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ENTERPRISE BPM 実現までの 3 つのエントリ・ポイント
Enterprise BPMへのインテリジェント・ガイド：第1章 BPMサイロを解消しプロセスに力を発揮させる Enterprise BPMの15のベスト・プラクティス Joerg Klueckmann Enterprise BPMプロダクト・マーケティングの責任者 Business White Paper Software AG 2011年7月 目次 要約 3 企業の基本構造 4 アジリティ・レイヤー 4 ENTERPRISE BPM実現までの3つのエントリ・ポイント 5 – エントリ・ポイント：プロセス・トランスフォーメーション 6 – エントリ・ポイント：プロセス・オートメーション 9 Joerg Klueckmann（ ヨ ル グ・ ク – エントリ・ポイント：プロセス・インテリジェンス 11 要約 14 推奨リソース 14 ルックマン）は、Software AG の Enterprise BPM プロダクト・マー ケティングの責任者です。ドイツ、 イェーナのフリードリヒ・シラー大 学と米国ルイジアナ州立大学で社会 学、経営管理、異文化コミュニケー シ ョ ン を 学 び ま し た。Software AG へ の 入 社 前 は、Intershop AG （独）と IDS Scheer AG（独）に勤 務した経験を持ちます。ビジネス・ プロセス管理、ビジネス改革、プロ セス・インテリジェンスに関する多 数の白書、論説も執筆しています。 連 絡 先：joerg.klueckmann@ softwareag.com 2 WHITE PAPER | THE INTELLIGENT GUIDE TO ENTERPRISE BPM 要約 この白書では、Enterprise BPM（Business Process Management）に関する豊富な情報を提供 Intelligent Guide to Enterprise BPM （Enterprise BPM へのインテリジェント・ガイド） 』の第 1 章にあたり、きわめて重要な導入部と し ま す。 こ の 白 書 は、 ま も な く 出 版 さ れ る 書 籍『The 言えます。 この白書を読むことで、成功を収めている組織が、どのようにして変化し続ける市場の状況に常に 適応しているのかを知ることができます。またなぜ Enterprise BPM が、企業戦略と業務プロセス、 さらにその基盤となる IT ランドスケープを円滑に整合させるための鍵であるのかを理解すること ができます。さらに Enterprise BPM を実現するためのベスト・プラクティスを知り、はまりやす い落とし穴を避けることができます。 Enterprise BPM は、それを実現するための苦労に十分に見合う価値があることを、きっと納得し ていただけることでしょう。なぜなら、いったん Enterprise BPM が実現すれば、ビジネス目標に 完全に整合するプロセスが手に入るからです。俊敏性に富んだ企業となり、変化に楽々と対応でき ます。またビジネス部門と IT 部門が 1 つのユニットとして機能するようになります。部門のプロ セスがすぐに機能し、企業全体で統合されます。Enterprise BPM に移行している最中でも、測定 可能なプロセスの改善が見られます。なぜならプロセス改善は、それ自体が継続的なプロセスだか らです ! 今後発行される白書では、Enterprise BPM 実現への道において、次の重要なマイルストーンに到 達する方法を詳しく説明します。 Ť プロセス・トランスフォーメーション：企業戦略からプロセス設計まで Ť プロセス・オートメーション：プロセス設計から自動化まで Ť プロセス・インテリジェンス：自動化からパフォーマンス管理まで BPM はどのエントリ・ポイントから導入すべきでしょうか。率直に言うと、どこからでも導入で きます。それでは始めてみましょう。 「人類は最強の種ではないし、現 在生き残っている中で最も知的な 種だというわけでもない。しかし 変化に対して最も高い適応能力を 持っている」 ̶ Charles Darw in （チャールズ・ダーウィン） WHITE PAPER | THE INTELLIGENT GUIDE TO ENTERPRISE BPM 3 企業の基本構造 すべての企業は、その規模や、ヨーロッパ、アジア、アメリカなど、その所在地に関係なく、基本 的には同じ構造でできています。すべての企業にはビジネス・モデル、プロセス、IT アプリケーショ ンがあります。ビジネス・モデルとは、企業が生み出す製品やサービス、対象市場、対象顧客、提 携先企業、企業の将来の計画を示したものです。 これに対してプロセスは、ビジネス・モデルに基づいて企業ごとに構築されます。例えば、銀行の アプリケーション プロセスおよび統合 ビジネス・モデル プロセスは個人消費者向けの商品や小売業のプロセスとは異なりますし、医薬品メーカーはまた別 のプロセスを持っています。しかし業界や業種を問わず、すべてのプロセスはビジネス・モデルを 支えるために存在します。プロセス・レイヤーの基盤となるのが IT です。情報テクノロジーは、 ビジネス・プロセスが実際に機能するために必要なアプリケーションとデータを提供します。 変化はほとんどの企業で起こります。ビジネス・モデルは、頻繁に移り変わります。新しい製品が 発売されます。吸収合併が行われば、円滑な統合が求められます。