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マルチサイト/マルチレベルプランニングの業務要件 －マニュアル、バッチ
マルチサイト/マルチレベルプランニングの業務要件 － マニュアル、バッチ、 それともキャッチボールリアルタイム？ Getting Closer to Success 株式会社 NTTデータ ビジネスコンサルティング プリンシパル 濱 昭夫 Date: 2009.2.19 0 インデックス １．NDBCのご紹介 ２．SCM/LDMコンサルテーションサービスのご紹介 ３．今、なぜ、マルチサイト/マルチレベルプランニングなのか？ ４．マルチサイト/マルチレベルプランニングのガバナンス例 ５．「100年に1度」の世界同時不況の影響 ６．自己紹介 ７．生産管理における問題点 ８．生産管理における計算速度制約 ９．生産管理におけるリソース競合制約 １０．生産管理におけるマスタ管理制約 １１．マルチサイト/マルチレベルプランニングにおけるKPI管理 １２．生産計画ツールの事業計画への応用 １３．まとめ © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 1 1. NDBCのご紹介 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 2 1-1. 弊社概要 弊社 概要 名称 出資者・設立 株式会社NTTデータビジネスコンサルティング 株式会社NTTデータ100% 2004年7月1日 設立 設立の狙い 本社所在地 支店 NTTデータにおける製造業・流通業専門のコンサルティングファームとして設立 東京都江東区豊洲3-3-3 豊洲センタービル 大阪市北区堂島3-1-21 NTTデータ堂島ビル 西日本支店 名古屋市東区葵1-20-6 NTTデータ葵ビル 中部支店 約100名 （2009年１月） http://www.nttd-bc.jp/ 従業員数 ホームページ NTTデータビジネスコンサルティング ビジネスソリューション 総括 アドバンストテクノロジー 総括 SCM SCM 事業 内容 CRM CRM LDM LDM ﾋﾞｼﾞﾈｽ ﾋﾞｼﾞﾈｽ シナジー ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ 発揮 BFM BFM PLM PLM © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. CIO CIO サポート サポート ビジネスソリューション総括： 企業が抱える様々な経営課題・業務課題 に最適なソリューション（SCM、LDM、 CRM、PLM、BFM）を一元的に提供 - Supply Chain Management - Logistics & Distribution Management - Customer Relationship Management - Product Lifecycle Management - Business & Financial Management アドバンストテクノロジー総括： CIO機能の構想・充実に向けたサポート 2つの軸のコンサルティングサービスが 連携し、お客様の企業価値向上に向けた トータルソリューションを提供 3 1-2. ソリューション 弊社は下記のソリューションラインで、製造業・流通業のクライアント企業の改革実現に貢献しています。 経営戦略・事業戦略 経営戦略・事業戦略 CPM CPM (Corporate (Corporate Performance Performance Management) Management) BFMソリューション BFMソリューション 原価管理・利益管理//財務会計 原価管理・利益管理//財務会計 研究開発 研究開発 PLMソリューション PLMソリューション 商品企画 商品企画 開発・設計 開発・設計 SCMソリューション SCMソリューション 調達 調達 生産 生産 販売 販売 CRMソリューション CRMソリューション ロジスティクス ロジスティクス LDMソリューション LDMソリューション 各種システム構築PMO支援 各種システム構築PMO支援 ベンダーマネジメント/ITサービスマネジメント（運用業務・開発業務） ベンダーマネジメント/ITサービスマネジメント（運用業務・開発業務） CIOサポートソリューション CIOサポートソリューション © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. IT戦略/企画・ガバナンス・人材育成等 IT戦略/企画・ガバナンス・人材育成等 4 1-3. NTTデータビジネスコンサルティングのコンセプト 弊社は「PROFOCUS 」をサービスコンセプトに、ビジネスとITの橋渡し役としてお客様の企業価値向上に向けた トータルソリューションを提供いたします。 Professional For Customer Satisfaction 「PROFOCUS 」は、ビジネスとITの橋渡し役として、お客様の戦略・業務内 容を深く理解した上で、戦略と業務プロセスとITを統合し、業務改革・ シス テム構築の計画作成から改革推進・定着化の支援まで一貫したコンサル ティングサービスを提供することを目指しています。 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 5 ２. SCM/LDMコンサルテーション サービスのご紹介 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 6 2-1. SCM/LDMソリューション サービス内容概要 SCM/LDMソリューションは、企業にとって最適・高効率なSCMの実現を目指し、SCM戦略立案から業務改革（調達・ 生産・販売・物流）、またそれらの基盤となる情報システム導入を支援致します。 