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現在の資生堂の状況について
現在の資生堂の状況 当資料の記載内容のうち、歴史的事実でないものは、資生堂の将来に関する見通しおよび 計画に基づいた将来予測です。これらの将来予測には、リスクや不確定な要素などの要因 が含まれており、実際の成果や業績などは、記載の見通しとは異なる可能性があります。 本日お話させていただくこと 1 資生堂の概要 2 現在の資生堂の状況 3 国内における今後の取り組み まず、資生堂の現在の状況と今後に向けた取り組みについてご説明いたします。 ご覧の3つの項目をご説明いたします。 本日お話させていただくこと 1 資生堂の概要 2 現在の資生堂の状況 3 国内における今後の取り組み はじめに、「資生堂の概要」についてご案内いたします。 会社概要 商号 株式会社 資生堂 （証券コード 4911） 本店所在地 東京都 中央区 銀座七丁目5番5号 本社事務所（汐留オフィス） 東京都 港区 東新橋一丁目6番2号 創業 1872年 （明治5年） 設立 1927年 （昭和2年） グループ会社数 グループ従業員数 110社 （2012年3月31日現在） 約46,000名 （2012年3月31日現在） 資本金 645億円 売上高 6,824億円 （2011年度） 資生堂は、全世界で110のグループ会社、約46,000名の社員とともに、化粧品・美容食品・医薬品などを製造・販売しています。 資本金は645億円。2011年度の売上高は、資生堂グループ連結で、6,824億円でした。 持続的発展の歴史 創業140周年 世界の主要な化粧品会社では最も古い会社 グローバル化の推進 中国進出31周年 2006年 新しいビジネスモデルを導入 1937年 1923年 正しい化粧法の 普及を目的とした 愛用者組織 「花椿会」発足 日本初のボランタリーチェーン 「資生堂チェインストア制度」開始 1934年 ビューティーコンサルタントの 前身「ミス・シセイドウ」誕生 1957年 台湾資生堂設立 海外事業本格スタート 1981年 中国北京市にて化粧品の 販売開始 資生堂東南アジアリサーチ 2010年 センターを設立。世界５極で 2006年 マステージ戦略の拠点 資生堂ライフクオリティ の研究開発体制に ベトナム工場新設 ビューティーセンター開設 1872 2012 1918年 1897年 日本初の本格的クリーム 「コールドクリーム」発売 1932年 化粧品事業スタート 化粧水「アイデルミン」発売 当時の最高級化粧品 「ドルックス」発売 1959年 1976年 1994年 1996年 2005年 最高級ブランド 「クレ・ド・ポー ボーテ」 発売 2000年 メガブランド第１弾 「マキアージュ」発売 日本初の本格的男性用 世界展開を意識して開発 中国専用ブランド「オプレ」 化粧品「MG5」発売 した「インウイ」発売 発売 米国発メーキャップブランド 「NARS」を買収 2010年 米国ベアエッセンシャルを 買収 多様な価値を提供する複数のブランド 資生堂の創業は1872年ですので、今年創業140周年を迎えました。世界の主要な化粧品会社の中では最も古い会社です。 1872年は、和暦で言うと明治5年、初めて鉄道が走り、「文明開化」が始まったばかりの頃です。資生堂は、日本初の西洋調剤薬局とし て創業されました。創業者は福原有信。資生堂の創業前は海軍病院の薬局長だった人物です。 その後、創業者の三男である福原信三が経営者になった1915年から、資生堂の化粧品事業への本格進出が始まりました。 資生堂は、ボランタリーチェーンシステムの「チェインストア制度」やミスシセイドウからはじまったビューティーコンサルタント制度など新し いビジネスモデルを業界に導入してきました。 また、海外進出も早く、1957年の台湾進出以来グローバル化を進めており、中国では1981年の進出以来、30周年を迎えました。今では 中国の女性にとってあこがれのブランドと言われるほどになっています。 