そして、新しい市場も勝ち取る 必要があります。このことは、当然ながら企業のプロセスに直接影響を与えます。 企業を維持するには、絶えず変化に対応する必要があります。既存のプロセスを変更し、新し いプロセスを確立する必要があります。買収した企業のプロセスも調整して統合する必要が あります。また IT ランドスケープにも調整が必要です。そのためには、既存のアプリケー ションを変更し、新しいアプリケーションを導入し、買収で得たアプリケーション を統合する必要があります。 問題は、ほとんどの企業でビジネス・モデル、プロセス・レイヤー、IT アプリケーションが適切に連携していないため、適応が円滑に行われて いない点です。実際、大きな断絶が存在することも珍しくありません。戦略が変 更された場合に、どのプロセスが影響を受け、どのように変更すべきかを明らかにするの は困難です。またプロセス変更が必要な場合に、どの IT システムが影響を受け、新しいプロセス に対応するためにはどのような変更が必要なのかを明確にすることも困難です。ほとんどの企業で は、プロセスがいったんアプリケーション・レイヤーを使用して活動し始めたら、そのプロセスで どんな企業でも俊敏性と競争力を 維持するためには、ビジネス・モ 新しい戦略に対応するのはほとんど不可能です。戦略、プロセス、アプリケーションの間にこのよ うな断絶があるため、変化するビジネス・モデルと新しい市場の状況に対応するのは、不可能と言 わないまでも難しいのです。 デルの変化に対して、企業がどれ だけ早く対応できるか、企業のプ どんな企業でも俊敏性と競争力を維持するためには、ビジネス・モデルの変化に対して、企業がど ロセスとサポートするアプリケー れだけ早く対応できるか、企業のプロセスと、サポートするアプリケーション・ランドスケープが ション・ランドスケープがどれだ どれだけ早く適応できるかに注意を払う必要があります。 け早く適応できるかに注意を払う 必要があります。 この問題に対して、複数のベンダーが対処し始めています。例えば Software AG は、プロセス・ レイヤー、別名「アジリティ・レイヤー」を追加してこの懸念に対応しています。戦略、プロセス、 IT を相互に直接結び付けるアジリティ・レイヤーは、企業が適応性を維持するための鍵といえます。 これにより、企業が継続的に新しい市場の状況に対応できるように支援します。 アジリティ・レイヤー プロセスは企業のライフラインであり、企業戦略と IT の間のアジリティ・レイヤーでのみ機能し ますが、それには十分に条件を整える必要があります。ビジネス・プロセス管理（BPM）は、こ の目的で生み出されました。 残念ながら、BPM を最適化した方法で導入している組織は少数です。もちろん企業には数多くの BPM プロジェクトがあり、場合によっては把握しきれないほどのプロジェクトが実施されている 4 WHITE PAPER | THE INTELLIGENT GUIDE TO ENTERPRISE BPM こともあります。部門がそれぞれ異なるツールと方法論を採用しているため、多くの BPM プロジェ クトは部門のサイロ（部門間で連携を取らない状態）の中に留まってしまっています。こうしたサ イロは殆ど、あるいはまったく相互作用しません。部門ごとに見れば、「完全な」プロセスを持つ 部門もあるでしょう。しかし、このプロセスが以前のバージョンや後継バージョンと結合していな ければ、真のビジネス上の価値があると言えるでしょうか ? また、たった 1 つの事業単位だけに 留まっている場合、効果があると言えるでしょうか ? このような方法では、BPM が持つ真の能力 と可能性を活用できません。 そこで効果を発揮するのがアジリティ・レイヤーです。アジリティ・レイヤーを追加することで、 企業全体がプロセスの力を最大限に利用できるようになります。このレイヤーは、さまざまな BPM サイロを解消し、全部門にわたる企業規模の継続可能な BPM プログラムを実現します。その結果 構築される、Enterprise BPM では、プロセスのランドスケープを把握できるため、新しい戦略が プロセスや IT レイヤーにどのような影響を与えるか容易に理解できるようになります。業界屈指の テクノロジーに基づく統合 BPM ソフトウェア・スイートを使用することで、企業戦略を策定した後、 プロセスをモデル化、分析、実行、監視して、継続的にプロセスを改善できます。このスイートは、 ビジネス部門と IT 部門の人材が協力し、チームワークを発揮することで改良されます。 中にはビジネス部門は IT を理解せず、 IT 部門はビジネスに興味がないと考えている方もいるでしょ う。しかし、真実はまったく逆なのです。筆者は複数の企業で、ビジネス部門の社員が IT 部 門の仕事に非常に興味を持っているのを見てきました。同様に IT 担当の社員も、自分た 戦略策定 ちの仕事がビジネスにどのような影響を及ぼすのか理解したいと強く望んでいます。俊 設計 敏性を備えた企業となるには、ビジネス部門と IT 部門、そして実際のところ BPM の利害関係者全員が、強力なプロセス統制機能を持つ Enterprise BPM 環境を通じ て連携する必要があります。これによって、プロセスの力を十分に利用し、BPM から最大のビジネス価値が得られるようになります。 Enterprise 監視と 統制 ENTERPRISE BPM 実現までの 3 つのエントリ・ポイント それでは、どうすれば企業内に持続可能な Enterprise 導入 BPM BPM を作成できるのでしょう か ? 