SCM/LDMソリューション サービスメニュー SCM戦略立案コンサルティング z グローバルSCM戦略立案 グローバルSCM戦略 z グローバルビジネスプロセス改革 業務改革コンサルティング z SCM再構築コンサルティング z 在庫削減コンサルティング • SCM定着化による在庫削減 z 需要予測コンサルティング z 需給計画コンサルティング • 変化に対するレスポンス向上 z グループ購買コンサルティング • 購買品コストダウン z ロジスティックス変革コンサルティング z MFCA（Material Flow Cost 会計)導入 • 歩留り見える化によるコストダウン z アフターサービス業務改革 z BOM改革 z コストテーブル定着化 情報システム導入支援・定着化 z ERP導入・定着化支援 z MRP導入・定着化支援 z SCP導入・定着化支援 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 商品企画 商品企画 年間経営計画 年間経営計画 販売基本計画 販売基本計画 開発基本計画 開発基本計画 年間販売計画 年間販売計画 マネジメント 年間生産計画 年間生産計画 生産基本計画 生産基本計画 年間購買計画 年間購買計画 オペレーション PSI計画 PSI計画 在庫 在庫 調達 調達 製造 製造 物流 物流 販売 販売 ロジスティックス ロジスティックス 情報システム 7 2-2. グローバルビジネスプロセス改革コンサルティング グローバルビジネスプロセス改革コンサルティングでは、企業のビジネスプロセスのグローバル化の構想立案と実行 計画を立案します。 【改革前】 課題抽出 課題抽出 開発 グローバルビジネス グローバルビジネス 組織設計 組織設計 開発 調達 開発 調達 調達 生産 生産 生産 グローバルビジネスの グローバルビジネスの コンセプト立案 コンセプト立案 営業 営業 営業 グローバル競合分析 グローバル競合分析 米州 日本（本社） 欧州 【改革後】 グローバル本社 新業務・システム構想立案 新業務・システム構想立案 グローバルSCM グローバル開発 応用商品 共通プラット フォーム EMS マザー工場 効果試算 効果試算 実行計画策定 実行計画策定 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 各国市場 8 株式会社 NTTデータビジネスコンサルティング SCM/LDMコンサルテーションサービスのご紹介 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 9 2-3. SCM再構築による在庫削減コンサルティング SCM再構築による在庫削減コンサルティングでは、在庫を含む業務プロセス全体のリードタイムを短縮することで、不 要な在庫の更なる削減を狙います。 C2Cリードタイム 課題抽出 課題抽出 サプライチェーン サプライチェーン KPI定義 KPI定義 計画立案 リードタイム お客様/ エンドﾕｰｻﾞｰ （Ｃ） 販売予 測立案 現状SCMプロセス 現状SCMプロセス データ分析 データ分析 製造 リードタイム PSI計画 立案 搬送 リードタイム 完成 品組 立 部品 手配 生産 在庫 生産計画確定 実販 リードタイム ディー ラー 在庫 営業 在庫 搬送 本社出荷 販社入荷 お客様 /ｴﾝﾄﾞﾕｰｻﾞｰ （Ｃ） 卸 小売 SCM層別区分定義 SCM層別区分定義 C2Cリードタイムの短縮による在庫削減 新業務・システム構想立案 新業務・システム構想立案 効果試算 効果試算 実行計画策定 実行計画策定 【改革前】 【改革後】 40.00 4000 40.00 4,000 35.00 3500 35.00 3,500 30.00 3000 30.00 3,000 25.00 2500 25.00 2,500 20.00 2000 20.00 2,000 15.00 1500 15.00 1,500 10.00 1000 10.00 1,000 5.00 500 5.00 0 0.00 0.00 4月 5月 6月 7月 8月 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 500 0 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 10 2-4. 需給調整レスポンス向上コンサルティング 需給調整レスポンス向上コンサルティングでは、SCMの最も重要な目的である顧客満足度を向上し、SCMを他社との 競争優位のものとするために、不確定な変動リスクへの対応力の強化に取り組みます。 