資生堂のグローバル展開 海外進出国数 （2012年8月末現在・累計） 89 29 1991 1995 2000 2005 2011 現在、私たちがビジネスを展開する地域は、日本を含めて世界89の国と地域となり、世界中に広がっています。 資生堂のグローバル展開 地域別売上 （201１年度） 欧州（63カ国） 《ヨーロッパ・中東・アフリカ》 米州（7カ国） 《アメリカ・中南米》 海外：44％ 822 (12%) 905 (13%) ２０１１年度 （単位：億円） 3,800 (56%) 国内：56％ 1,297 (19%) アジア・オセアニア （18カ国・地域） 進出国の拡大に伴い、20年前には6％程度だった海外売上比率も、今では44％を占めるまでになっています。 海外の売上のうち、米州が13%、欧州が12%、アジア・オセアニアが19%を占めており、中でも、成長著しい「アジア」の牽引により、海外 売上は年々拡大しています。 資生堂グループの事業構造 ■国内化粧品事業・・・53％ ■グローバル事業・・・45％ グローバルブランドSHISEIDO カウンセリング化粧品 中国 セルフ化粧品 ノン資生堂 トイレタリー ヘルスケア ノン資生堂 ﾌﾟﾛﾌｪｯｼｮﾅﾙ ■その他・・・2％ 飲食業 フロンティア サイエンス 資生堂の現在の事業は、「国内化粧品事業」、「グローバル事業」、「その他」の構成となっています。 それぞれの事業で、こちらのスライドでご紹介しているような、太く強いブランドを複数有しています。 本日お話させていただくこと 1 資生堂の概要 2 現在の資生堂の状況 3 国内における今後の取り組み 続きまして、現在の資生堂の状況についてご説明いたします。 ３カ年計画（2011年度ー2013年度） ３カ年計画 資生堂 日本をオリジンとし、アジアを代表するグローバルプレイヤーをめざす グローバル化 第３段階 資生堂 グローバル化 第１段階 グローバル プレイヤーとして の基盤確立 2005 躍進を果たす グローバル化 第２段階 成長軌道に乗る すべての活動の 質を高める アジアでの存在感の確立 2008 2011 グローバル プレイヤーへ 2014 2017 グローバル企業への躍進（国内外の融合） お客さま志向のマーケティング改革 資生堂グループは、“日本をオリジンとし、アジアを代表するグローバルプレイヤー”を目指し、2017年度に、グループ全体で売上高 1兆 円超、営業利益率 12％以上、連結ＲＯＥ 15％以上の実現を目指しています。 2011年度からの３カ年は、グローバル化の第 2段階であり、「成長軌道に乗る」を大きなテーマとしています。 4つの成長戦略 2011年度 体質を変革する 2012年度 成長を実感する 日本 グローバル メガブランド戦略 アジア ブレイクスルー戦略 ニュー フロンティア戦略 他のアジア 米州 欧州 プレステージ領域の価値強化 マステージ領域の本格展開 アジア全体でのシェアの拡大 国別の課題に対応した重点活動の推進 Ｗｅｂマーケティングの本格展開 新興国（新規市場）対応の強化 モノづくりの磨き直し カスタマー ファースト戦略 経営基盤の強化 中国 2013年度 成長を加速する 販売・応対の磨き直し 生産体制の最適化 調達体制の強化 情報化基盤の確立 人材のグローバル化 ＣＳＲ活動の深化 その 2年目となる 2012年度は、国内外ともに将来の成長に向けた積極的なマーケティング投資を行い、4つの成長戦略に取り組んで います。 さきほどご紹介した“日本をオリジンとし、アジアを代表するグローバルプレイヤー” という姿をめざし、 ・年間売上 500億～1000億円規模のブランドを複数育成していく「グローバルメガブランド戦略」 ・2020年には世界最大の市場になると見られるアジアを最重点市場と位置づけ、シェアの拡大をめざす「アジアブレイクスルー戦略」 ・Webマーケティングという新たな販路と、次の成長エンジンとなる新興市場の開拓を進める「ニューフロンティア戦略」 ・すべての業務プロセスでお客さまのことを第一に考えて取り組み、全世界のお客さまからナンバーワンの支持をいただくことをめざす 「カスタマーファースト戦略」 という4つの戦略について、展開地域ごとに、スライドにあるような項目に取り組んでいます。 