図 1 に、あらゆる業界のあらゆるビジネスに適用できる一般的なライフサイクルを 実行 構成 示します。以下のようなサイクルが理想的です。 Ť まず企業戦略を策定し、それを重要業績評価指標（KPI）に細分化します。 Ť プロセスのランドスケープを設計し、戦略を KPI に関連付けます。 Ť ビジネス・プロセス・モデルを技術モデルに変換します。ビジネス部門と IT 部門は、管理テ クノロジーによって支援され、協力してビジネス・モデルから技術モデルへの変換に取 り組みます。 図 1： Enterprise BPM の ライフサイクル Ť 実行するプロセスを IT によって技術的に高度化するとともに、ユーザー・インターフェイス 必ずしもライフサイクルの最初か を作成します。 Ť Ť 実行されたプロセスの監視、効果測定、改良を行って、それらのプロセスがプロセス KPI に照 プロセスを配備し、運用可能な状態にします。 らして望ましい結果を実現しているかどうかを確認します。 ら始めて次のステップに進めると は 限 り ま せ ん。Enterprise BPM はこの点でも優れており、 企業戦略が変更されても、変更が必要なプロセスと変更の内容がわかります。戦略にとって重要な どこからでも開始できます。実際、 関連 KPI が満たされているかどうかが、ひと目で確認できます。ビジネス部門と IT 部門の両方の プロセスのライフサイクルの半ば 社員で構成される Enterprise から始めることも可能です。 BPM チームを設置することもできます。異なる利害関係者間の協力 を支援しながら、透明性と強力なプロセス統制によってプロセスのランドスケープを管理するため の方法を確立します。これで仕事は終わりです。Enterprise BPM が社内に導入され、そのアジリ ティ・レイヤーが構築されます。 WHITE PAPER | THE INTELLIGENT GUIDE TO ENTERPRISE BPM 5 しかし様々な事情から、必ずしもライフサイクルの最初から始めて次のステップに進めるとは限り ません。Enterprise BPM はこの点でも優れており、どこからでも開始できます。実際、プロセス のライフサイクルの半ばから始めることも可能です。 Enterprise BPM では、プロセス・トランスフォーメーション、プロセス・オートメーション、プ ロセス・インテリジェンスのどのエントリ・ポイントからでも開始できます。どのエントリ・ポイ ントから開始しても、アジリティ・レイヤーを導入することでビジネスの適用性と俊敏性が高まり、 変化に対応できるようになります。 エントリ・ポイント： プロセス・トランスフォーメーション プロセス・トランス フォーメーション プロセス・トランスフォーメーションのエントリ・ポイントを適切に導入すると、ビジネス・プロ セスが十分に文書化、標準化、調整、管理されるとともに、分析と改善が行われます。プロセス の改善は、最適化の目標であるコスト削減、時間の節減、品質向上と整合しています。例えば、 戦略策定 Enterprise 監視と 統制 次のことが可能になります。 設計 導入 BPM Ť ビジネス環境の理解 Ť 戦略と主要目的の特定 Ť 重要成功要因の分析 Ť 標準の策定と準拠 Ť 企業プロセスのランドスケープの記録 Ť プロセス全体の定義 Ť 改善可能箇所の特定 Ť 将来的な概念やプロセスの作成 実行 構成 Ť 組織の変革 Ť BPM 統制モデルの導入 プロセス・トランスフォーメーションのベスト・プラクティス 1. 企業戦略の理解と支持 自社の企業戦略がどのようなものかわからなければ、それを実現するためのプロセスは設計できま せん。また、後の段階になって、どのようにプロセス・トランスフォーメーション・プロジェクト が企業戦略に貢献したかを検証するときに、十分な検証ができません。適切な方法論（ビジネス・ セグメント・マトリクス、重要成功要因、SWOT 分析、バランス・スコアカード、因果関係分析、 KPI ツリー）を使用し、戦略とプロセスをマッピングできるツールによって戦略をモデル化します。 2. 変更に備え、BPM に関する意見の相違に対応 「敵を作りたいと思うなら、 何かを変えようとしてみなさい」 。 これはアメリカの第 28 代大統領、ウッ ドロウ・ウィルソンの言葉です。最初のマイルストーン到達までに、障害になる要因がいくつもあ ります。現状のままのプロセスを発見できれば透明性は確保されますが、誰もが透明性を歓迎する わけではありません。人員を削減しようとしているのではなく、人的資源をより効果的、効率的に 利用しようとしているということを理解してもらうことが重要です。現状のプロセスを将来のプロ セスに変更する必要性もでてきます。これには、何らかの変更管理方法を確立する必要があります。 3. 味方を見つけて、中核的集団を構成（最高責任者レベルの支持） 組織の運営方法を 1 人で変えることはできません。支持してくれる味方が必要です。最良のアプ ローチは、各関連部署に 1 人ずつ味方を見つけることです。ビジネス部門と IT 部門には、絶対 に味方が必要です。特に最高責任者レベルからの支持は重要です。このような支持は抵抗に対処 するのに役立ちます。すべての利害関係者を中核的集団に集めます。会議は対面でも仮想作業部 会でも構いません。 6 WHITE PAPER | THE INTELLIGENT GUIDE TO ENTERPRISE BPM 4. 期待の管理と効果測定方法の特定 中にはプロセス・トランスフォーメーションが、すべての問題を解決する鍵だと考えている人もい るかもしれません。