Comments
Description
Transcript
知識資源管理の統合的方法論に関する研究
SURE: Shizuoka University REpository http://ir.lib.shizuoka.ac.jp/ Title Author(s) 知識資源管理の統合的方法論に関する研究 松平, 和也 Citation Issue Date URL Version 2009-09-29 http://doi.org/10.14945/00006456 ETD Rights This document is downloaded at: 2017-03-28T20:16:12Z 静岡大学 博士論文 知識資源管理の統合的方法論 に関する研究 2009 年 6 月 大学院自然科学系教育部 情報科学専攻 松平和也 学位論文要旨 知識資源管理は企業の合理化活動のための新アプローチである。21 世紀に入りや がて 10 年経つ。すでに情報化社会から一歩進展し、知識社会と言われている。 経営環境の急変のなかで、企業は合理化活動を模索している。近年の激変には多く の企業が適正な対応に躊躇し、合理的変革を遂げられないでいる。企業は新しい合理 化アプローチを喫緊の策として採用し合理化に踏み切りたいと願っている。ビジネ ス・プロセス・リエンジニアリング（BPR）はまったく忘れ去られ、IT もインター ネットも掛け声ばかりで実効性不足という認識を経営者は持つに至っている。 このような、背景において著者は、日本の超老舗企業から着想を得て永年蓄積した 知識資源の有効活用に着目した。このような不撓企業では、経営における 3M 資源、 すなわち人・金・物と言う古典的資源を有効化するため、触媒のように知識資源を使 っているのである。資源であるから開発して蓄積して使い続けることが肝要である。 知識資源の活用には“目で見えない”という困難が伴う一方で、蓄積効果があり消費 しても減らないと言うメリットはある。そのため、蓄積した資源を生かすには、全社 的な利活用のための方法論を確立するべきである。しかも、これら資源要素には内的 相互関係性という特性を前提にした方法論を工夫設定する必要がある。 本論では、知識資源を構成する組織資源要素のために、組織開発方法論を特に考案 した。情報という資源要素にも情報開発方法論を準備した。データという資源要素に はデータベース開発方法論を設定した。システムについては既存の PRIDE 方法論を 活用することにした。これら 4 つの方法論を統合利用することで、知識資源の計画・ 活用・改善と言う管理プロセスを企業内に確立することができる。企業のおかれてい る状況により個別的に方法論を適用できる。企業環境の内外的変化により、経営トッ プが業績改善を狙う合理化を遂行するときは、先ず、組織変更に着手するのが自然で ある。そのため、基軸に組織開発方法論を据えた。この組織変更はシステム変更に派 生するので、システムの改変が必要になる。組織変更により、経営担当者、管理者、 さらには業務担当者の情報要求が変わるので情報ニーズの変化が起こる。すると、必 要データの追加などが発生してデータベースの改造に伝播する。 このようにして、4 つの方法論を順次活用せざるを得ないことになる。 組織が不変の場合、業務効率化のために情報システムの変更・改善のみが要求され ることもある。この場合でも通常、情報やデータの見直しは必然となるので各方法論 を適宜活用する。 日本の経営者は、組織については、経営トップの“専権事項”と認識してきている。 それゆえ、組織そのものを分析したり設計したり開発維持管理する対象物、いわゆる 知識要素であるなどとは理解していない。それゆえ、本論で提案する統合的方法論の 成功には、この経営者の認識を変えていく必要がある。企業内に知識管掌の役員； Chief Knowledge Officer(CKO) を 設 置 し 最 高 経 営 責 任 者 ； Chief Executive Officer(CEO)を補佐させることも有効であることを実例から学習した。 本論では、4 つの資源要素がともに 4 階層の構造を持つと仮定した。一般構造物の 持つ普遍的構造概念の適用である。4 階層構造の最上部から下位に向けて分解設計す る工程としてフェーズという工程を設けた。設計工程が 4 工程、下位から上位へと構 築する工程が 4 工程となる。かくして、監査や計画の工程を加えて 10 フェーズで資 源管理のプロセスを標準化した。社内外からの環境変化による変化変更を受け入れる と、知識資源の変更改善がおこなわれる。このように、資源を構造モデル化すること で資源の開発維持と変更管理の容易化を推進できる。 知識資源の明示的構造は、各知識資源要素の活用を促進する。例えば、実施例では、 新設した組織と組織に配置された構成員である社員の実態的動きに乖離がなくなり 事業の業績が向上した。従来頻繁に発生し企業の業務活動の足を引っ張ったシステム 破綻、データ不備、情報の不適正などの IT 問題が解決された。本来的正しい事業活 動ができないことで発生する不祥事を減少できた。そのうえ、高額な投資を迫られる 情報システムの経済寿命を延伸し、ライフサイクルの長い情報システムを低コストで 運用できるなどの効果を実証した。本論は、この点での理論的考察とともに実務的方 法論を工夫し、さらに 4 社の企業においての実証研究をおこない効果を検証した。知 識資源管理の統合的方法論を導入した企業では、情報システム改善や経営組織改革が 実行され、経営者の経営哲学や理念に沿った組織を実現できた。これらの企業では、 組織末端の営業行動や工場現場での生産活動が、経営目的を志向し、経営目標実現の 同軸上にある事が確認されている。 Outline of Thesis Name: Kazuya Matsudaira Title of Thesis: Integrated Methodologies for Knowledge Resource Management Outline ： Knowledge Resource Management represents a new approach for conducting business in Knowledge age. It is concerned with evolutional activity of enterprises. Traditional 3 M (Man/Money/Material) resources need catalyst to make those into proactive resources. Knowledge Resource is a kind of catalyzer to burn 3Ms out. KRM is representing a radical departure from the mainstream of thinking in today’s BPR/Restructuring approach. Knowledge Resource which consists of 4 components has specific characters like both Holonic behavior and mutual interrelationship. The first resource component is Organization. The second one is System. The third one is Information. The fourth one is Data (Data-Base). We created the main methodology for organization design and development and maintenance. Once some changes of organizational hierarchy happened, those changes impact allover information systems and data-bases. Eventually, management of enterprise may become chaos. To overcome this situation, we propose an integrated approach with 4 methodologies for planning and controlling all 4 resources. By use of adequate methodologies, the enterprise could properly use of structured Knowledge Resources and improve organizational behaviors to be consistent to CEO’s philosophy, mission, and objectives. The Chief Knowledge Officers of companies reported that none of systems failures happened since actual implementation of those methodologies. Any systems-maintenances keep quick and complete operations with less costs assuring longer system-lifecycle. 目次 図表一覧 第 1 章 序論 ····································································································· 1 1.1 背景 ..................................................................................................... 