課題抽出 課題抽出 “その時点のリスクを確認する” “変化の把握スピードを上げる” 月 週次 ワー クフ ロー 新需給調整プロセス 新需給調整プロセス 仮説立案 仮説立案 火 水 木 金 土 （ 台 ） 日 売上 最新内示 納期 回答 販売ＰＳＩ （ 台 ） Ｇ調整 生産計画 随時 （ 台 ） 定期 生産 在庫 中間検討会 中間検討会 新需給調整プロセス 新需給調整プロセス 構想案作成 構想案作成 新業務における 新業務における 課題抽出 課題抽出 レスポンス管理 情報システム “各機能が判断に基づき行動する” サプライヤー 物流 シミュレーションスコア 効果試算 効果試算 工 場 実行計画策定 実行計画策定 販売 本 社 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. “すばやく、最適な判断をする” 協力会 社 シナリオＡ シナリオＢ シナリオＣ 売上 3,000,000 2,800,000 3,500,000 スコア配分 30% 納期 追加コスト 98.0% 50,000 97.5% 30,000 97.0% 80,000 35% 20% 在庫 350,000 300,000 430,000 ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ スコア 102.3% 98.7% 97.8% 10% ・・・ 11 2-5. 需要予測コンサルティング 需要予測コンサルティングでは、実績データを基にアイテム毎に生産・供給モデルを特定し、製品を層別して需要予測 することで、需要予測を共通言語とする顧客からサプライヤーまでの高効率のサプライチェーンを構築します。 課題抽出 課題抽出 見込み需要予測と 安全在庫数をSCP に投入（①型） キー部品の安全在庫数の みをSCPに投入（④型） 安全在庫数のみをSCP に投入（②③型） 予測に利用できる 予測に利用できる 実需要データの収集 実需要データの収集 需要予測業務の 需要予測業務の 業務フロー作成 業務フロー作成 各生産拠点 ③ ④ 本社在庫 Retail ユーザー 需要予測シミュレーション 需要予測シミュレーション ①② 販路在庫 需要特性の詳細分析と層別 需要特性の詳細分析と層別 加工 組立 調達 ①見込み生産型 効果試算 効果試算 ②販路在庫補充型 ③本社在庫補充型 実行計画策定 実行計画策定 ④受注生産型 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 12 2-6. グループ購買コンサルティング グループ購買コンサルティングでは、①「社内の事業部門やグループ各社に分散した購買業務を集約し、発注フロー を電子化・標準化することによる購買業務の効率化」と、②「グループ各社の事業領域によらず共通している調達品目 領域について、グループ全体の調達ボリュームを集約することによるコストダウンの実現」に取り組みます。 契約 発注 資材部 資材部 資材部 資材部 調達部 調達部 調達部 調達部 ・事業ごとの独立性が強い ・事業ごとの独立性が強い ・酒類、食品、飲料、調味 ・酒類、食品、飲料、調味 料など事業単位での共通 料など事業単位での共通 部材が少ない 部材が少ない ・工場単位で生産品目が ・工場単位で生産品目が 違う 違う 購買依頼 集中購買機能 中間報告会 中間報告会 サプライヤー 発注 Ｘ事業 契約 親会社 Ｚ事業 購買コスト削減定量効果 購買コスト削減定量効果 仮説立案 仮説立案 サプライヤー グループ購買改革構想案 グループ購買改革構想案 仮説立案 仮説立案 グループＢ会社 課題抽出 課題抽出 グループＡ会社 【食品メーカー型】 発注 発注 親会社 中国工場 購買コスト削減・業務効率化 購買コスト削減・業務効率化 定量効果算出 定量効果算出 欧州工場 北米工場 グループ購買業務・システム グループ購買業務・システム 構想立案 構想立案 日本工場 【自動車メーカー型】 汎用性の高い調達品（間 汎用性の高い調達品（間 接材）のみ集中購買機能 接材）のみ集中購買機能 が契約、発注 が契約、発注 ・部品点数が多い ・部品点数が多い ・部品構成は車種ごとの共 ・部品構成は車種ごとの共 通性が高い 通性が高い ・グローバルで同一車種を ・グローバルで同一車種を 生産 生産 本社購買部門 実行計画策定 実行計画策定 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 発注 契約 サプライヤー 契約権限と発注権限を一 契約権限と発注権限を一 体化 体化 13 2-7. ロジスティックス変革コンサルティング ロジスティックス変革コンサルティングでは、物流データの詳細な分析に基いて、高利益な事業体質を支えるための、 高効率なロジスティクスの仕組みに変革する改善策を策定します。 【①物量の極小化】 無駄な在庫は移動しない 輸送費・在庫費用の削減 物流データ収集 物流データ収集 最終物流拠点 出荷元 （工場） 物流ネットワーク分析 物流ネットワーク分析 物流コスト分析 物流コスト分析 緩動在庫を配置しない 【②ロジスティックス】 在庫管理で無駄な在庫の発生を抑止 製品（製造）コスト 物流技術で在庫を集約 物流 拠点 在庫管理プロセス分析 在庫管理プロセス分析 調達 生産 在庫 管理 課題抽出 課題抽出 【③物流拠点の配置】 工場倉庫→末端在庫拠点→顧客 物流 物流 拠点 物流 拠点 工場倉庫→顧客 改善策策定 改善策策定 実行計画策定 実行計画策定 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 14 2-8. SCM定着度診断 SCM定着度診断では、①「改革テーマの業務レベル」と②「改革テーマに必要な情報の可視化状況」を一定の評価基 準で定量化し、その評価結果に基づいてSCMの定着化ソリューションを提案します。 