これが EBPM への道のりの単なる 1 つのマイルストーンにすぎないことを忘 れないでください。具体的に達成可能なことだけに期待しておきましょう。達成可能な目標につい て議論し、成功の測定方法と明確な重要業績評価指標（KPI）を忘れずに決めておきます。 5. 強力なプロセス統制の確立 プロセス統制では、プロセス管理のプロセスと、それに関連する役割や責任を管理します。全員が プロセスをモデル化して変更できるようにすべきではありません。プロセス統制がなければ、プロ セス・トランスフォーメーション・プロジェクトは、大混乱に陥ります。 6. 標準の策定と準拠 プロセス・モデルの解釈に一貫性を持たせるため、標準を策定し、それに従います。全員が異なる ツールと方法論を使用してプロセスについて論じると、「バベルの塔」のようになってしまいます。 7. プロセス・トランスフォーメーションの 5W を忘れないでください。 慎重に検討してください。 Ť なぜ（Why）モデル化を行うのか ? モデルの利点が、企業目的に沿っている必要があります。 Ť 誰が（Who）モデル化での顧客か ? IT 設計者とビジネスアナリストでは期待する内容が異な ります。 Ť 何を（What）モデル化するか ? モデル化の対象は販売プロセスでしょうか ? どこで始まっ てどこで終わりますか ? どの製品を扱いますか ? Ť いつ（When）モデルが重要性を持つか ? 現行のプロセスと将来のプロセスを区別し、モデル の寿命を検討します。 Ť どこで（Where）モデルは使用されるか ? インターネット上に公開されるモデルは、ユーザーが容易に情報にアクセスできるように、視覚的 にわかりやすくリンクをはっておく必要があります。文書化のために使用されるモデルは、モデル で定義された情報やオブジェクトの属性により重点を置く必要があります。 そして 1H です。どのようにして（How）プロセスをモデル化するのかを忘れないでください。 内容に入る前に、方法、ツール、アーキテクチャ、標準、参照モデルを定義します。ARIS はプロ セスのモデル化に最適ですが、Event-driven Process Chain（EPC）や Business Process Model and Notation（BPMN）などのモデリング記法も考慮する必要があります。記法はモデルを使用 する読者に合わせます。また、ITIL や SCOR、業界固有のモデル（例：電気通信業界の eTOM モ デル）などの標準プロセス・フレームワークの使用が要求されることもあります。 標準は不可欠です。そのためには、プロセス・フレームワークを確 立する必要があります。 プロセスの力を最大限に利用するには、すべてのプロセス・トランスフォーメーションのステップ を考える必要があります。 WHITE PAPER | THE INTELLIGENT GUIDE TO ENTERPRISE BPM 7 プロセス・トランスフォーメーションの避けるべき落とし穴 標準の不在 企業によっては、さまざまなプロセス・モデル化ツールが各人の好みによって使われている場合が あります。Visio を使用したり、ARIS だったり、あるいは PowerPoint でプロセスを説明する人も います。プロセス・モデルはローカルのハードディスクに保存され、一部はファイルサーバーに保 存されています。その他のファイルは、もはやどこに保存されているのかすら不明です。同じこと を示すのに、それぞれが異なるオブジェクトや形状を使用しています。もちろんこれは最悪のケー スです。 連携していない戦略とプロセス 経営陣は会社の企業戦略が重要であることを理解しています。何度も会議を開いて合意に達しまし たが、その戦略は役員以外には理解されていません。従業員に会社の戦略を尋ねてもほとんど答え が返ってきません。従業員が戦略にどのように貢献すればいいかを理解するのは、より難しいです。 「最良のケース」のみをモデル化 すべてが円滑に進んだ場合のプロセスのみをモデル化するのは楽しいものです。しかしそれでは、 改良可能な点が見つかりません。 モデルを秘密にしておく プロセスはすべての人のものです。自分のリポジトリの中に隠さないでください。組織内で、ある いはそれ以外の人とも共有してください。しかし 5W は忘れないようにしましょう。 入力と出力を忘れる（入口と出口があることを忘れる） プロセスは入力を受け取って出力に変換し、その間にできれば付加価値を追加します。プロセスと プロセス手順を設計する場合、忘れずに入力と出力も文書化してください。 モデル設計者とモデル使用者の区別がない プロセス・モデルの作成者は、常にだれが使用者かを意識する必要があります。ビジネス部門の使 用者は、IT 部門の使用者とは要求が異なります。この場合、1 つのモデルに対して異なるビューを 用意するのが最適な対応です。 皆があらゆるプロセスをモデル化し、統制がない プロセス・トランスフォーメーションには、プロセス管理のプロセスが必要です。権限と役割を中 心とした統制構造を構築する必要があります。全員にすべてのプロセスをモデル化したり変更した りする権限を与えるべきではありません。統制構造を作り、導入する努力を過小評価しないでくだ さい。統制をサポートするためには、テクノロジーの使用をお勧めします。 以上のベスト・プラクティスを実行し誤りを避けることができれば、Enterprise BPM 導入を進め ながら以下のメリットを実現できます。 