資生堂の株価推移（2010年4月ー2012年8月） 3,000 東日本 大震災 12,000 日経平均（右軸） 資 生 堂（左軸） 11,000 2,500 10,000 2,000 9,000 第1四半期 決算発表 1,500 8,000 7,000 6,000 1,000 2010/4 2011/3 2011/8 しかしながら、資生堂の株価は、昨年の東日本大震災以降1,500円台を割り込み、株式市場の下落と並行して低調に推移しています。 また、この第1四半期の業績では営業利益が赤字であったことなどから、業績を発表した直後の8月1日には1,065円という年初来最安値 をつけました。その後も1,100円台で推移しており、皆さまには大変ご心配をおかけしていると思います。 そこで、第1四半期の業績の概要と、今後の当社の取り組みについてご説明いたします。 ２０１２年度 第１四半期実績 要約 （億円） 売上高 国内 海外 営業利益 経常利益 純利益 実績 前年比 現地通貨 前年比 1,494 821 674 △30 △27 △13 △5.0％ △8.4％ △0.5％ （91） （93） （△3） △3.0％ △8.4％ ＋4.0％ － － － 前年差 △78 △75 △3 △121 △121 △10 ※（）内は前年実績 海外売上比率 営業利益率 為替レート 45.1％ （＋2.1ポイント） △2.0％ （△7.8ポイント） ドル=79.3円（△4％）、ユーロ=104.0円（△8％）、中国元=12.6円（＋0％） まず、売上と利益の状況です。当第1四半期の連結売上高は、前年比マイナス 5.0％の1,494億円となりました。 国内は、昨年の第1四半期に特殊な事情があったことの影響などにより、8.4％の減収となっています。 この特殊な事情というのは、東日本大震災が発生したことにより、昨年3月の出荷が減り、その分が翌月の4月の出荷に上乗せされたと いうことです。これにより、昨年の4月は比較的高い売上げをマークしていました。 海外は、フレグランスを中心に一部のブランドで好実績を収めたものの、金融危機の影響を受けた欧州での苦戦などがあり、0.5％の減 収となりました。 ただし、円高の影響を受けない現地通貨ベースでの比較では、4.0％の増収です 営業利益は、国内売上が減少したことによりそこから得られる利益が減ったことに加えて、グローバル事業において宣伝広告・販売活動 費用を積極的に投入したことなどにより、30億円の損失となりました。 これにより、純利益は13億円の損失となっています。 売上高 事業別 2012年度 第1四半期 （億円） 構成比 2011年度 第1四半期 構成比 前年比 現地通貨 前年比 国内化粧品 755 50.5% 835 53.1% △9.6% △9.6% グローバル 717 48.0% 718 45.7% △0.1% +4.1% 22 1.5% 20 そ 合 の 他 計 1,494 100.0% 1.2% +12.7% +12.7% 1,573 100.0% △5.0% △3.0% 次のページは、事業別の売上です。 まず、国内化粧品事業ですが、当社の出荷売上は、さきほどご説明した前年の震災影響や、今年の3月に小売店での売場づくりの拡大 のために積極的に商品を出荷・したことの反動もあり、前年比▲9.6％となりました。 一方、店頭売上、つまり実際にお客さまがお店で購入している売上は、3ヵ月累計で▲0％～▲1％と、ほぼ前年並みでした。 グローバル事業は、現地通貨ベースで、4.1％の増収でした。メーキャップアーティストブランドの「NARS」や、フレグランス事業の好調が 業績を牽引しました。 「その他」の中には、資生堂パーラーを中心とするレストラン事業や、医療用医薬品や医薬品・化粧品原料などを製造販売するフロンティ アサイエンス事業などが含まれています。 この「その他」では、資生堂パーラーの売上が伸長したことなどにより、12.7％の増収となりました。 