1 1.2 目的 ..................................................................................................... 2 1.3 研究の特徴 ............................................................................................ 3 1.4 論文の構成 ............................................................................................ 4 第 2 章 知識資源管理の定義 ······································································ 5 2.1 従来研究の概観 ..................................................................................... 5 2.2 先行研究の問題点 ................................................................................ 11 2.3 あるべき姿は知識資源管理 .................................................................... 13 2.4 本研究の狙い ....................................................................................... 16 第 3 章 知識資源管理の統合的方法論 ··················································17 3.1 知識資源の定義 ................................................................................... 17 3.2 知識資源 4 要素の 4 階層構造化 ............................................................ 19 3.2.1 組織要素の構造 .............................................. 19 3.2.2 情報要素の構造 .............................................. 20 3.2.3 データ要素の構造 ......................................................................... 20 3.2.4 システム要素の構造 ........................................... 20 3.3 知識資源の分析設計開発維持の論理 ...................................................... 21 3.4 知識資源開発に方法論適用 ................................................................... 23 3.5 知識資源の変更影響分析 ...................................................................... 24 3.5.1 知識資源の蓄積と利用の仕組み ................................. 24 3.5.2 仕組みを支援するツール：KRM の機能 ........................... 26 i 第 4 章 組織開発方法論の誘導································································29 4.1 方法論の先行研究の特徴検討 ................................................................ 29 4.2 組織開発方法論のコンセプトの規定 ......................................................... 30 4.3 開発方法としての各フェーズの位置づけ ................................................... 33 4.3.1 フェーズ 1 の目的と主たる作業内容 .............................. 33 4.3.2 フェーズ 2 の目的と主たる作業内容 .............................. 34 4.3.3 フェーズ 3 の目的と主たる作業内容 .............................. 34 4.3.4 フェーズ 4 の目的と主たる作業内容 .............................. 34 4.3.5 フェーズ 5 の目的と主たる作業内容 .............................. 34 4.3.6 フェーズ 6 の目的と主たる作業内容 .............................. 35 4.3.7 フェーズ 7 の目的と主たる作業内容 .............................. 35 4.3.8 フェーズ 8 の目的と主たる作業内容 .............................. 35 4.3.9 フェーズ 9 の目的と主たる作業内容 .............................. 35 4.3.10 フェーズ 10 の目的と主たる作業内容 ............................ 35 4.4 組織の階層構造の検討.......................................................................... 36 4.5 組織開発の論理 ................................................................................... 37 4.5.1 組織デッサンにいたる前半のロジック ............................. 37 4.5.2 組織デッサンでの組織形態の仮設定 ............................. 38 4.5.3 組織デッサンにおける組織構造の決定 ............................ 39 第 5 章 情報開発方法論の誘導································································41 5.1 情報開発方法論のコンセプトの規定 ......................................................... 41 5.2 開発方法としての各フェーズの位置づけ ................................................... 42 5.3 フェーズ 1 からフェーズ 10 までの概要 ..................................................... 42 第 6 章 データベース開発方法論の誘導 ··············································45 6.1 データベース開発方法論のコンセプトの規定 ............................................. 45 6.2 開発方法としての各フェーズの位置づけ ................................................... 46 6.3 フェーズ１からフェーズ 10 までの概要 ....................................................... 46 ii 第 7 章 システム開発方法論 ―PRIDE― ···········································49 7.1 PRIDE 方法論のコンセプトの説明 ............................................................. 49 7.2 開発方法としての各フェーズの位置づけ ................................................... 51 7.3 フェーズ 1 からフェーズ 10 までの概要 ..................................................... 51 第 8 章 方法論の適用原則と統合利用 ··················································55 8.1 方法論の適用原則と統合化 .................................................................... 56 8.2 知識資源管理による合理化体制 .............................................................. 