Ť Ť Ť Ť 8 透明性を高め、ビジネス戦略との整合性を確保 プロセスの最適化と設計サイクルの短縮によるコスト削減 適切に設計された共通のプロセスを使用することで、標準化と一貫性が実現 ビジネスの運用方法の透明性を高めることにより、ビジネスの柔軟性が向上 WHITE PAPER | THE INTELLIGENT GUIDE TO ENTERPRISE BPM エントリ・ポイント：プロセス・オートメーション プロセス・オートメーションを適切に導入すると、ビジネス・プロセス・モデルが技術的で実行可 能なモデルに変換されます。プロセス・トランスフォーメーションで改善されたプロセスが、日常 プロセス・トランス 業務で実際に使えるようになります。またプロセス・オートメーションを、webMethods フォーメーション BPMS な ど の 定 評 の あ る ビ ジ ネ ス・ プ ロ セ ス 管 理 ス イ ー ト（BPMS） 上 で 作 成 し、webMethods Integration Server などの統合プラットフォームを利用することも重要です。これにより IT 部門は、 サービスを再利用することでプロセス中心の新しいアプリケーションを短時間で開発できます。 また調整された直観的なワークフローの使用により、生産性が向上します。例えば、次のこ 戦略策定 設計 とが可能になります。 Ť Ť Ť Ť Ť Ť Ť Ť サービス指向型アーキテクチャ（SOA）の実装による、既存の IT 資産の再利用 I T 資産とビジネス・プロセスを連携させる 強力で一貫したデータ基盤の構築 プロセス・モデルとビジネス・ロジックの実装および改善 Enterprise 監視と 統制 導入 BPM すべての IT 資産の管理および統制 プロセス参加者へのユーザー・インターフェイスの提供 プロセス KPI に基づくルールとアラートの作成 ビジネス・プロセスの実行 実行 構成 プロセス・オートメーションのベスト・プラクティス 8. 適切なプロセスの自動化 プロセス・トランスフォーメーション段階で設計されたプロセスは、必ずしもすべて実行する必要 はないため、多くの企業が適正なプロセスの特定に苦労しています。このトピックについては、 Software AG の Thomas Stoesser が、www.bpmlaunchpad.com に優れたブログ記事をアップ しています。 次の 5 つの簡単な質問に答えてみましょう。プロセスに自動化の可能性があるかを判断するための 実用的な方法です。 プロセス・オートメーションのエン トリ・ポイントでは、ビジネス・プ ロセス・モデルを技術的に実行可能 なモデルに変換します。 Ť 問題のプロセスは、「紙での処理が非常に多い」でしょうか ? 業務プロセスの一部として、別 のプロセス参加者に書類を回覧していませんか ? Ť 従業員は、特定の手順を完了するために必要な申請書や文書を探すことで時間を無駄にしてい ませんか ? Ť プロセス内で、例えばシステム間で電子メールアドレスを手動でコピーしなければならないな ど、手作業のデータコピーが必要になっていませんか ? Ť プロセス処理者に対して、次の手順に進むように知らせる電子メールが届かないとプロセスが 「保留」のままになっていませんか ? Ť その他の「ルーチン」タスクの中で、非常に時間がかかるタスク、またはタスク所有者が休暇 を取ったり、単純にその日のうちに処理するのを忘れたりすると、処理が滞るタスクはありま せんか ? 上記の質問に 1 つでも当てはまるものがあれば、そのプロセスは自動化によって改善する可能性が あります。プロセスが自動化に適しているかどうか 100% 自信がない場合、または今の状態での 影響を確認したい場合は、日常的にその業務を行っている人に話を聞いてみることをお勧めします。 WHITE PAPER | THE INTELLIGENT GUIDE TO ENTERPRISE BPM 9 9. 適切な要求に対応する：実行のためのモデル IT 部門は多くの場合、ビジネス部門からの要求を文書、スプレッドシート、休憩室でのおしゃべり、 果てはプロセス・モデルによって受け取ります。通常、この時点で IT 側での解釈が始められます。 数カ月後、IT 部門は苦労の成果をビジネス部門に示します。しかしビジネス部門は、それがニー ズを満たしていない、あるいは開発の間に要求が変わってしまったために、不満を感じています。 非難合戦が始まり、結果として両方の側に不満が残ります。 それでは、どのようなベスト・プラクティスを使用すればよいのでしょうか ? ビジネス側は、プ ロセス・モデルを作成して、導入したときに期待されるプロセスの動作を示す必要があります。そ うすればビジネス部門と IT 部門はともにモデルを検討して、共通の理解に至ることができます。 ビジネス部門は IT 部門とモデルを共有し、技術者たちはモデルに基づいて作業を行います。ビジ ネス部門に影響のある変更が IT 部門によって行われた場合、またはその逆の場合、統制プロセス が始まります。双方がモデルをもとに協力して検討し、その変更を承認または否認します。この方 法により、モデルと利害関係者は常に理解を共有できます。 10. 抽象化プロセスから作業環境までの協力関係を構築 IT 担当者はビジネス担当者に対して、IT 部門の同僚に対するような話し方をすることがよくあり ます。これはビジネス担当者にとってわかりにくいため、誤解を招く可能性があります。ビジネス 担当者に対しては、一連の画面設計を利用してプロセス・フローを説明することで、開発プロジェ クトの成果をより具体的に示す方が適切です。 11. 既存 IT 資産の再利用率の向上 既存の IT 資産やサービスを再利用して、新しいアプリケーション開発に要する時間を短縮します。 