………………… ４ イ 事業の効率的運営 ………………………………………………… ４ ウ 運営体制の整備 …………………………………………………… ５ エ 人事・給与制度 …………………………………………………… ５ オ 財務管理制度 ……………………………………………………… ５ カ 情報公開と情報提供の推進等 …………………………………… ６ ………………………………………………………… ６ ……………………………………………………… ６ 経営計画 （１） 経営見通し (２) ４ 次 経営改善方針 課題に対する具体的方策 （１） 公益法人改革への対応 …………………………………………… ７ …………………………………………… ７ ……………………………………………………… ７ (３） 運営体制の整備 ………………………………………………… ８ （４） 人事・給与制度 …………………………………………………… ８ ……………………………………………………… ８ （２） 事業の効率的運営 ア 利用件数等の目標達成 イ コストの削減 （５） 財務管理制度 （６） 情報公開と情報提供の推進等 -2- …………………………………… ９ １ はじめに 財団法人足利市体育・文化振興会と財団法人足利市緑化・公園管理協会は、体 育・文化施設の建設整備事業及び施設の管理運営と都市緑化の推進、緑の保全事 業を行うため市により設立されましたが、多岐多様化する市民ニーズに柔軟かつ 的確に対応し、施設の一元管理による「市民の健全な心身の発達と潤いのある文 化的な生活の形成その他公益の増進」を図るため、平成１６年４月に統合し、財 団法人足利市みどりと文化・スポーツ財団として新たなスタートをしました。 平成１８年度から公の施設については、民間活力の活用、住民サービスの向上、 経費の節減を図ることを目的とした指定管理者制度がスタートし、当財団は、公 募施設において「足利市研修センター」、「足利おおいわいこいの広場」の指定を 受け、また足利市民会館等については、それぞれの実績から現行の管理運営団体 を指定管理者として指名する措置により、８施設の指定を受けることが出来まし た。 このような状況を踏まえ、市からの指名にあたり、 「外郭団体の経営の改善に関 する指針」を策定し、自立に向けた抜本的な見直しを求められました。 １８年度からの指名にあたり「経営改善計画」を策定し、利用者増や自主事業 拡大など自主自立に向けた経営改善を図ってきました。 今般、「外郭団体の経営の改善に関する指針」に基づき、平成２１年度を初年 度とした５年間の新たな「経営改善計画」の策定にあたり、さらに経営の健全性・ 自立性と公共サービスの質等が確保できるよう、過去２年間の実績と評価を再点 検した上で、平成２５年度を目標とした経営改善計画を策定いたしました。 今後の財団は、指定管理者制度の創設に伴う公共サービス運営形態の激変と、 収益重視の風潮の中、市民サービスの停滞を避けることはもとより、公共的団体 として平等の精神のもと「継続し伸びる財団」、「一人ひとりの個性を生かしたチ ームとしての財団」、「市民に信頼される財団」を確立し、一元管理のメリットを 活かし、安定した市民サービスを継続する事業展開を行い、市及び市民から、無 くてはならない財団として、さらなる理解・認知がされるよう最大限の取組みを 実施してまいります。 ２ 現状と課題 （１）現状 足利市の外郭団体である当財団は、公共施設の運営や公益的事業の実施に 関して、市の行政機能の一部を補完・代替する役割を担いつつ、市民サービス -3- の向上に努めてきました。 しかしながら、国、地方を取り巻く昨今の厳しい行財政改革の下に公益法人 改革など大きな転換期を迎えています。 こうした状況の中で、制度上独立した財団は、公共サービスの一つの供給主 体として、経営基盤の強化を図り、自らが積極的に経営の改善や改革に取り組 む必要があります。 また、組織の簡素効率化を図るとともに、経営感覚の醸成、市民サービスの 向上、経費の節減を図る必要があります。 さらに、公益法人制度改革により、今後５年間のうちに公益財団法人又は一 般公益法人のいずれかに移行する必要があり、当財団は大きな転換期を迎える こととなります。 （２） ア 課題 公益法人改革への対応 「民による公益の増進を目指して」平成２０年１２月から新しい公益法 人制度が施行されました。