57 第 9 章 方法論の実用化と適用効果 ·······················································61 9.1 知識資源管理の費用対効果評価視点 ...................................................... 61 9.2 A 社での実用化と適用効果 ..................................................................... 65 9.2.1 A 社とは ..................................................... 65 9.2.2 実用化のステップ ............................................. 65 9.2.3 定性的評価 .................................................. 66 9.2.4 定量的評価 .................................................. 67 9.3 B 社での実用化と適用効果 ..................................................................... 70 9.3.1 B 社とは ..................................................... 70 9.3.2 実用化のステップ ............................................. 71 9.3.3 定性的評価 .................................................. 71 9.3.4 定量的評価 .................................................. 72 9.4 C 社での実用化と適用効果 ..................................................................... 73 9.4.1 C 社とは ..................................................... 73 9.4.2 実用化のステップ ............................................. 73 9.4.3 定性的評価 .................................................. 75 9.4.4 定量的効果 .................................................. 77 9.5 D 社での実用化と適用効果 ..................................................................... 77 9.5.1 D 社とは ..................................................... 77 9.5.2 実用化のステップ ............................................. 77 iii 9.5.3 定性的評価 .................................................. 78 9.5.4 定量的評価 .................................................. 78 第 10 章 結論と今後の課題 ······································································81 謝辞 ················································································································83 参考文献··········································································································85 著者発表論文一覧表 ···················································································93 学会誌採録論文 ......................................................................................... 93 一般誌発表論文 ......................................................................................... 94 付録 ················································································································95 付録 1. 管理技術の系譜の解説（本文-表 1 参照） ........................................... 95 付録 2. 組織開発方法論のアクテイビテイ・リスト ............................................. 117 付録 3. 情報開発方法論のアクテイビテイ・リスト ............................................. 120 付録 4. データベース開発方法論のアクテイビテイ・ リスト ................................122 付録 5. PRIDE システム開発方法論のフェーズ毎の アクテイビテイ・リスト ........... 124 付録 6. 十牛図のフェーズ .......................................................................... 126 付録 7. PLANT Engineering の方法論のフェーズ ........................................... 127 付録 8. 機械製品の研究開発方法論のフェーズ ............................................. 128 iv 図表一覧 図 1：デミング賞の限界 ................................................................................ 12 図 2：進化的経営合理化へのプロセス ............................................................ 13 図 3：知識資源管理への統合的アプローチ ..................................................... 15 図 4：知識資源の四角錐 .............................................................................. 18 図 5：構造の概念 ........................................................................................ 19 図 6：知識資源要素関連図 ........................................................................... 24 図 7：システム設計・開発工程におけるＫＲＭの位置づけ ................................... 25 図 8：ＫＲＭのシステム概念図 ....................................................................... 27 図 9：組織進化フェーズ関連図...................................................................... 34 図 10：知識資源管理による組織開発論理図 .................................................... 38 図 11：情報構造と組織構造の整合化 ............................................................. 40 図 12：情報開発フェーズ関連 ....................................................................... 42 図 13：データベース開発フェーズ関連図 ........................................................ 48 図 14：システム開発フェーズ関連図 ............................................................... 54 図 15：CKO 室 ........................................................................................... 