常にチャンスを逃さないすばやい対応が望まれます。SOA 統制を導入してサービスを把握し、適切 に再利用できるようにしておくと役立ちます。忘れずにプロセスをサービスに同期させてください。 プロセス・オートメーションの避けるべき落とし穴 Business IT エラーの自動化 プロセスに誤りがある場合、プロセスを自動化するだけでは問題は解決しません。自動化する前に、 必ずプロセスの問題を解決してください。 IT 部門は多くの場合、ビジネス部門 からの要求を文書、スプレッドシー ビジネス部門が関与しないプロセス変更 ト、休憩室でのおしゃべり、果ては ビジネス部門から要求されたプロセスを、場合によっては技術的な問題により変更しなければなら プロセス・モデルによって受け取り ます。数カ月後、IT 部門は苦労の成 果をビジネス部門に示します。 しかしビジネス部門は、それがニー ないことがあります。変更内容が技術的な細かなことに限定されていれば、そのプロセスを実装し ても問題ありません。しかしビジネス・ロジックを変更する場合は、ビジネス部門側の利害関係者 に知らせた方がよいでしょう。プロセス変更には協力してあたり、共通の理解を維持するようにし てください。この領域は、コラボレーション・テクノロジーや統制テクノロジーによるサポートが 可能です。 ズを満たしていないため、あるいは 開発の間に要求が変わってしまった 利害関係者に関する透明性の不足 ために、不満を感じています。 利害関係者を知ることは重要です。オートメーション化が終了した後、それが成功かどうかを最終 的に決定するのは利害関係者です。そのため、利害関係者とは定期的に連絡をとる必要があります。 ビジネス価値が計測不能 ビジネス上の価値を証明することは常に重要です。証明のための最適な方法は、明らかな事実を把 握することです。そのためにはパフォーマンス測定が必要です。自動化の前に、KPI を確認してく ださい。もちろんプロセスを導入した後も同じです。組織内で KPI を共有してください。グラフィ カルな画面を使って情報のダッシュボードやマッシュアップを作成すると役に立ちます。 10 WHITE PAPER | THE INTELLIGENT GUIDE TO ENTERPRISE BPM ビジネス部門が技術に無関心、理解不足 最近はデジタル世代（コンピュータに若い頃から慣れ親しんできた）の人々が、IT 部門に要求を 行うケースがどんどん増えています。このような人々は、どのようにデジタル技術を使えばよいか、 また開発や導入にどれくらいの時間がかかるかを理解しています。IT 部門と協力して仕事を楽に することに、喜びを感じています。自動化が完成して、新しいアプリケーションが稼働すると、非 常に誇りに感じます。こうした人々を IT 部門の強い味方にしましょう。 以上のベスト・プラクティスを実行して誤りを避けることができれば、Enterprise BPM 導入を進 めながら以下のメリットを実現できます。 Ť ビジネスの目的を測定可能な運用に変換 Ť 実行のためのモデル技術を使用して、同じ 1 つのプロセス・モデルに対してビジネス部門と IT 部門が協力 Ť 優れた洞察と運用プロセスの制御によって、プロセスを迅速化 Ť I T 部門がアプリケーション保守の負担から解放され、新しい開発に専念 プロセス・トランス フォーメーション エントリ・ポイント：プロセス・インテリジェンス 企業が成果を測定するとき、通常、売り上げや収益、キャッシュ・フローなどの具体的な数字 戦略策定 が使用されます。これらは実行されたビジネス・プロセスの成果です。しかし、KPI を運用 設計 プロセスと結び付けることなく純粋なデータとしてのみ収集していると、その数字が定義 した目標を達成しなかった場合に、ほとんど役に立ちません。結局のところ、問題の原 因を解明せずに修正するのは困難です。 プロセス・インテリジェンスのエントリ・ポイントでは、戦略的、戦術的な運用レベ ルでプロセス制御を確立します。KPI（時間、コスト、品質、リスク）が戦略目標から Enterprise 監視と 統制 導入 BPM 逸脱している場合も、その原因を運用プロセス内で分析できます。これにより、顧客に 影響が出る前に修正措置を取ることができます。例えば、次のことが可能になります。 Ť Ť Ť Ť Ť Ť Ť Ť Ť 運用ビジネス・プロセスの透明化（自動プロセス検出） 実行 構成 予期できない事象へのリアルタイム対応 アラートおよび、しきい値の定義と次の対応への要求 パフォーマンスのリアルタイム測定と分析 プロセス・パターンの分析と理解 改善の認識と管理 ベスト・プラクティスのプロセスの特定と展開 役割ベースの KPI を使用したマッシュアップ・ダッシュボードの作成と共有 経営陣に対する戦略に関するフィードバックの提供 プロセス・インテリジェンスのエン トリ・ポイントでは、戦略的、戦術 的な運用レベルでプロセス制御を確 プロセス・インテリジェンスのベスト・プラクティス 立します。 12. 戦略との同期 プロセスやアジリティ・レイヤーは、戦略と IT を結び付ける役割を果たします。企業目標の達成 度を測定することで、成功が証明されます。戦略の 1 つの目標が販売効率の向上であれば、一連の KPI を収集し、分析して効率が実際に向上したかを確認できます（例えば、注文から入金までのサ イクル時間）。このような結果を示すことができれば、経営陣は戦略が実行されていることを確認し、 その価値を感じてくれることでしょう。 WHITE PAPER | THE INTELLIGENT GUIDE TO ENTERPRISE BPM 11 13. 