当財団の設立趣旨「公益の増進に寄与する」の 実現のため、公益財団法人としての公益性、透明性が求められています。 イ 事業の効果的運営 (ア) 利用件数等の目標 市民の視点に立った市民サービスの課題発見により、その改善と向上 を図る運営に努め、目標値の設定には、実績値、市場の動向、類似施設 のオープンなど社会情勢の変化、利用者の嗜好の変化などの要素を考慮 した分析を行い、一律上昇にとらわれない、実効性のある数値設定が必 要です。 (イ) コストの削減 人件費については、平成１８年４月から地域給与との差による削減を 行うとともに、併せて勤勉手当、時間外勤務手当、特殊勤務手当などの 見直しにより削減に努めてきましたが今後においては、定期昇給等によ る年次的増加要素がある一方、長期的には定年退職等による減少も見込 まれます。 物件費については、３か年で２０％の削減を行っておりますが、さら に電気料金などの値上げを始め、社会情勢の変動があり、運営に大変苦 -4- 慮しています。 ウ 運営体制の整備 (ア) 事務局組織 業務運営の円滑な執行を図るため、指定管理施設の拡大や変更を踏ま え、施設間の所掌事業の組み換えや統廃合による再編が必要です。 (イ) 役員等 公益法人制度改革に伴い、理事・監事、評議員の責任の範囲等が大き く変わるためその対応が必要です。 (ウ) 職員 市からの受託施設に多少の変遷はあるものの、平成５年度の１５２人 （市：３１人、財団：１２１人）を頂点に、正規職員数は減少し、また 指定管理者制度移行に際しても管理施設や運営体制の変更、財団職員の 退職勧奨等により当初削減予定数を上回る削減数となっていますが、嘱 託・補助職員・パート職員（４Ｈ）の活用と職員の効果的配置により市 民サービスを確保しています。 また、今後の１０年間における定年退職予定者は１５人となり、その 後は年齢構成の偏りにより急速な退職期を迎えることとなり、公共サー ビスの主体としての人材育成、事業担当職員の技術の継承が必要です。 エ 人事・給与制度 平成１８年度に新給料表への切り替えを行い、さらに諸手当も一部見直 すなど、財団独自の適正化を図ってきたところですが、今後においては、 地域の実態に合わせた給与体系の構築や適正な人事管理により、人件費の 抑制と成果主義への移行が必要となります。 オ 財務管理制度 （ア）経常経費の抑制 管理運営経費の抑制が必要です。 （イ）財務基盤の強化 財源の確保が必要です。 （ウ）適正な財務管理 事業資金の性格上適正管理が必要です。 -5- (エ) 自主財源比率 市支出金の依存度を軽減させるため、自主財源比率を高める必要があ ります。 (オ) 人件費比率 固定経費である人件費については、総額抑制を図る必要があります。 カ 情報公開と情報提供の推進等 公益法人として一層の透明性の確保が必要です。 ３ 経営計画 （１）経営見通し 法人の統合によるスケールメリットを生かして、業務の効率的な執行を行 ってまいりましたが、職員の高齢化が進み２５年度においては、５０歳以上 の割合が７５％に達します。これら業務に精通した職員が、１０年後急速な 退職期を迎えることから、技術の継承のため人材育成システムの整備を図り ます。 施設の管理運営については、公共サービスの供給主体として長期的視野で の経営ビジョンの必要性から「チャレンジ２１」（別冊）においてその方向 性を明確にし、事業運営を図っているところです。 事業実施については、財団として厳しい経営環境を踏まえたうえ、質的な 向上改善を常に図り、みどり、文化、スポーツの発信地として、市民に信頼 される事業運営を継続して実施していくことで「文化のかおり高い、健康で 明るい、緑豊かなまちづくり」を目指します。 (２) 経営改善方針 平成１９年１１月策定のＭＢＳ財団経営ビジョン「チャレンジ２１」 （ 別冊） に則り、市民ニーズや満足度を的確に把握した公共サービスの質の向上、民 間の経営手法を取り入れたコスト削減、組織・人員の簡素化や収益向上など 経営の健全化を進め、利用者の増加や利用率の向上、計画的な事業実施や自 主事業拡大とともに新規事業の開拓を目指すなど、自主自立に向けた経営改 善を図り、めまぐるしく変化する社会情勢に適応できる経営を目指します。 -6- ４ 課題に対する具体的方策 （１）公益法人改革への対応 公共サービスはより公益性の高い供給体が行うべきと考え、公益認定を受 けることを前提に調査・研究を進め、審査認定等委員会の動向を注視しなが ら、早期移行を目指すとともに、より公共性を重視した視点での経営を目指 します。 （２）事業の効果的運営 ア 利用件数等の目標達成 目標設定にあたっては、少子高齢化や社会情勢の変化、教室・講座終 了後の活動支援による顧客化を考慮します。また、お客様アンケート、 利用者懇談会の実施により、施設ごとに定めた目標を、組織行動目標計 画に沿って管理し、顧客満足度の向上と改善要望等に即応します。 イ コストの削減 （ア）人件費については、定期昇給や昇任・昇格など増加要素も考慮の 上、定年退職者の嘱託雇用や業務効率向上・勤務シフトの多様化に よる時間外勤務の削減を始め、諸手当の見直しなどにより、人件費 の増加を抑制します。 市支出金については、平成２２年度までに０．７％削減（２０年 度予算比）、２５年度までに２．８％削減（２０年度予算比）を目 指します。 （イ）物件費については、今後さらなる節減・節約や委託業務の仕様見 直しに努めながら、コストの増加を抑制し将来にわたって効率的な 経営を行います。 各施設の事業運営については、長年の実績により蓄積したノウハ ウを最大限に生かすとともに、職員の直接対応などによりコストの 抑制に努めます。 また、関係諸団体や利用者との意思疎通を充分に行い、光熱水費 などランニングコスト抑制に協力が得られる関係保持に努めます。 事務費に対する市支出金につては、平成２１年から２５年度まで 継続して前年対比５％削減を目指します。 -7- （３）運営体制の整備 ア 事務局組織 平成２１年度からは、市直営となる市立美術館の業務受託、並びに指定 管理施設の拡大などに対応するため、管理体制の見直しや、効率的な業務 執行に努めます。 また、セクショナリズムを排除した簡素で効率的な組織を構築し繁忙期 や突発的事象に柔軟に職員を投入できる体制とします。 イ 役員等 新たな財団に移行する際、理事会・評議員会の性格を熟知し、選任に当 たっては、財団運営に精通する人選と適正な人員の配置をします。 ウ 職員 職員の年齢構成の偏りから、１０年後一斉に退職期を迎えるため、定年 退職者の嘱託雇用や計画的な新規職員採用を行うとともに、職場内外の研 修によるスキルアップや、計画的な資格取得による技術・技能の継承など の、人材育成システムの整備を図り、効率的で質の高い業務運営を目指し ます。 （４）人事・給与制度 業務･勤務評定制度を確立し適正な人事管理を行い、査定による昇給・一 時金支給を定着させるとともに、地域実態に応じた諸手当の見直しや職種別 給与の細分化を図ります。 （５）財務管理制度 ア 経常経費の抑制 （ア） 各事業費において、従来の慣例にとらわれない実効性を優先した 見直しを行います。 （イ） 全ての経常経費において、単価・数量・頻度など多角的な見直し を行い、「適時・適量」の執行に努めます。 （ウ） 外部委託事業について、仕様等の見直しにより一層の削減を図る とともに、職員の直営業務処理を拡大します。 （エ） 外的要因により大きく左右される光熱水費についても、状況に応 じた設定の見直し等により、良好な環境の保持と経費削減を実行し ます。 -8- イ 財務基盤の強化 （ア） 各事業活動により得た剰余金により、市支出経費の抑制を図りま す。 （イ） 退職給付引当預金についても、事業剰余金による増額を図ること とします。 ウ 適正な財務管理 事業運営の財源は利用者負担及び公的負担で賄われていることを強く 認識し、適正な財務管理による市民サービスの向上に努めます。 会計基準に従い適正な管理を行うとともに、事業別予算管理等分かりや すい財務管理を行います。 エ 自主財源比率 利用料金収入等の増加、事業に対する国・県及び市補助金並びに民間の 資金(協賛金・助成金等)の導入を促進し、収入の確保を一層進めるととも に、公演事業の入場率の向上・講座受講料の受益者負担率の見直しなどに より自主財源比率を高めます。 オ 人件費比率 総人件費は抑制基調で推移していますが、新規事業開拓による事業の拡 大と継続的な人件費抑制により、比率の上昇を抑制します。 （６）情報公開と情報提供の推進等 ア 財団情報公開規程に基づき透明性の保持に努めます。 また、ホームページ上に予算、決算などの財務状況のほか、利用者の 意見に対する回答や要望の具現化状況も掲載します。 イ 職員に関する事項や人件費に対する情報の公開により透明性の推進 に努めます。 -9-