55 図 16：知識資源改革 Pjt チームの編成 .......................................................... 59 図 17：年平均システム・ライフサイクル費用 ...................................................... 63 図 18：新旧の比較／投入工数配分比 ............................................................ 69 図 19：A 社の改善結果 ................................................................................ 70 図 20：B 社の知識資源管理移行後の生産性の向上 ......................................... 73 v 表 1：経営管理技術の系譜 ............................................................................. 8 表 2：知識資源の４面の構造化モデル ............................................................ 22 表 3：先行研究の方法論の比較 .................................................................... 30 表 4：経営組織の階層 ................................................................................. 37 表 5：７つの組織形態とその特性.................................................................... 39 表 6：組織階層別情報ニーズ ........................................................................ 74 表 7：組織階層別ニーズ............................................................................... 75 表 8：知識資源活用の定量的効果 ................................................................. 80 vi 第1章 序論 1.1 背景 1965 年に著者が経営コンサルタントの職についてから、前半 15 年ぐらいは“業務 の効率向上”について研究した。特に、現場作業者の作業効率向上というテーマにつ いて担当した。自動車の部品である気化器の製造工場の組み立てラインの改善に取り 組んだ。組み立てラインを構成する 15 人の作業員の作業分析によりライン効率の問 題を発見した。先頭から 5 番目の作業者の作業において、ある部品の品質のバラツキ により、微妙に組み付け作業時間が増減するのである。この問題は、作業改善そのも のでは改善できず、結局当該部品の納入業者の品質指導によりラインバランシングに 成功したのである。改善成果としては、製造ラインの作業者全員の残業をなくしたこ とである。 次に担当したのが、大阪に本社のある化学合繊繊維会社本社合理化であった。特に 営業事務作業の詳細な分析を行い、伝票への受注データの転記作業に着目して、ワン ライテイングの伝票を工夫した。この改善も、事務負荷に泣いていた女子事務員に喜 ばれた。次に、大手損害保険会社では、電子計算機を導入して、保険申込書から契約 書の作成、保険金の支払いなども含め、決算事務処理までの一環処理を狙い、この合 理化により事務の作業を大幅に効率化できた。しかしながら、企業の決算書の損益に 影響ある改善であったかというと、そのように断言できなかった。企業の利益に直結 する改善効果を挙げなければ経営コンサルタントとして迫力が無いと悩んだ。そこで、 コンサルタントの後半 25 年間は、自ら生産性=効果×効率という式を定義し、効果 を実現できるコンサルテーションに取り組むことになった[1][2][3] 。 企業経営に貢献するには、当然効率と効果の両面に改善の目配りをしなければいけ ない。自分が過去挑戦してきたのは効率の面ばかりであったという反省をしたのであ る。企業経営者には、生産性を挙げて利益を実現するという重大な課題が課されてい る。効果を実現するコンサルテーションを責務としたのであるが、このことは困難で あった。また、経営生産性の向上を狙って、IT 化に漠然と投資しても効果が上がら ないのであり、かえって当期純利益が減る。例えば、営業の売値が決まる営業行為の 決定的瞬間にその企業の利益が決定されるということがある。 1 また製造現場の組立ラインの管理ミスで起こる不良品の定常的発生で製造コスト が決定されることもある。経営トップの戦略決定時にも、潜在利益又は損失が潜んで いて、戦略の巧拙で利益にもなり、損失にもなる。そのため、企業構成員が利益の創 出に関する情報を有効に活用して、利益を実現する行動をとり続けるための情報資源 管理概念を研究したのである。著者が日本で、米国伝来の情報資源管理を唱えるよう になって 20 数年が経過した。この間、欧米および日本でも一時的に情報資源管理 (IRM：Information Resource Management)という新概念に大きな期待がもたれた。 しかし、経営者に理解される言葉で説明できずに、概念導入が適切になされなかっ たので、 結果 IT 専門家の使用する専門用語ということで片付けられた。 経営者に IRM が正しく理解されずに情報社会とされた 20 世紀は過ぎ去った。そして 21 世紀には いり、知識社会という言葉が出現した。一般的に知識は情報を超える概念である。さ らに、知識の上位概念には知恵がある。知識を上手に活用する企業の業績は平均的に 高いという。そこで、著者は情報資源管理の概念を超えて知識資源管理(KRM : Knowledge Resource Management)に挑戦することにした。 すなわち、知識を有効活用して経営を進化させる合理化の方法論の研究である。そ れは、すなわち知恵に手を差し伸べる知識企業の実現である。日本企業は、戦後米国 から、幾多の経営管理概念を導入し、企業の合理化に挑戦して失敗をした。そのよう な経営合理化失敗の原因を探ると、そこには世の風潮に乗って、場当たり的な方法で 合理化に対処したという事実が判明した。方法論をしっかり確立して不退転の覚悟で 望めば、経営合理化を成功させ企業進化を維持しうるという理解がなかった。 知識という企業資源の有効利用を促進するべく知識資源管理の方法論の確立に着 手したのは、このような経緯があった。しかも、日本には 300 年以上に渡って安定 的持続的に進化する企業がかなりある。これらの企業では、掟書きとか家訓とか社是 により企業経営の知識が紙で伝承されているのである。しかも経営の実際は常に経営 環境に対処して、当事者間で口伝により実践している。このような超老舗の不撓企業 から学ぶことが多い。 1.2 目的 本研究の基本目的は、経営を進化させる合理化の方法論を示すことである。 2 その具体的目的は以下のようになる。 第一の目的は、知識資源という経営資源を明示的に理解できるようにすることであ る。そのためにモデルを新設し、知識資源のモデル化により人物金という古典的資 源との違いを鮮明にする。 第二の目的は、知識資源を管理するための方法手順を示し企業の進化的持続的継続 維持を促すこと。 第三の目的は、知識資源を構成する四つの要素、すなわち組織、システム、情報、 データを特定し、これらの資源要素の開発方法論を準備し、その統合利用により知 識資源の開発と維持管理を推進支援すること。 以上の主目的に加えて、副次的目的として、システムの要求仕様確定のやり方を改 善するということがある。これは、IT 業界に長年言伝えられているものであり、要 求仕様は確定しがたいとする迷信のようなものである。組織要素の分析と設計により、 システム仕様を確定できることを示す。すなわち、情報システムの異常なライフスタ イルを改革し、ライフサイクル管理と改善の道を示すことにある。 このような目的を達成できれば、日本企業の経営者や管理者、さらには実務担当者 が知識資源の利活用により所属する企業の業績向上を実現したいという願望に応え ることができる。 1.3 研究の特徴 本研究の特徴は、知識資源管理における最大の課題であった企業組織の分析設計開 発維持管理の方法論を具体化したことにある。本研究で提案する方法論に従うことで 次のことが達成できる。すなわち、企業環境の変化を迅速に取り込んで組織変更を整 然と遂行できる。変更した経営組織の新情報要求に応えることができる。派生する情 報要求の変更やデータベースの維持とシステムの保守と維持管理を正確迅速に行う ことができる。知識資源四要素の適切な維持管理により、的確な情報が経営各層に行 渡り、正しい意思決定が行われる。 知識資源の効用を向上することで、組織の情報活用能力が一段と向上する。組織の 力が上がり、IT 投資の有効化がはかられることで業務のコストダウンを実現する。 経営学の空洞であった“良い組織の創造ができない”という領域の解決方策である進 3 化的経営の合理化方法論を経営者に与えることとなる。新方法論の適用と効果把握に ついて 4 社の事例も掲載し功罪をも議論している。 1.4 論文の構成 本論文は、全 10 章と付録からなる。 第 1 章では、著者が本テーマの研究に至ったその背景を述べ、さらに研究目的につ いて触れる。