測定する指標の特定 プロセス・インテリジェンスについては、運用プロセスの監視と分析という技術的課題が最も難し い部分だと考えられがちです。もちろん、非常に大きな課題であることは間違いありません。しか し実のところ最大の課題は、測定する項目について合意を得ることです。誤った尺度を測定した場 合、無関係の問題に対処し、その結果、別の問題を発生させることもあります。例えば、プロセス・ コストの削減に集中的に対処すると、サービス品質を損なう危険性があり、それによって顧客満足 度が低下し、収益が減少する可能性があります。もうおわかりでしょう。このような理由から、ど の点を向上させるかを明確に理解する必要があります。 14. KPI に関する合意と署名 KPI の改善方法が明確になったら、次は測定内容について合意を得る必要があります。この手順では、 KPI ランドスケープを設定するとき、KPI の達成に責任がある人々に必ず同席してもらうことが重 要です。全員が KPI の限界として、それがどのような場合に首尾よく機能し、どのような場合に機 能しないかについて合意していることを確認してください。そして合意の際は、上級管理職が出席 している場で、紙の形式で残す必要があります。 KPI の定義におけるこの手順は、KPI で改善を確認するのに役立つことがあります。例えば、測定 している KPI の責任者が測定内容に合意していなければ、責任者は今後計算方法を変えることで、 実際には何も達成せずに改善を示す方法を取ることも考えられます。あるいはチームが最初からそ の KPI に反対していると、自分の測定内容の正当性を証明しなければならない場合もでてきます。 15. 可能な限り物事を単純化する。しかし過度の単純化は禁物（5W を常に念頭に） 今日の組織には、多くのプロセスと多くの測定対象 KPI が存在します。運用プロセスを測定する力 を知って夢中になる人々も存在します。しかし、すべての KPI を測定しようとしたり、好きな KPI、測定しやすい KPI、あるいは従来から測定されている KPI だけを測定したりするのではなく、 向上させたいプロセスの把握に役立つ KPI に絞って測定してください。プロセス・インテリジェン スの目的は、業績を向上させることです。どの KPI がビジネスにとって重要で、どのプロセスがこ れらの KPI に影響を与えるかを見極めます。プロセスの最も重要な KPI を選択して、これらのプロ セスを測定します。また、5W はここでも役立ちます。5W については、プロセス・トランスフォー メーションの節を参照してください。 プロセス・インテリジェンスの避けるべき落とし穴 入力データが信頼できなければ、出力も信頼できない 処理するデータが誤っていれば、世界中のどんなプロセス・インテリジェンスも正しい答えは出せ ません。誤ったデータは誤ったインテリジェンスを生みます。インテリジェンスのもとになるデー タ品質は慎重に確認しましょう。異なる情報源からのデータを組み合わせるときは、特に困難が伴 います。幸い、誤ったデータを検出して処理するツールや方法が数多く存在します。 12 WHITE PAPER | THE INTELLIGENT GUIDE TO ENTERPRISE BPM 「すでにある」という誤った認識 過去数年にわたって、人々はレポートやダッシュボードを作成し、データベース照会やビジネス・ インテリジェンス・ツールを導入してきました。そのため、プロセス・インテリジェンスの革新的 な独自機能を見ても「こういうのは、もうあるよ」という方がいますが、それは誤りです。機能の ごく一部はあるかもしれませんが、アジリティ・レイヤーが提供するプロセス・ビューはありませ ん。レポートで目標が達成されていなければ、それに対応するプロセスへのリンクが必要です。そ うでなければ、どのように問題を解決すべきか見当が付きません。 プロセス・インテリジェンスは秘密兵器 プロセス・インテリジェンス・プロジェクトでは、KPI を測定して運用プロセスの実績を確認でき ます。新しいレベルの透明性に基づく対立を避けるため、主要な利害関係者を早めに関与させる必 要があります。ビジネス部門の管理職の協力なしには、ビジネス・プロセスの理解や適切な KPI の 特定は困難です。また IT 部門にも、ビジネス・インテリジェンス・ソフトウェアのセットアップや、 プロセス・インテリジェンスの革新 さまざまなシステムからの KPI の抽出にあたって協力してもらう必要があります。最も重要なこと 的な独自機能を見ても「こういうの は、このプロセス・インテリジェンス・プロジェクトを自分たちのプロセス・インテリジェンス・ は、もうあるよ」という方がいます プロジェクトとして、双方が捉えることです。そうすれば、ツールを利用して業績を向上させたり、 プロジェクトを利用して自分たちの要求を組織内に位置付けたりする機能を好意的に受け止めてく れるでしょう。 が、それは誤りです。機能のごく一 部はあるかもしれませんが、アジリ ティ・レイヤーが提供するプロセ 重要なのは、あなたがプロセス・ヒーローなのではなく、すべての利害関係者がヒーローだという ス・ビューはありません。レポート で目標が達成されていなければ、そ ことです。しかしもちろん、最初のヒーローはあなたとなるでしょう。 れに対応するプロセスへのリンク 以上のベスト・プラクティスを実行し、落とし穴を避けることができれば、Enterprise 下のメリットが実現できます。 BPM の以 が必要です。そうでなければ、どの ように問題を解決すべきか見当が 付きません。 