営業利益 事業別 （億円） 2012年度 第1四半期 2011年度 第1四半期 前年差 前年比 17 89 率 2.2% 10.6% 営 業 利 益 △52 △2 率 △7.2% △0.2% 営 業 利 益 4 4 率 12.8% 12.4% 全 社 ・ 消 去 営 業 利 益 0 △1 +1 － 営 業 利 益 △30 91 △121 － △2.0% 5.8% 国 内 化 粧 品 グ ロ ー バ ル そ 合 の 他 計 営 業 利 益 利 利 利 利 益 益 益 益 率 △72 △81.1% △8.4 ポイント △50 － △7.0 ポイント +1 +12.6% +0.4 ポイント △7.8 ポイント ※各事業の営業利益には、本社部門等の費用を含んでいます 次に、事業別の営業利益です。 国内化粧品事業は「売上が減ったこと」により、グローバル事業は「積極的な成長投資を行ったこと」により、それぞれの事業において 利益額・利益率ともに低下しました。 先ほども申し上げたとおり、2012年は、「成長を実感する」ために、国内・海外ともに売上成長に向けて宣伝広告や販売活動のための 費用を積極的に投下する年と位置づけ、これを実行しています。 費用を投下した効果まだ見えてきていないため、第1四半期では投資が先行した形になっています。 震災後、日本国内の状況は変化を続けています。また、海外でも欧州の金融危機の発生などのさまざまな変動が起きており、当社の 成長へのシナリオも当初の想定どおりに進んでいるとは言えません。 本日お話させていただくこと 1 資生堂の概要 2 2012年度第1四半期決算の概要 3 国内における今後の取り組み そこで、これらの状況の変化に対応するために、当社が今後の取り組んでいく内容についてご説明します。 これまでご説明してきたとおり、この第1四半期の業績では、国内の売上の低迷の影響が大きかったことから、主に国内における取り 組みについてご説明します。 国内における取り組み：ヒット商品のロングセラー化 既存品育成の強化 クレ・ド・ポー ボーテ ラ・クレーム マキアージュ トゥルールージュ 厳選された競争力の高い 新製品の市場投入 香油花椿 アクアレーベル エリクシール デーケアレボリューション スペシャルジェルクリーム ＴＳＵＢＡＫＩ 美艶油 販売活動においては、既存品育成の強化と新製品の絞込みを継続し、「厳選された競争力の高い製品の市場投入」をさらに徹底し 国内の成長性回復に繋げていきます。 具体的な取り組みをいくつかご紹介しますと、今年で発売30周年を迎える資生堂の最高級ブランド 「クレ・ド・ポー ボーテ」 で 「ラ・クレー ム」という主力のクリームの限定品を発売するなどして、「新しいお客さまとの出会い」と「売上拡大」を目指します。 また、創業140周年の記念商品として、1898年に発売した「香油花椿」(こうゆはなつばき) を「髪と肌のための香る美容オイル」として進化 させ、限定発売いたします。 このほかにも、主力のメーキャップブランドの「マキアージュ」やスキンケアブランドの「エリクシール」で、スライドにご紹介しているような ヒット商品の育成を継続し、スキンケアブランドの「アクアレーベル」やヘアケアブランドの「TSUBAKI」で「勝てる」新製品を発売していき ます。 国内における取り組み：新ビジネスモデル インターネットを活用した新しいビジネスモデル 「Ｗｅｂ」 と 「実在のお店」 双方の強みを活かす お客さまと 出会う 紹介 お客さまと 関係を 深める 紹介 お客さまに 実感して いただく 店舗 「美しくなりたいお客さま」と 「資生堂」の出会いを創出し 愛用者を増やす仕組み さらに、国内化粧品事業の2012年度の取り組みのもう一つの大きな柱として、Webを活用した「新しいビジネスモデル」に力を入れていま す。 この新しいビジネスモデルは、インターネットを活用したものですが、単なるネット通販の導入ではありません。 「Web」と「実在のお店」双方の強みを活かし、「美しくなりたいお客さま」と「資生堂」の出会いを創出し、愛用者を増やす仕組みです。 国内における取り組み：新ビジネスモデル Beauty & Co. （ビューティーアンドコー） Beauty ＆ Co. 