特に、本研究の特徴として、提案する組織開発方法論が経営学におけ る長年の課題解決となったことと、方法論の実用性の証明にあることを述べる。 第 2 章では、従来研究を概観し 20 世紀においての経営管理技術史を俯瞰する。 さらに、現代企業の経営問題を抉り出し、課題を設定しその解決策を示す。 第 3 章にて、知識資源管理の定義を行いその統合的方法論を提示する。 第 4 章では、組織開発方法論の導出とその提案、そのコンセプトと方法について述 べる。さらに、組織設計の論理についても詳述する。 第 5 章では、情報開発方法論について概説し、そのコンセプトと方法について記述 する。ここでは、情報の構造化を提案している。 第 6 章では、データベース開発方法論について概説し、コンセプトと方法について も記述する。データの構造化について提案している。 第 7 章では、システム開発方法論 PRIDE を述べる。米国から技術輸入して著者が 日本語のマニュアルを開発し、ワークシートを追加し 1 千ページの日本語マニュア ルにした結果、日本において真に使える方法論にしたものである。 第 8 章では、四つの方法論の統合利用についての原則を述べる。 第 9 章では、日本企業 4 社の事例で各方法論の適用の仕方と評価について述べる。 さらに、コスト・効果の評価視点を 5 つ提案する。特に第 5 の視点であるライフサ イクル・コストについての理論的背景の研究を報告し実例を示す。 第 10 章では、結論と今後の課題について述べる。 付録には、20 世紀の管理技術の系譜についての詳細な解説を付した。 各種方法論の標準アクテイビテイを列挙し方法を示した。 さらに、他領域での各種方法論をも追加説明した。 4 第2章 知識資源管理の定義 2.1 従来研究の概観 まず、20 世紀初頭から世紀末までの経営管理技術の系譜を概説する（表 1 参照）。 おそらく、世界で最初に経営管理という言葉を定義使用したのは、フランス人アン リ・ファヨールであろう。鉱業会社の 20 年『1888-1918』にわたる社長経験から経 営管理の 14 の基本原理を説いた。しかし、この著作は当初仏語で書かれたので普及 しなかった。一方米国では、F.W.テイラーに始まる科学的管理技術が、1900 年初め において発展した [4][5][6]。フォードが自動車のライン生産に挑戦した。 生産工場における生産性の追及が大きな課題であった。IE といわれる生産領域の 管理技術は、第二次世界大戦中は、米国の戦時生産力に貢献した。戦後、日本でも生 産管理技術の熱心な導入により、1950 年以降その成果は目を見張るものがあった。 特に、品質管理技術は日本製品の改良努力を刺激した。メイド・イン・ジャパンとい う言葉は、 “日本製の劣った品質イメージ”の代名詞に使われたのだが、QC や TQC を熱心に学び、その教えを実践遂行した 1970 年代になると、高級品のイメージを伝 える言葉として一新してしまった[7]。 1950 年代に出現した電子計算機は近代化技術の導入に飢えていた日本企業でも着 目された。1960 年後半の MIS 視察団の帰朝報告後、早速 EDP(Electronic Data Processing)導入が始まった[8]。計算や作表業務の多い会計計算や給与計算の分野か ら EDP 化が推進された。この事務の両分野は管理技術的に見てあまりイノベーショ ンが起こらない領域であったので格好な EDP 適用領域であったのである。EDP はい つしか IT（Information Technology）に変わった。IT は電子計算機メーカーの熾烈 な競争の中、確実に急激な進歩を遂げた。しかしながら、IT 化の分野はきわめて人 間臭い問題に挑戦せざるを得なかった。それは、組織に従属する社員の仕事のやり方 を変革するという難題なのであった[9][10][11][12][13]。 1950 年末に電子計算機の驚異的能力を説いた J.デイボルトは、その後 1970 年代 末に情報資源管理という概念を発表していた[20]。M.ブライスにより提唱されたシス テム化のアプローチは、1972 年には PRIDE という方法論として製品化された。 5 PRIDE は、現在まで導入企業が 2 千社以上の世界的ベストセラーになった[21][22]。 一般システム理論花盛りの時代は、1970 年代であり、米国を中心に NASA の宇宙開 発課題や原子力発電工場、プラント建設のためのいわゆる“システムズアプローチ” は実務的にも有効な手法の整備がなされた[14][15][16][17][18][19]。 電子計算機は急速な技術開発が続き進歩を遂げつつ、大学中退のベンチャーリスト、 B.ゲーツがマイクロソフト社を創業する 1975 年を基点としてわずか十年後、1985 年には企業における電子計算機活用市場での大型電子計算機の駆逐が一気に始まっ てしまった。この“ゲーツ元年”といわれる年から、インターネットと共に恐るべき 津波のような IT 技術変革の波が世界に波及した。企業経営者は経営の合理化を模索 しこの波に乗るべく苦闘した。しかしながら、組織学者はこの間座して眺めていた。 1900 年代には、M.ウエーバは官僚的組織こそ効率最高であると説いた。A.スロー ンは SBU による驚異的成長を実践して見せた。それでも組織学者は、1950 年以降 は、観察者に徹した。組織の要員がいかにすれば勤勉であるのか、観察を得意とする 行動科学学者は、人間関係と人間の組織における欲求を観察し、経営の業績との因果 関係を追い求めた。その観察から、D.マクレガの XY 理論、W.G.オオウチの Z 理論 がうまれた。H.A.サイモンは、長期間にわたる企業組織の観察分析の結果からの人間 行動のモデル化によりノーベル賞を獲得した。その後、組織そのものへの挑戦的研究 は不発であった。近年の研究では、野中郁次郎の知識創造企業モデルや、H.メンデル ソンと J.ジーグラの組織知能指数（IQ）測定手法で組織の能力改善に取り組むアプ ローチが特筆される[23]。 組織問題は経営学者にとっても、経営コンサルタントにとっても難解な領域である。 日本的経営については日本能率協会の経営コンサルタントの岡田潔が実務的に展開 した。ホロン経営という。著者は若輩のコンサルタントとして、岡田から新組織提案 のコンサルの指導を受けた。21 世紀にいたっても、組織学界においては、企業組織 の設計開発維持という組織のライフサイクル全般管理の方法論を生み出さなかった。 会計学やマーケテイング学の領域でも、画期的な方法論は無く企業業績への貢献は 少なかった。経営学全般での、経営者の頼みの綱は、ドラッカーであった。ほぼ 20 世紀を生き抜いたドラッカーは、経営者の杖（スタッフ）になった。実行すべきこと を説くドラッカーの著作から学んだ経営者は極めて多い。 6 なぜなら、経営者は常に今何をなすべきか悩むからである。経営学者として、経営 者の悩みに応え得たただ一人の学者といっても過言ではない[24][29]。1980 年代にな って、システムまたは IT の領域において、情報とデータの学問的追及が行われた。 結果、データベース構築への理論的アプローチが始まった。チェン・バックマン・コ ッドなどの欧米人に混じって日本の研究者である椿･穂鷹の TH モデルと命名された DB(Data Base)モデルが提唱され、日本では本格的大型データベースの構築が始まっ た。情報の戦略的活用を説いた C.ワイズマンは、経営者にその戦略的利用の主役に なれと説いたが長続きしなかった[30]。経営を経験していない M.ハマーにいたって は BPR（Business Process Reengineering）の著作を出すのみで効果を実証しえな かった[31]。情報の効用を経営者に納得させられずに一連のブームは去った。 2000 年問題に過大な IT 投資を経験し、やっとそれをクリアした企業経営者の関心は、 いまや過重になったシステム、即ち ERP(Enterprise Resource Planning)の導入とパソ コン装備による過剰投資のツケによる経営の重石となった IT コストの削減に移ってしま った。本来の、 “情報の活用により競合企業に優越する組織体質への変換”課題を忘却し てしまった。このような渦の中で、著者は 1980 年ぐらいから米国仕込みの情報資源の有 用性を説いた[27]。松田の主張は情報資源におけるナレジマネジメントであった[38]。 一方で、野中は 1990 年以降、知識の創造こそ企業のイノベーションを引き起こすパワ ーであると主張し知識論の嚆矢となった[39]。そこで、著者は知識資源論こそ、21 世紀 の企業経営者への灯明となると確信した。日本的経営を追求し、企業の組織とシステム、 情報とデータから構成される知識資源を利活用するという新しい管理概念である KRM （Knowledge Resource Management）を企業内に確立することが重要であると考えた。 日本バブルの宴の後でもあり、悪いイメージの残存する用語としての ERP と近似する IRM の言葉の相似性から、その意図するところが、経営者の脳幹に届かなかったことも あり情報資源管理には躊躇した企業があるなかで、日本的経営を追求する知識資源管理 に興味を持つ企業が一社又一社と現れ、本新管理概念の導入により社内改革を進めよう と挑戦し始めた。この予兆から、21 世紀は知識資源管理新時代であると断言できる。尚 付録 1 に、各経営管理分野別の詳細な解説を示した。 7 表 1：経営管理技術の系譜 1900 1930 1950 1960 1970 1990 2000 トヨタ・イトーヨーカドー カイゼン・業革 H.フォード 流れ作業方式 ＩＥ 1980 生産技術 F.W.テイラー 科学的管理法 ギルブレス夫妻 動作研究 PTS R.M.バーンズ 動作・時間研究 H.L.