Ť Ť Ť Ť ダッシュボードの共有プロセス KPI による情報の増加 自動プロセス検出（「初期測定」）による透明性の確保 プロセス分析とプロセス・ベンチマーキングによるプロセスの不具合の解決 リアルタイムプロセス監視により、顧客に影響が出る前に問題点を解決 WHITE PAPER | THE INTELLIGENT GUIDE TO ENTERPRISE BPM 13 要約 Enterprise BPM の導入が完了すると、アジリティ・レイヤーを使用して企業戦略を運用プロセス に反映し、さらには基盤となる IT アプリケーションに反映することができます。新しいビジネス・ モデルを、数カ月ではなく数日で実現できます。企業はこれまでにないほどの俊敏性を手に入れま す。しかし時間が経てば、物事は変化します。今日完璧なプロセスも、明日は完璧ではありません。 市場、法規制、テクノロジー、顧客需要、競争、技術革新、資源によって性能や効果が損なわれる ことがあります。Enterprise BPM はこのような変化を探知するため、常に変化を察知して、適応 できるようになります。 ビジネス適応性と Enterprise BPM の役割について、www.bpmlaunchpad.com までご意見をお 寄せください。 推奨リソース Web サイト： www.enterprisebpm.com（英語） http://www.softwareag.com/ebpm/jp/default.asp（日本語） www.softwareag.com/jp（日本語） www.process-intelligence.com www.itmodernization.com Enterprise BPM の 詳 細、 ビ デ オ、 デモ、ファクト・シート、ホワイト・ ペーパーについては、 http://www.softwareag.com/ ブログ： Software AG による BPM のブログ：www.bpmlaunchpad.com ARIS BPM コミュニティ：www.ariscommunity.com Sandy Kemsley による BPM のブログ：www.column2.com ebpm/jp/default.asp を参照して ください。 書籍： 「Dummies」シリーズから 3 冊の書籍が刊行されています。BPM、サービス指向型アーキテクチャ （SOA） 、プロセス・インテリジェンスの入門書として最適です。http://www.softwareag.com/ dummies を参照してください。 14 WHITE PAPER | THE INTELLIGENT GUIDE TO ENTERPRISE BPM NOTES: WHITE PAPER | THE INTELLIGENT GUIDE TO ENTERPRISE BPM 15 詳 細 は W W W. S O F T WA R E A G . CO. J P を 参 照 く だ さ い 。 最寄りの Software AG 営業所は、 www.SoftwareAG.com を参照ください。 より迅速な実現のため、次なるステップへ SOFTWARE AG について Software AG は、ビジネス・プロセス・エクセレンスのグロー バル・リーダーです。40 年間の歴史の中で、世界初の高速 トランザクショナル・データベース「Adabas」、プロセス分 析プラットフォーム 「ARIS」 、そして B2B サーバーと SOA ベー スの統合プラットフォーム「webMethods」という革新的 な製品を市場に提供してきました。 ソフトウェア・エー・ジー株式会社 〒 100-6112 東京都千代田区永田町 2 丁目 11 番 1 号 山王パークタワー 12 階 TEL: 03-5157-7600 FAX: 03-5157-7601 WWW.SOFTWAREAG.CO.JP Software AG および Software AG プロダクトは、Software AG の商標もしくは 登録商標です。 本文書中に記載した他の企業名および製品名は、それぞれの会社の商標もしくは登 録商標です。 Copyright © Software AG and/or its suppliers, Uhlandstrase 12, 64297 Darmstadt, Germany. 弊社は、エンド・ツー・エンドの使いやすいビジネス・プロ セ ス・ マ ネ ジ メ ン ト（BPM） ソ リ ュ ー シ ョ ン を 安 価 な TCO(Total Cost of Ownership) でお客様に提供しています。 業 界 ト ッ プ の ブ ラ ン ド（ARIS、webMethods、Adabas、 Natural、CentraSite、IDS Scheer Consulting）は、以下の ようなユニークな製品構成となっています : プロセス戦略、 デザイン、統合とコントロール ; SOA ベースの統合とデータ・ マネジメント ; プロセス駆動の SAP インプリメンテーション ; 戦略的なプロセス・コンサルティングとサービス。 Software AG は、2011 年 10 月現在、5,600 名以上の従業員、 10,000 以上の顧客を世界 70 カ国に有しています。弊社の包 括的なソフトウェアとサービス・ソリューションは顧客のビ ジネスの成功を支援しています。 Software AG – Get There Faster SAG_eBPM_IntelGuide_WP_Jun11(J) ※ 当資料に記載された製品および機能に関し、日本国内における提 供 / 出荷時期について別途お問い合わせください。