SCM業務診断項目の SCM業務診断項目の 定義 定義 需給管理-業務品質評価 需要／需給管理-業務評価 業務規定 情報 3.2 可視性診断項目の定義 可視性診断項目の定義 3.4 組織・人材 SCM業務診断の実施 SCM業務診断の実施 需給管理業務に 関して更に詳細化 5 4 3 2 1 0 2.7 業務品質 3.4 3.0 サイクル 可視性診断の実施 可視性診断の実施 2.5 業務ルール 5 4 3 2 1 0 1.9 業務評価 対象範囲 総合ポイント 3.6 15.8 点 総合ポイント 1.1 在庫基準 3.5 PSI表 12.6 点 診断結果（例） 診断結果の評価 診断結果の評価 評価軸 情報 組織・人材 課題抽出 課題抽出 評価視点 評価結果（定性コメント） 計画・実績 ＊＊＊＊＊＊＊＊ 組織規定・人材育成 ＊＊＊＊＊ サイクル サイクル・リードタイム ＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ 対象範囲 時間・地域・製品 ＊＊＊＊ 業務品質 業務規定・ルール・業務評価・PSI表・在庫基準 ＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ ソリューション提案 ソリューション提案 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 15 マルチサイト/マルチレベルプランニングの業務要件 － マニュアル、バッチ、 それともキャッチボールリアルタイム？ © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 16 ３．今、なぜ、マルチサイト/マルチレベルプランニングなのか？ 以下の理由から、近年マルチサイト/マルチレベルプランニングが必須となって来た。 9需要の急激な変動 • 設計・開発のデジタル化により、製品開発が高速化およびグローバル化した。 • その結果、数多くの新製品を短期間に開発・上市できるようになった。 • すると、製品のライフサイクルが短縮化され、短期間の需要変動に忠実に追随する必要が高まった。 • また、SCMの進展により流通在庫が圧縮され、工場が需要変動に直接曝されるようになった。 • 製造自体もデジタル化が進み、短期間の段取り替えが可能になった。 9市場のグローバル化 • 流通技術の発達により市場がグローバル化すると共に、製造も現地化（グローバル化）する必要に迫られ ている。 9外注先のグローバル化 • 中国・ベトナム・インドなど低コスト国の資本主義化により、製造外注がグローバル化している。 • 製造工程が多拠点に分散化し、国内諸地域のみならず多国間に跨ることも珍しく無い。 9価格の急激な低下 • 製品ライフサイクルの短縮化および競争の激化により、コストダウンの早期化要請が高まっている。 • 分散化した製造工程間のリードタイムを計りながら、部材の切り替えを進める必要がある。 • 調達した部材を使い切る必要がある。（余剰在庫が陳腐化する可能性が高まっている。） 9変更要求の高頻度化および高速化・短寿命化 • 景気変動の高速化に伴い、顧客の発注変更が多発している。 • そして、顧客の変更要求に迅速に対応することが要求されている。（午前中の通知に対し、午後に回答） • 関係者が多岐に亘るので、属人化していた変更対応プロセスを公式化し、関係者全員で共有する必要が ある。 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 17 ４．マルチサイト/マルチレベルプランニングのガバナンス例 マルチサイト/マルチレベルプランニングにおける競争優位を確立するため、グループ生産管理ガバナンスを確立 する必要がある。 これにより、生産管理戦略の策定や実施を適切にコントロールすることが可能となる。 ・生産管理の全機能を各部門に分散 生産管理の全機能を各部門に分散 分散型 ・生産管理を各拠点で実施 ・各拠点で生産優先順位を決定 ・グループ生産管理部門は主に拠点間 調整機能を担当 ・全社統一ルールに基いて一元管理 集権型 ・グループ生産管理部門が生産計画を 一括作成・管理 ・グループ生産管理部門が各拠点の要 望をとりまとめ経営方針に従って生産優 先順位を決定 連邦型 ・拠点間を跨ぐ製品・半製品・部品の生 産計画機能は グループ生産管理部門で 部門で 産計画機能はグループ生産管理 一元管理、その他 は各拠点 拠点に分散 に分散委託 委託 一元管理、その他は各 ・グループ生産管理部門が拠点間移動 および顧客への出荷を管理 ・拠点別案件に関しては、各拠点責任者 が生産優先順位を決定 ングルレベル シングルサイト/シ 型 拠点A 拠点A 拠点B 拠点B 拠点C 拠点C 生産管理 生産管理 生産管理 グループCOO 拠点A 拠点A グループ COO グループ グループ 生産管理 生産管理 グループ グループ 生産管理部門 生産管理部門 拠点B 拠点B 拠点C 拠点C ルチレベル型 シングルサイト/マ グループCOO 拠点A 拠点A 生産管理 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. （長所） • 製造現場との密接なコンタクトが可 能（生産管理部門の業務理解度が 高い） （短所） • 各拠点に生産管理に詳しい人材が 必要となるがその育成や確保は拠 点任せとなる （長所） • 社内のスタンダードや統制の浸 透が行いやすい • 製造リソースの一元管理やリソ ース総合稼働率向上が図れる （短所） • 製造現場からみてグループ生産 管理部門は非常に遠い存在と なる チレベル型 マルチサイト/マル （長所） グループ グループ 生産管理部門 生産管理部門 拠点B 拠点B 生産管理 拠点C 拠点C 生産管理 • 生産管理業務を統制しやすい • 導入効果を導入部門の業績で推測 できる • グループ全体における製造リソース 管理が可能となる （短所） • 機能の重複によるコスト増 • グループ生産管理部門は各拠点の 製造現場のニーズが把握しにくい 18 ５．「100年に1度」の世界同時不況の影響 製造業の稼働率は急激に下がっており、工場は能力過剰状態である。 