ガント 生産進度管理 W.F. M.T.M マイケル・ハマー B.P.R Ｈ.Ｂ.メイナード ＩＥ Ｍ.Ｅ.マンデル Ｇ.ナドラー メモ モーション ワーク・デザイン 門田武治 PAC 統合 IE SCM・CALS Ｒ.Ｎ.レーラ ワーク・シンブリフィケーション ＶＡ 購買管理 L.D.マイルズ グループテクノロジー VA/VE ソ連にて REFA （ドイツ） ＯＣ 高達秋良 部品半減化計画 VRP GE シックス・ シグマ 田口玄一 実験計画法 品質管理 Ｗ.Ａ. シューハート 統計学の経営 への適用 Ｗ.Ｅ.デミング デミング賞 ジュラン・ファイゲン バウム ＴＱＣ 日本経営 品質賞 マルコム・ボルドリッジ MBNQA賞 TQM ZD運動 ＭＭ 生産管理 推進区制 工程管理 ＰＴ O.ワイト 大野耐一 MRP トヨタ生産方式 J.Wフォレスター レオンチェフ 産業連関分析 インダストリアル ダイナミクス 計画技術 CIM マクナマラ クライン・森 PPBS 計量経済 マクナマラ ＰＰＢＳ ＨＥ 人間工学 CAD/CAM フレッチャー･ マンソン 人間の聴力 オートマトン A.スウィン・ C.モルガン FTA／THERP 8 林 喜夫・ 大島正光 人間工学 ロボット工学 畑中洋太郎 失敗工学 1900 1930 1950 1960 1970 1980 1990 2000 ＢＳ 組織と人間 の行動科学 Ｍ.ウェーバー Ａ.スローン 官僚的組織 ＳＢＵ組織 Ｃ.Ｉ.バーナード 組織の体系 Ｊ.Ｄ.ムーニィ 組織の原則 Ｍ.ジェニーン コングロマリット経営 サイアート・マーチ 企業の行動理論 野中郁次郎 知識創造企業 岡田潔 ＨＯＬＯＮ経営 Ｃ.アージリス 人間と組織論 Ｅ.メイヨー ホーソン工場研究 経営倫理 Ｄ.ヴィンセント 情報基盤組織 Ｄ.マクレガー Ｆ.Ｋ.ハーツバーグ Ｗ.Ｇ.オオウチ Ｘ.Ｙ.理論 モティベーション Ｚ理論 Ｆ.Ｊ.レスリスバーガＫ.Ｅ.ボールディング ノーベル 人間関係論 組織革命 経済学賞 受賞者 ケプナー・トリゴー ＫＴ法 川喜田二郎 ＫＪ法 Ｈ.Ａ.サイモン 人間行動のモデル H. .メンデ ルソン Ｊ .ジーグラ 組織IQ Ａ.Ｈ.マズロー 人間欲求の階層 ＭＧＴ Ｇ.ハメル Ｋ.プラハラード コアコンピタンス経営 H.ジェニーン（ITT) コングロマリット経営 経営管理 Ｈ.ファヨール Ｍ.Ｐ.フォレット C.I.バーナード Ｐ.ドラッカー 経営管理一般理論 状況の法則 経営者の役割 現代の経営 Ａ.Ｄ.チャンドラー 経営戦略 Ｒ.Ｈ.シャファー ボストン・コンサルティング Ｍ.Ｅ.ポーター 目標による管理ＰＰＭ 競争の戦略 ＣＳＲ： 企業の社会的責 Ｅ.Ｃ.シュレー 結果による管理 R.キャプラン・ D.ノートン バランス・スコア・ カード Ｈ.Ｉ.アンゾフ 企業戦略論 ＡＭ 会計管理 Ｅ.シュマーレンバッハ 近代会計学 G.ストーバス ABCマネジメント Ｒ.Ｎ.アンソニ マネジメント・アカウンティング ＯＲ／ＥＥ 設備と投資 の管理 P.M.S.ブラケット OR PERT・CPM・LP 千住鎮雄 経済性工学 M.オズボン GAME理論 ミューサ・十時 シミュレーション SLP 9 中島清一 TPM賞 1900 1930 1950 1960 1970 1980 1990 2000 ＭＡＲ マーケティング Ｔ.レビット マーケティング 近視眼 マコーミック マーケティング P.コトラー マーケティング・ マネジメント Ｅ.マッカーシー マーケティングの4Ｐ CS CRM レイザー・ケリー マネジリアル・ マーケティング ＩＴ 電子計算機 H・ホラリス パンチカードと 統計機・印刷機 Ｊ.Ｐ.エッカート ＥＮＩＡＣ A・チューリング COLOSSUS ＩＢＭ ＯＳ/360 ノイマン型コンピュータ ＥＤＶＡＣ ＵＮＩＶＡＣ Ｉ 日本生産性本部 ＭＩＳ視察団 Ｃ.ワイズマン ＳＩＳ S.ジョブス・S.ウォズニアック アップルコンピュータ ＡＬＧＯＬ，COBOL FOR TRAN J.ディボルト オートメーション インターネット・・・eビジネス ＪＭＡ ＯＡ R.ノーラン IT活用5段階 SAP ORACLE ＥＲＰBAAN B.ゲーツ・P.アレン マイクロソフト 菅沼清吉 ソフトウェア部品 J.ロッカート W.マクファーラン EDSS ITでの競争力 松月忠雄 システム・マンダラ ＳＹ システム＆ ソフトウェア C.E.シャノー 情報理論 D.A.ティラー ビジネス・オブジェクト Ｅ.ヨードン 構造化 Ｌ.Ｖ.ベルタランフィ 一般システム理論 N.ウィーナー サイバネティクス チェン・バックマン・コッド DBモデル カーネギー メロン大学 ＣＭＭ 椿・穂鷹 M.ジャクソン THモデル ソフトウェア工学 Ａ.Ｄ.ホール システムエンジ ニアリング方法論 Ｍ.ブライス 情報システム 方法論 ：ＰＲＩＤＥ ヘンダーソン・ホワイトヘッド システム論 サーソン・ゲイン 松平和也 構造化分析 情報工場論 ＩＳＯ9001 ＰＨＹ システム哲学 デカルト の物心 ＝元論 Ｅ.Ｆ.シュマッハー スモール・イズ・ビューティフル Ｌ.コール 国家の崩壊 情報資源管理論：IRM R.L.アコフ システムの目的 Ｅ.ラズロー システム哲学 10 野中郁次郎 知識創造 2.2 先行研究の問題点 20 世紀の殆どは、人、物、金すなわち 3M 中心の経営管理時代であった。世紀半 ばでの電子計算機の出現から 20 年後になって 1970 年後半、情報という資源認識課 題が企業経営者に提起された。Information Resource Management：情報資源管理 という管理概念が訴求した当初の問題意識は極めて正当であり、経営者は当然のよう にこれに着目した。しかし、経営者は、あまりにも電子計算機の強力な側面の技術に 目を奪われてしまった。情報資源管理がまったく新しい管理概念であるのに、技術の 側面に着目しすぎることになり、結果、IRM は IT と同義ということになり経営者の 視野から去ってしまった。 かくて、日本の経営者は、一時的には IT への異常な期待を示した。ところが、IT へ金は出しても、経営者自ら知恵を出し惜しんで、その活用の仕方について技術者に まかせてしまった。そして多くの IT プロジェクトは期待はずれに終始したのであっ た。失敗の表面的理由は“利用者の要求仕様を満たせなかった”事であった。しかし ながら、この失敗の真因は“組織の変更とか、人事変更や関係省庁の法令変更など” システムの標準手順を狂わせる変更なのである。もっと、マクロに見れば、経営者が あまりにも単発的に経営合理化の手を打ってきたことにも原因がある。日本には 300 年間以上経営を進化させている不撓不屈の企業があるが、国内に目を向けることなく 欧米思考への傾斜は止まらなかった。 例えば、デミング賞である。品質管理という概念を学んだ日本企業は戦後いち早く QC／TQC を経営合理化方策として導入しデミング賞に挑戦した[25]。しかし、2000 年以降急速に熱が冷めた。熱しやすく冷めやすい日本経営者の特性はこの面でも顕著 である。日本企業の体質は戦後急速に変化し、製造業中心からサービス産業への転換 をしていた[28]。この変化に気づくことなく製造業向けのプログラム中心であったと いうこともあり、また IT のメリットを取り込めなかったデミング賞プログラムでも あった。しかしながら、失敗の本質は、QC サークルなどで組織の改善改革課題があ がると、これを現場問題と同じ感覚で改革しようとして経営者の逆鱗に触れてしまっ たこともある。組織問題は経営トップの専管事項であるのに、この領域に軽率に踏み 込んでしまったのである（図 1 参照） 。 11 図 1：デミング賞の限界 すでに触れたように、経営合理化を標榜するアプローチは雨後の筍のように次々と 輩出した。といっても、いかなるアプローチも、企業という生きた組織を対象とした ライフサイクルアプローチになっていない。単発的であったり、総花的であったり、 夏の夜の花火のように華々しいものから、空蝉のごとくはかないものまで百花繚乱で ある。企業は進化しなければ死に絶える。このような常識的問題意識から、状況を改 善改革するための“組織を開発する方法論”を導き出し適用することが求められてい たのである（図 2 参照） 。 12 デミン グ賞 ＯＡ賞 経営 ソ リスト フト ラ 経営 全社組 織 簡素化 業務・機構 の改革 ＥＤＰ導入 組織 開発 方法論 品質 賞 Ｍ＆ Ａ ＭＢＯ 導 入 スピンオフ スピンアウト ＢＰＲ 単発的 合理化 に終始 する会社 業務革新 ＭＩＣ運動 シックスシグマ ワークアウト 社名変更・ ｲﾝﾅｰﾌﾞﾗﾝﾃﾞｨﾝｸﾞ リストラ クチュアリング アウトソーシング ＺＤ運動 改革 構造 ＭＩＳ Ｓ ・ＳＩ ベンチマーキング カラ 職 イト ホワ 希望退 ・ 削減 ＣＡＬＳ 進化的プロセス 進化的 メカニズム を内蔵した 会社 ン ダウ グ ン ジ サイ 導入 ＥＲＰ 図 2：進化的経営合理化へのプロセス 2.3 あるべき姿は知識資源管理 前節で述べたように、企業が常に進化的に生き続けるには、組織開発が必要である が、それだけでは十分ではない。組織はあくまでも場であり、そこに配置された人間 が活動することで業績があがる。ゆえに、人間を効率的に働かすシステム機能などを 併せ持たないといけない。本来、人事管理であれ、物的管理であれ、資金財務管理に しても全て経営の基本機能である。企業を興し、事業を安定軌道に乗せ社会の一員と しての企業の姿を維持するには、多様な経営管理の機能を保持しなければならない。 環境の変化に即応しながら、起こり来るイノベーションを的確に社内に取り込む経営 管理が要求される。そのために、現代の経営者は組織に進化的メカニズムを内蔵させ ることに注目しなければならないことは自明の理である。 