参加企業 具体的には、美と健康に関わる企業が集うコラボレーションサイトである「Beauty ＆ Co.」と、お店とWebを融合させた次世代ビューティー ソリューションサービスの「watashi＋」という二つのウェブサイトを、今年の4月にスタートさせました。 「Beauty ＆ Co.」は、「美しくなる」というキーワードのもと、家電メーカーの「パナソニック」や旅行代理店の「JTB」、ジュエリーブランドの 「ヴァンドームアオヤマ」などのさまざまな会社が集結しており、これまで資生堂と接点のなかったお客さまと資生堂が出会うことができる サイトです。 国内における取り組み：新ビジネスモデル watashi+ （ワタシプラス） お客さまに実在の店舗をご紹介する「お店ナビ」 そして、「watashi＋」は、「Beauty ＆ Co.」を通じて資生堂と出合ったお客さまを実在のお店にご紹介し、お客さまと資生堂とお店をつなぐ 機能を持つサイトです。 資生堂の商品をインターネット通販でご購入いただくこともできるほか、Webカウンセリング機能やお店の紹介・検索機能など、多彩なメ ニューを通じてさまざまなお客さまニーズに応えていきます。 国内における取り組み：新ビジネスモデル お客さま認知度の向上・実在のお店との連携強化 Ｗｅｂ ＢＣカウンセリング ブランド横断サンプリング施策 この新ビジネスモデルについては、認知度の向上が課題です。 そこで、テレビCMの投入による認知度の向上と併せて、実在のお店への来店促進も狙った、「ブランド横断型サンプリング施策」を実施 しています。Web会員向けには20種類35万個、お店ナビの優待チケット持参者には店頭で12種類40万個のサンプルを差し上げる施策 です。 さらに、「watashi＋」の強みの一つである「Web BCカウンセリング」を一層認知・利用いただくため、さまざまなイベント会場で体験コーナ ーを設置し、このサービスの理解促進を目指します。 この「Web BCカウンセリング」は、お客さまのパソコンとお電話を当社のビューティーコンサルタントとお繋ぎし、ビューティーコンサルタン トがパソコンと電話で実演しながらわかりやすく美容レッスンを行うサービスで、 無料でお受けいただけるものです。 全世界での取り組み：構造改革 構造改革 コスト構造改革 事業構造改革 国内外の全てのコストを洗い出し、 投資原資の捻出、 収益性向上をめざす 組織・業務改革を含め、 聖域を設けず、 筋肉質な事業構造への 変革に取り組む 利益の創出・成長に向けた投資 次に、構造改革の取り組みについてです。 国内外で起きているさまざまな状況変化に対応するために、資生堂は、構造改革に取り組むという大きな決断を下しました。 これは、国内だけでなく、全世界の資生堂グループで取り組むものです。これまでご説明したような取り組みにより売上を伸ばすことと並 行して、コスト削減と効率運用を徹底いたします。 構造改革は、大きく 2つの方向で取り組んでいます。 1つは、コスト構造改革。国内外の事業およびスタッフ部門に関わる全てのコストを洗い出し、効率と効果の両面から削減し、投資原資の 捻出、収益性向上を目指します。 2つ目は、事業構造改革。国内外の厳しい経済環境の中、徹底的に筋肉質な構造に変革するための改革を進めます。 全世界での取り組み：構造改革 構造改革 コスト構造改革 事業構造改革 国内外の全てのコストを洗い出し、 投資原資の捻出、 収益性向上をめざす 組織・業務改革を含め、 聖域を設けず、 筋肉質な事業構造への 変革に取り組む 利益の創出・成長に向けた投資 1つ目のコスト構造改革の削減対象は、原材料費、間接材購買、生産、ロジスティクス、ＩＴ、人件費などです。各項目で数十億円規模の 削減を目指します。 詳細については現時点ではお話できませんが、今すぐに取り組めるコスト削減から進め、2014年度から16年度までに、11年度比で 200億円以上の削減を目指します。そして、これらを「利益の創出」と「成長投資」に振り向けます。 現在資生堂が置かれている状況は大変厳しいものですが、売上成長のための取り組みとこの構造改革を全力で進めることで、状況を 打開してまいります。