しかし、それだけに同業者間の競争は一層激化せざるを得ない。 現有設備を如何に効率的に使えるか、如何に少ないリソースで稼動できるか、 その能力が製造業の命運を左右する可能性は高い。 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 19 ６．自己紹介 濱 昭夫（Hama, Akio) 主な経歴 エンジニアリング会社にて約10年間多種類の工場の設計に従事。 化成品製造販売会社にて生産・販売管理システム等の導入に従事。 10年以上コンサルタントとして、SCMやERPの導入プロセスに従事。 スケジューラーとかAPSと呼ばれるパッケージを複数種類導入した 実績を持つ。（A1社製品、A2社製品、I1社製品、I2社製品、K社製品、 その他） また、半導体製造・販売会社にてS&OP業務に従事した経験を持つ。 内資系コンサルティングファーム、外資系コンサルティング ファームを経、現在株式会社NTTデータビジネスコンサルティング にて、SCM/P&Pソリューションチームを統括する。 共同著書に「SCMを本当に定着させれば、在庫削減は実現できる！ （日刊工業新聞社）」（2月24日出版予定、定価2,100円）がある。 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 20 ７．生産管理における問題点 製造業では、完成品の出荷（販売）計画に基づき、それに必要な資材の正味所要量を求め、品目、納期と併せて 生産計画を作り、これを基準にして資材の手配（購買オーダー、生産オーダー）、納入、出庫の計画・管理を行う。 製品を構成する数多くの資材（材料・部品・中間製品）のどれを、いくつ、いつまでに必要かを具体的に計画し、 手配するには、通常大量の計算を必要とする。 コンピュータ登場前は十分な計算が出来ず、製造業の資材発注はダブルビン法や発注点方式といった現物管理 が主流であった。 1980年代にはメインフレームコンピュータの利用が可能となった、（部品数にもよるが）計算に1日以上掛かる事 が多かったため、計算を繰り返す時間単位（タイムバケット）を月あるいは週（旬）とした。現在でも多くの企業でこの 名残を見ることが出来る。 その後製造ラインの能力を考慮に入れて生産計画を行うシステムが現われた：MRP II、高速MRP、APS、ERP等。 コンピュータシステムのデータ収集および計算スピードにより、生産管理部門がオーダー変更に対応できる頻度 や質が制約される。 また、複数の担当者が同じリソースを共有する場合、あるいは部材の受け払い等で関連する場合、それぞれの 担当者が企画した変更間で整合性を確保する必要がある。 更に、どれだけ広域に、関連する製造拠点を同期管理できるかによって、生産管理業務のリアルタイム性（整合 性）が制約される。 マルチサイト/マルチレベルプランニングを成功させるには、以上の要件を満たす必要がある。 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 21 ８．生産管理における計算速度制約 以下に計算速度が生産管理業務に及ぼす影響の概念図を示した。 コンピュータが高速になるほど、現実に即したシミュレーションが可能となった。 しかし、ある時点で固定した生産計画が何時までも有効である訳では無い。 広域・高速 同期計画 断絶的進化 計画業務 拠点別 高速計画 スピード 格差 スピード 格差 スピード 格差 高速APS APS 能力制約計画 MRP II 高速MRP 資材所要量計画 MRP I 手計算 LP 基準生産計画 年 月 週 日 時間 分 秒 計算所要時間 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 22 ８．生産管理における計算速度制約 ② 一般的に、生産計画のサイクルが短いほど、データ収集が短期間に集中し自動化されるため、収集したデータの 精度が高まる傾向にある。 また、情報収集から生産計画までの時間も短い傾向にある。 更に、計算に用いるソフトウェアが高速・高精度かつ様々な制約を考慮出来るため、生産計画の結果精度も高い。 また、次の生産計画までの期間が短いので、調整しなければならない問題の数も難度も低くなり楽である。 しかし、他の担当者とリソースを共有する場合、データを付き合わせる必要が有り、これが中々容易ではない。 100% 毎時計画の場合 生産計画の信頼度 日次計画の場合 週次計画の場合 月次計画の場合 0 データ 収集時 時間 生産計画 立案時 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 日 週 月 生産計画サイクル 23 ９．生産管理におけるリソース競合制約 リソース競合の無い環境では、担当者は 「閉じた世界」で単独で作業できる。 リソース競合の有る環境では、担当者は関係者と絶えず コミュニケーションを取って業務を進めなければならない。 一人で詳細な計画を高速立案できれ 詳細な計画を、関係者と同期を取って、高速立案でき ば良い。 なければならない。 少数のwhat-if 分析が出来れば良い。 関係者と同期を取るために、数多くのwhat-if 分析を 調達・製造・販売・がほぼ国内に限定 事前に行いたい。また、調整会議を行いながらwhat-if分 析したい。 される企業。 調達・製造・販売・がグローバルに展開している企業。 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 24 ９．生産管理におけるリソース競合制約 ② 一つの工場/ライン/工程で多数の製品を製造する場合、複数の担当者がリソースを取り合う形になることが少な くない。 