米国型経営の反省を心がけながら、今一度日本的経営を見直すならばそこに経営合 理化の着想のヒントがある。すなわち、300 年を超える不撓企業では、永年組織に蓄 積した“知識”を活用することが極めて巧みなのである。 13 そのような会社の当代経営者は、必ずといってよいほど、掟書か社是とか社訓を大 事に守っているのである。しかも、意外なことには、組織はかなりオープンに運営さ れている。しかも、社内のシステムは IT 化を進めている。社内に蓄積されたデータ は豊富で、多様な情報を作り出して経営に役立てている。これらのことは学び取るべ きである。もっとも、 “不倒”を誇る会社も IT 問題については一部上場企業と同じ経 営問題を抱えるに至っている。 以下に近代企業が重点的に認識している課題を整理する。 企業経営の合理化課題１．IT 投資を成功させる IT 投資こそ企業の閉塞感を打破する切り札と信じたが、開発意図した情報シス テムは開発途上で中止になったり、大幅に遅れたり、運用にはいり破綻したりと難 題続きである。この問題解決こそ喫緊の課題である。 企業経営の合理化課題２．異常なシステム保守費を統制する 情報システムの保守費は高額で、負担である。特に業務パッケージを購入した企 業では 3 年も経たないうちに保守費用の累積額が開発導入費を超える[26]。 企業経営の合理化課題３．情報システムの要求仕様を確定する方法を改善する 新規開発時も、保守段階でも、情報システムへの利用部門の要求が不明瞭・不正 確であり、分析設計工程はその調整で長引き、開発段階では仕様変更で混乱する。 企業経営の合理化課題４．情報システムのライフサイクル管理をする 社運をかけて開発した情報システムのライフサイクル管理ができない。年あたり のコストを極小化し、経済寿命を延伸する手がない。雪だるま式に膨れるコストを 甘受するしかないシステム・ライフスタイルを変革する手が打てない。 企業経営の合理化課題５．組織を経営トップの専管事項からはずす 企業の不文律に、経営トップの専権というのがある。これを犯すことができない ため改革が進まない。古来、組織改正は人事と絡むため経営トップが壟断してきた。 これが、組織を進化させるうえでの障碍となった。さらにシステム開発とは連動せ ずに、組織が変更されるので、合理化の最適手段としてのシステムの仕様を固めら れない。すなわち、情報要求が決まらず、データの整備に齟齬をきたすのである。 これらの経営課題を網羅的に解決するため、本論では次の提案を導いた。 14 提案１．知識資源モデル 会社が蓄積してきた、組織やシステムや情報とデータの四つの資源要素を総称 して知識資源とし、当該資源を有効に活用できるように具体的モデル化を図る。 提案２．知識資源管理 具体的知識資源のモデルにより知識資源の開発を容易にすることと、開発した 知識資源を管理改善するべく管理サイクルを定め管理の方法手順を工夫する。 提案３．方法論の整備 経営業績に結実するための組織を改革する組織開発方法論を基軸にした、シス テム開発方法論、情報開発方法論、データベース開発方法論の整備をし、統合的 知識資源開発方法論の実践の道を示す。 このような、具体的提案をすることで、企業社内に、知識資源管理という新管 理概念を確立し、方法論の統合的活用により進化的経営合理化を達成することが できる（図 3 参照） 。 組 織 組織開発方法論 データベース 開発方法論 計画 分析・設計 ア ク シ ョ ン 知識 資源 管理 システム デ ー タ 実 行 チェック 開発･テスト･移行 運用・メンテ システム開発 方法論 情報開発方法論 情 報 図 3：知識資源管理への統合的アプローチ 15 2.4 本研究の狙い 本研究では、知識資源管理の方法論を明らかにし、企業への統合的な適用事例を示 し経営管理技術としての有効性を提示する。究極の狙いは、日本企業が経営を進化さ せる合理化の方法論を示すことである。持続的進化を達成するには、経営管理者、中 間管理者や担当者の知識資源の活用能力を向上することである。これが企業の合理化 を達成する正道だからである。本研究の具体的狙いは以下の三つである。 第一に知識資源についての理解容易なモデル化をはかること。 第二には、知識資源管理アプローチの方法手順を示すこと。 第三には、知識資源を構成する四つの要素についての開発方法論を示すこと。 すなわち、組織開発方法論を主体に情報開発方法論とデータベース開発方法論をあ わせて工夫する。著者が日本において活用してきた PRIDE と言うシステム開発方法 論（30 年前に著者が米国より技術導入済み）をこれらに組合せて統合利用し経営の 合理化を実現するアプローチを示すこと。さらに、これらの方法論を企業において適 用し、5 つの視点から効果を定量化しその有効性を実証することとした。 16 第3章 知識資源管理の統合的方法論 本章では、先ず知識資源の定義からはいる。従来的認識では、知識=情報という程 度の理解しかなかった[34]。さらに言えば、情報とデータの区別さえなかった。 しかも、システムというとコンピュータと同義で捉える風潮になっていた [35][36][37][38][39]。 このような表面的認識から離れ、ここでは知識資源を経営の資源とする本質的定義 を以降の節において確立する。 3.1 知識資源の定義 本論での知識資源を構成する要素として第一は組織そのものである。企業において 組織が機能しないと非効率はなはだしい。しかし、日本的経営に置いて、組織課題は 常に経営トップの専管権限とされてきた。そのために、組織の設計の巧拙をオープン に議論することは少なかった。知識資源というものとして共有財産化するという認識 さえも無かった。本論では、組織を経営トップの管掌下から引き離し、資源化するこ とを主張している。第二の資源要素はシステムである。システムを企業の資源とする ことは、システムの持つ効率性と効果性に着目するからである。効率的システムの整 備により、組織に配置された社員を効率的に稼動させることが出来る。社員が活用す る情報を適宜適切に配信して意思決定を行い、企業に利益をもたらせるのである。こ れが、効果的システムを整備することの意義でもある。第三の資源はデータである。 データは情報の素材でありシステムで加工されて情報になる。データが把握され、保 管され、そこから取り出されて、加工されるときに必要十分なデータが取り扱われる。 企業が使うデータの全体をデータベースという。そこでは、人手又は電子計算機にて 加工されたり利用されたりする。システムはデータをファイルへ入力し、加工する。 情報として出力されると人間が情報処理をする。このプロセスがシステムである。 これら四面が同軸に構造化されている全体を知識と総称して呼ぶことにする。本論 での知識は全て形式知とする。組織は人の働く空間である。ルールや制度などを内包 し、複雑な関連性を持つ場といえる。 17 場には、人と金と物がエネルギーとして投入される。知識は触媒的機能を持ち、 エネルギー燃焼の助けになる。知識は人の目に見えにくい。見えないことが知識の有 効活用を阻んでいる。そこで、見える化をはかり知識を有効に利用活用すると企業は 高い業績を達成すると想定できる。このために、本論では、知識資源を 4 面一体の 4 角錐体としてモデル化した(図 4 参照)。 データ 戦略情報 戦術情報 管理情報 業務情報 システム 知識資源の 四角錐 SYS SUBSYS PROCEDURE OPERATION／ PROGRAM 情 報 DB File Rec Data 経営者 部長 課長 担当者 組 織 図 4：知識資源の四角錐 知識資源は活用して初めて効果が発揮される。活用するには資源を認知し整備して おかねばならない。しかも、知識資源は 4 面一体でないと機能しない。企業経営に有 効に機能させるには、4 資源要素が適正に設計され開発されないと使えない。しかも、 ひとたび開発しても経営環境の激変によりあっという間に陳腐化する。システムが実 体組織と乖離すると、そこに不正や不祥事がおこり、しかも正しい情報が経営者や管 理者、担当者に伝わらない。最悪の事態は経営の破綻を招くのである。 この混沌を避け資源の有効活用を図るべく物的資源の開発方法論から学ぶことに する。Pahl 等は、製造物を構造体（4 階層）とする考え方を一般化して、製品開発 方法論を標準化した[32]。 18 この標準化は車のような構造物の新製品の仕様決定から設計、開発、試作、量産、 市場投入、改良という製品のライフサイクル全般の工程の標準化を促進した（付録 8 参照）。そこで、知識資源の 4 角錐体にも構造化の概念を導入し物的資源のような効 率的開発維持の論理を組み込むことを意図した。すなわち、知識資源を 4 階層の構造 体とみなす考え方を導入した。知識資源の面的部分を要素と言い換えて、各要素の構 造を定義する（図 5 参照） 。 データの構造 システムの構造 情 報 の 構 造 データベース システム 戦略情報 ファイル サブシステム 戦術情報 レコード プロセジャー 管理情報 データエレメント 作業／プログラム 業務情報 意識、無意識 潜在意識、下意識 未那識、阿頼耶識 五識（視覚、味覚、聴覚、触覚、嗅覚） 自動車の構造 メジャ アッセンブリー サブアッセンブリー コンポーネント パーツ ボ ト ム ア ップ 開 発 自覚 ト ップ ダ ウ ン 設 計 心の構造 組 織 の 構 造 経営者 部 長 課 長 担 当 図 5：構造の概念 尚、図 5 の下段左図の“心の構造”とは筆者が想定した構造である。臨在禅でいう 十牛図にて示される十工程での心の完成、悟りのステップはこのような 4 階層の構造 を前提にしているように思える。ここに宗教と科学の合一点が見える。 3.2 知識資源 4 要素の 4 階層構造化 3.2.1 組織要素の構造 組織要素に構造を与える。4 階層の平易な構造である。第一階層を経営トップ層と する。この層は役員層ともいいうる。