各担当者がホストプランを自分のPCにダウンロードし、オーダーや生産条件の変更に対する修正プランを作成し ても、それらを比較・統合する手順・機能を提供しているパッケージは存在しない。 この調整作業をマニュアルで行わざるを得ない点に、現在のAPSパッケージの最大の欠点がある。 Host Plan As a Start CPO (Chief Planning Officer) Bottleneck 1 Bottleneck 2 Spot Orders Child Plan No Change G Child Plan Condition Change C Condition Change B Condition Change A © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. リソース競合を解消 するための会合が 必要となる。 25 ９．生産管理におけるリソース競合制約 ③ 各担当者が作成した修正案を取り纏め、矛盾点（競合点）を解消する仕組みが求められる。 もし矛盾点が多数有ったり、矛盾点の解消が難しい場合、担当者による個別検討と統合作業を短時間内に複数 回繰り返す必要が出て来る。（キャッチボール要請） Host Plan As a Start CPO (Chief Planning Officer) Do it again! Bottleneck 1 Bottleneck 2 Spot Orders Child Plan No Change G Child Plan Condition Change C CPO Condition Change B Condition Change A Sort condition changes out - contradiction - duplication - overlaps - etc. © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. Revised Host Plan 26 ９．生産管理におけるリソース競合制約 ④：事例 事例として、様々なケーススタディが実行でき、複数ケースの評価指標をフィルター機能を用いて抽出し、スプレッ ドシート一括比較できるパッケージが存在する。（例えば“Rapid Response”, C社、T社、N社など） しかし、スプレッドシート比較の段階で止まり、統合化以降の調整作業はユーザーに丸投げとなっており、極めて 中途半端である。 アスプローバ社には、この「壁」を乗り越えて頂きたい。 Host Plan As a Start CPO (Chief Planning Officer) Bottleneck 1 Bottleneck 2 Spot Orders Child Plan No Change G Child Plan Condition Change C Condition Change B フィルタリング （評価指標の選定） ケーススタディ（制約条件の特定と回避） 子プラン ○ 指標２ ○ 指標３ ○ ○ ○ 指標４ 指標５ 指標１：・・・・・・ 指標２：・・・・・・ 指標３：・・・・・・ ・ ・ ○ 指標６ ○ 指標７ 指標１：・ 指標５：・・ 指標９：・ ・ 指標８ 指標９ ○ 指標１０ 孫プラン 指標１１ 統合化 ＆ 調整作業 指標 指標１ プランの比較 ・ 比 較３ 比較２ 比較 Condition Change A 比較１ 親プラン z ベースラインプラン z 制約条件は解消 済み z 各担当者に配布される 指標１２ 指標１３ スプレッドシート比較 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 指標１４ 青色 検討段階のプラン N-レベル プラン ・ ・ ・ 緑色 黄色 改善案 ○ 指標４：・・・ 指標７：・・・ 指標１３：・ ・ 27 １０．生産管理におけるマスタ管理制約 しかも、この調整を、広域に点在する拠点間で行いたい。 各拠点で起こるマスタデータの変更をどうすれば良いのか？ Host Plan As a Start CPO (Chief Planning Officer) Do it again! Bottleneck 1 Bottleneck 2 Spot Orders Child Plan No Change G Child Plan Condition Change C CPO Condition Change B Condition Change A Sort condition changes out - contradiction - duplication - overlaps - etc. © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. Revised Host Plan 28 １０．生産管理におけるマスタ管理制約 ② マルチサイト/マルチレベルプランニングにおいては、連邦型生産管理体制が優れていると考える。 現地でマスタデータを変更すると共に生産計画を立て、グループ生産管理部門で両者を同時に受け入れ対処す べきと考える。 ・生産管理の全機能を各部門に分散 生産管理の全機能を各部門に分散 分散型 ・生産管理を各拠点で実施 ・各拠点で生産優先順位を決定 ・グループ生産管理部門は主に拠点間 調整機能を担当 ・全社統一ルールに基いて一元管理 集権型 ・グループ生産管理部門が生産計画を 一括作成・管理 ・グループ生産管理部門が各拠点の要 望をとりまとめ経営方針に従って生産優 先順位を決定 連邦型 ・拠点間を跨ぐ製品・半製品・部品の生 産計画機能は グループ生産管理部門で 部門で 産計画機能はグループ生産管理 一元管理、その他 は各拠点 拠点に分散 に分散委託 委託 一元管理、その他は各 ・グループ生産管理部門が拠点間移動 および顧客への出荷を管理 ・拠点別案件に関しては、各拠点責任者 が生産優先順位を決定 ングルレベル シングルサイト/シ 型 拠点A 拠点A 拠点B 拠点B 拠点C 拠点C 生産管理 生産管理 生産管理 グループCOO 拠点A 拠点A グループ COO グループ グループ 生産管理 生産管理 マスタデータをグループ生産管理 部門で一括管理 グループ グループ 生産管理部門 生産管理部門 拠点B 拠点B 拠点C 拠点C ルチレベル型 シングルサイト/マ グループCOO © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. ［懸念］ ・通信ミス ・グループによるデータ更新が遅れる ・拠点内の複数種のデータを更新する タイミングがずれる ・データを更新するタイミングが拠点間 でずれる チレベル型 マルチサイト/マル マスタデータを各拠点とグループ 生産管理部門の両方で管理 グループ グループ ・（主体）各拠点 ・（支援）グループ生産管理部門 生産管理部門 生産管理部門 拠点A 拠点A 生産管理 マスタデータを各拠点で管理 拠点B 拠点B 生産管理 拠点C 拠点C 生産管理 ［懸念］ ・通信ミス ・各拠点に生産管理に詳しい人材が 必要となるが、その育成や確保は 拠点任せとなる。 29 １０．生産管理におけるマスタ管理制約 ③ 単なる高速APSからマルチサイト/マルチレベルプランニングに移行するには、圧倒的なスピードの差ではなく、 マスタデータ管理における革新が必要となる。 広域・高速 同期計画 決定的要因は マスタ管理 断絶的進化 計画業務 拠点別 高速計画 スピード 格差 スピード 格差 スピード 格差 広域・高速 同期計画 高速APS APS 能力制約計画 生産 計画 MRP II 高速MRP 資材所要量計画 生産 計画 MRP I 手計算 ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ LP 基準生産計画 ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ 生産 計画 ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ ｸﾞﾙｰﾌﾟ部門で ﾃﾞｰﾀｾｯﾄを 統合 拠点別 ﾃﾞｰﾀｾｯﾄ 年 月 週 日 時間 分 秒 計算所要時間 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 30 １０．生産管理におけるマスタ管理制約 ④ 下図のように、各拠点から、生産計画結果と一緒に最新のマスタデータをグループ部門に送る。 グループ部門は、これらマスタデータの拠点間物流L/Tなどに矛盾が無いか確認する。 矛盾が有ればこれを解消し、グループDBに登録する。 総合生産計画を立案し、拠点別生産計画との差異をチェックする。 差異が甚だしい場合、グループ部門は当該拠点に対し適切な対応を要求・指示する。 拠点別ﾃﾞｰﾀｾｯﾄ 追加・変更 追加・変更 追加・変更 追加・変更 拠点別ﾃﾞｰﾀｾｯﾄ 生産 計画 生産 計画 ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ ﾃﾞｰﾀｾｯﾄ グローバル 生産計画 を立案する 生産 計画 生産 計画 生産 計画 ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ 生産 計画 拠点間L/Tなど ﾏｽﾀﾃﾞﾞｰﾀ間の 矛盾をﾁｪｯｸ 拠点別生産計画 と比較し、受け払 い日等に矛盾が 無いか確認する ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ 修正 要求 生産 計画 ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ 修正 要求 生産 計画 ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ 繰返し（２時間おきなど） © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 31 １１．マルチサイト/マルチレベルプランニングにおけるKPI管理 マルチサイト/マルチレベルプランニング業務上の課題に対して、その問題を評価できるＫＰＩを定義し、解決 策と関連づける。 項目 課題 KPI 解決策 拠点 点 拠 現地販売管理 現地販売管理 現地顧客からの追加・変更・キャン セルオーダーへの迅速納期回答 TAT （Turn Around Time） 現地納期遵守率 高速納期回答 ツール 現地製造・ 現地製造・ 物流管理 物流管理 オーダー納期および調達品受領日 と連動した生産・物流計画の立案と 実行 製造L/T 物流L/T 予実差異 等 高速APS JIT納入による不動在庫の防止 購買品在庫回転率 購買品在庫金額 不動在庫数量・金額等 WEB調達 グローバル グローバル 調達・物流・ 調達・物流・ 製造計画 製造計画 全拠点を同期化させたグローバル 調達・物流・製造計画の立案と実行 調達・物流・製造L/T グローバル在庫回転率 グローバル在庫金額 予実差異 等 マルチサイト/マ ルチレベルAPS グローバル グローバル 販売計画 販売計画 グローバル顧客からの追加・変更・ キャンセルオーダーへの迅速納期 回答 TAT （Turn Around Time） グローバル納期遵守率 マルチサイト/マ ルチレベル納期 回答ツール 事業計画 事業計画 全拠点の生販在計画の整合性確保 TAT （Turn Around Time） マルチレベルにおける 計画値の一致度 高速計画ツール 現地調達品 現地調達品 グロ ロー ーバ バル ル部 部門 門 グ © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 32 １１．マルチサイト/マルチレベルプランニングにおけるKPI管理 ② マルチサイト/マルチレベルプランニングを用いたグローバルSCMの概念図を以下に示した。 ⑥設計変更の影 響の把握 ②製販在統合計画での シミュレーションによる判 断による緊急対応の実 現(顧客オーダー分析、計画 ③緊急対応のため の調達・生産の柔軟 な仕組み （設計変更分析） ⑦全体最適のKPIの 把握による経営判断 （在庫分析、計画シート） （Live Scorecard） シート、プラン比較） ①実販情報の 適切な取込み 設計部門 （需要計画/分析） 設計変更 長納期部品 仕入先 生販在統合計画センター 実 直販 （インターネット等） 販 リージョナル 工場 統合配送 拠点 管理 セントラル 工場 庫 ・在 引合 外注先 ダイレクト配送 補充 配送･持帰り 量販店 配送 ④制約を加 味した計画 部品仕入先 ⑤仕入先・グルー プ全体での情報 共有の実現 （SupplyIT） （CRP分析、制 約管理） © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 販社 エンドユーザー 注文 配送 ディーラー／ 卸 販売店 33 １２．生産計画ツールの事業計画への応用 マルチサイト/マルチレベルプランニングツールと事業計画ツールは、製品マスタデータの違いを除けば ほぼ等価と考える。 事業計画では、製造マスタデータが未定義な新製品を多く扱う点がやや特殊なだけである。 両者に共通したメリットは、短期間に多数のシミュレーションを実行できることと、拠点間の整合性を保証 されることである。 新製品ﾃﾞｰﾀ 需要予測ﾃﾞｰﾀ 拠点別ﾃﾞｰﾀｾｯﾄ 新製品ﾃﾞｰﾀ 需要予測ﾃﾞｰﾀ 新製品ﾃﾞｰﾀ 需要予測ﾃﾞｰﾀ 新製品ﾃﾞｰﾀ 需要予測ﾃﾞｰﾀ 拠点別ﾃﾞｰﾀｾｯﾄ 生産 計画 生産 計画 ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ ﾃﾞｰﾀｾｯﾄ グローバル 生産計画 を立案する 生産 計画 生産 計画 生産 計画 ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ 生産 計画 拠点間L/Tなど ﾏｽﾀﾃﾞﾞｰﾀ間の 矛盾をﾁｪｯｸ 拠点別生産計画 と比較し、受け払 い日等に矛盾が 無いか確認する ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ 修正 要求 生産 計画 ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ 修正 要求 生産 計画 ﾏｽﾀ ﾃﾞｰﾀ 繰返し（毎日など） © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 34 １３. まとめ 製造業を取り巻く事業環境は益々厳しさを増している。この環境下で勝ち残るためには、グローバル化 （海外生産の拡大、海外市場の拡大）を一層推進すると共に、規模の効果、分業の効果、速度の効果など を追求して行く必要がある。そのためには本社部門の指導の下、各グローバル拠点が自立しつつも有機 的に協業する連邦型の仕組み作りが不可欠である。 しかし、日本企業のグローバル化の現状を鑑みると、海外の安価な労働力に頼るだけ、というレベルに 留まっている企業が多いと考える。いま一つ業務のグローバル化が進展しない主な理由として、以下のポ イントが挙げられる ･ グローバルビジネスの目的や戦略が明確でない（短期的視点に止まっている） ･ グローバル化を推進する責任部門・体制が無い（本部の独裁化と拠点の独立化の両 方の動きを中和・融和させる仕組みが無い） ･ グローバル協業を可能にする環境が作れない（面談に勝らずとも匹敵する、あるいは 肉薄する位効率的なコミュニケーション手段が無い） 本講演では、製造業務の真のグローバル化を進める場合に不可欠なマルチサイト/マルチレベルプラン ニングの構築法についてご紹介した。 関係各位が、個別に担当分野の成り行きをシミュレーション（予測ないし計画）できるだけでは不十分で す。互いに影響し合うシミュレーション結果を、随時擦り合わせる必要が有ります。マルチサイト/マルチレ ベルプランニングは、その擦り合わせを可能にする業務の仕組みと考えます。 貴社において、真のグローバル化をご検討されておられる場合。 NTTデータビジネスコンサルティングのビジネスプロセス改革活動をご提案致します。 © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. All Rights Reserved. 35 〔本件に関するお問合せ先〕 株式会社NTTデータビジネスコンサルティング プリンシパル 濱 昭夫 TEL :03（5546）2541 HP :http://www.nttd-bc.jp E-MAIL :[email protected] © 2009 NTT DATA BUSINESS CONSULTING CORPORATION. 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