第二階層は部門責任者層または部長層である。 19 第三階層は中間管理者層である。課長という呼称が一般的である。第四階層は担当 者層とする。営業とか現場作業とかの企業の実務を担当している。 組織は企業が古くなり、巨大化すると必ず重厚な構造になる。常に簡易な階層の少 ない組織を指向すべきである。 3.2.2 情報要素の構造 情報要素に構造を与える。第一階層は戦略情報、第二階層は戦術情報、第三階層は 管理情報とし、第四階層を業務情報とする。戦略情報は、企業競争上必要な情報であ り経営層が主に使う。競争相手の M&A 情報や、新製品開発情報などは戦略性が高い。 戦術情報は競争の現場において使用する情報で例えば受注合戦における入札単価と か技術情報などがこれにあたる。管理情報であるが、予算実績差異情報などはこれで ある。業務情報は担当者が仕事をするための情報であり、作業指示書とか、請求書と かがこの範疇である。 3.2.3 データ要素の構造 データ要素に構造を与える。第一階層はデータベース、第二階層はファイル、第三 階層はレコード、第四階層をデータエレメントとする。データベースは N(N>0)ケの ファイルからなる。ファイルは N ケのレコードから構成される。レコードは N ケの データエレメントの集まりである。データエレメントは事実事象をデジタルに表現し たものとする。データエレメントは、通常不可分な単位であるが、氏名のように姓と 名とを組み合わせて使う場合、これもデータエレメントとすることもある。氏名とい う項目に対して例えば松平和也とあるのはデータ値である。 3.2.4 システム要素の構造 PRIDE 方法論における定義では、システム要素に 4 階層の構造を与えている。 第一階層をシステム（SY）、第二階層をサブシステム（SS）、第三階層をプロセジ ャ（PC）、第四階層を作業（OP:人間の仕事）又はプログラム（PG:電子計算機の仕 事）としている。PRIDE 方法論におけるシステムとは人の業務の塊であり、そこに 電子計算機が使われているという仕組み全体を言う。システムを構成するのはサブシ ステムである。サブシステムは必ず時間ファクタで定義されている。それは、情報を 扱うので、時間ファクタで規定するのである。 20 例えば、毎週月曜日の 9 時から 2 時間可動するサブシステムと定義する。サブシス テムは人間の業務が主であるが、もし電子計算機など機器を使っていれば機器の行う 業務をも規定する。システムの範囲は、対象となる組織（地域の支店営業所も含んで） とか商圏とか営業品目や顧客などの所在地域とかで規定する。 3.3 知識資源の分析設計開発維持の論理 資源の管理においては、管理プロセスである、Plan-Do-Check-Action のサイクル を踏襲する。まず組織資源要素のトップ構造である第一階層から分析が始まる。企業 の存在目的を先ず確認することから始める。経営者は企業の目的から、自身の経営哲 学を自問自答する。自身が信じるべき経営の考え方である。これは、経営者を律する ものになると共に企業の核心となる。この後、理念が設定されて理念は従業員と共有 される。理念により、ビジョンが明示され使命を掲げる。これが、いわゆる経営の 5 点セットとなり全社員が理解すべきものである。5 点セットの設定により、企業行動 指針と経営目標が与えられると、次は戦略の展開になる。 組織の脳幹にあたる上記経営 5 点セットを明確に組織要素に採用し定義すること こそ、組織設計の嚆矢となる。組織図を描くのに欠かせない準備である。仮に描かれ た組織構造図から、経営トップ層の人的割付決定がなされる。組織の第二階層を見据 えて組織のパターンを決める。その組織方針が決まれば、部門の機能が決まる。次は 第三階層の課とか室の決定である。さらに第四階層の担当まで組織の詳細を決める。 ここで組織設計が完了する。次に、システム設計に入る。第一階層はシステムである のでシステムの範囲を決定する。さらに第二階層のサブシステム設計へと進む。サブ システムは人間の業務処理と電子計算機の処理に分けて設計する。第三階層の業務設 計では、人間の業務は人間の作業単位に分解設計する。電子計算機の業務はプログラ ム／モジュールになる。第四階層は人間作業とプログラムの設計である。 このあとに、情報設計にはいる。経営層で必要な戦略情報を明らかにし、さらに戦 術情報、管理情報と分解して業務担当者の使う業務情報まで決める。情報設計の終了 により、当該情報を抽出できるデータベースを決める。データベースはファイルに分 解し、ファイル内のレコードを決定する。レコード内のデータエレメントについては メタ定義をする。 21 データフロー図によりシステム間にデータベース配置を整合させることが出来る。 システムというのは組織階層の部門間を横断するものになる。組織とシステムの範囲 は同じではないのである。このため、電子計算機や事務機などに任せる機械業務の管 理責任と人間の管理責任が同じ範疇になく乖離することがある。機械と人間の協業を 上手く仕組むという設計課題が課される。特に電子計算機を利用する際は、高度なデ ータ処理機能を持つ電子計算機と人間とのインターフェースを可能な限り単純にす る。論理的には、設計さえ完了していれば、開発以降はこれらの資源要素 4 面は独立 に開発できる。開発を並行させても良いし、刺身状にずらすこともできる。しかし、 組織をきちんと開発移行し、同時的にシステムを開発移行できれば経営上のロスは少 ないので心すべきである。 データベースの開発が終了しなければ情報は生成できないので順序は自然と決まる。 知識資源の 4 要素を常にトップダウンに分析設計開発維持してライフサイクル管理 する理由は、知識資源を管理状態に置いてその最大効用を享受するためである（表 2 参照）。 表 2：知識資源の４面の構造化モデル 構造物 構造化例： 車 ｼｽﾃﾑ ﾃﾞｰﾀ 情報 組織 第一階層 ﾒｼﾞｬ ｱｯｾﾝﾌﾞﾘｰ ｼｽﾃﾑ System ﾃﾞｰﾀﾍﾞｰｽ Database 戦略 情報 経営 ﾄｯﾌﾟ 第二階層 ｻﾌﾞ ｱｯｾﾝﾌﾞﾘｰ ｻﾌﾞｼｽﾃﾑ SubSystem ﾌｧｲﾙ File 戦術 情報 部門責任者 第三階層 ｺﾝﾎﾟｰﾈﾝﾄ ﾌﾟﾛｾｼﾞｬ Procedure ﾚｺｰﾄﾞ Record 管理 情報 中間 管理者 業務 情報 担当者 階層 第四階層 ﾊﾟｰﾂ ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ Program ﾃﾞｰﾀ ｴﾚﾒﾝﾄ 作業 Data Element Operation 22 4 面を整合化できずに、バラバラに対処した過去のマッチポンプ型での IT 導入で は、システム再構築を長年かけてやっと完成すると直後に組織が大幅に変更されたと いうことで、完成したばかりの新システムが無効になるなどという不幸が訪れる。組 織変更の激しい若い企業では、データベース構築が組織変更に追付かず、例えば製品 価格ファイルの二重構造により、顧客への見積もりが安定せず失注ばかり続き業績不 振に陥ったという事例もある。システムの維持管理がうまく行かず組織変更が機動的 にできないで監督官庁の指導を受ける事態になったという例もある。 また、大手化学企業において、情報整備が進捗せず、社長が大口顧客訪問時に、そ の顧客との取引情報（特に購入額）を社長管理室に要求しても間に合わないで、ひた すら顧客への売上金額ばかり先方に強調され単価交渉もできずじまいなどというこ ともある。 知識資源は 4 面からなる構造体であり、一体としてこれを活用することができない と効果を発揮できない[33]。 3.4 知識資源開発に方法論適用 知識資源管理では、理想的には 4 面を一体と見て同期的に開発することを主張して いる。その理由は、4 要素が相互関係性を持つからである。現実には、4 面同期開発 には、重い負担を強いるが方法論を適用することで、混乱は避けられる（図 6 参照） 。 一般的には、組織要素から分析に着手する。組織分析設計が終了後、システム分析 設計を行い、次に情報分析設計を行うのが望ましい。最後にデータベースの分析設計 である。それぞれの要素のトップ構造から順次スパイラルに下降して設計する。いわ ゆるトップダウン設計である。ボトムまで設計が終われば、開発に入る。開発の順序 は融通が利くが、設計が終了していれば、完全に同時並行的に開発することもできる。 但し、同時期に利用部門にも過負荷がかかる。プロジェクトが巨大になるので要注意 である。とにかく、企業に体力があれば、並行同期開発は開発品質の向上になるし納 期は短期化できるので最善の方法ではある。方法論によりドキュメントが整備される ので設計内容の確認はしっかりとれる。しかも、利用部門は主体的にプロジェクトを 運営できるので経営改革の主導権を維持できる。管理のメカニズムが内蔵された方法 論であるので PDCA の管理サイクルを回転させうる。 23 知識を資源として活用する概念を実践することが自然と習熟できる。方法論の適用 は、面倒であるという認識があるが、急がば回れであり、論、すなわちコンセプトを 教育するので参加する人の心の中に“論”が存在しこれが内面から行動を規律する。 集団での経営改革には、方法論はなくてはならない。 外界よりの変化 内部での変更 組織要素 経営機能 関連図 経営 機能 情報要求 経営目的 経営哲学 第一階層 経営トップ層 経営理念 配員表 部門組織説明書 部門権限規定 会社定款 サブシステム 設計 マニュアル 第四階層 担当者層 コンピュータ プロセジャ コンピュータ ラン ブック 作業 ステップ 社規 社則 利用部門 プロセジャ マニュアル 戦術情報 レコード 定義書 管理情報 アウトプット 定義書 インプット 定義書 データ データ 定義書 アウトプット 定義書 インプット 定義書 レコード プログラム プログラム 仕様書 アウトプット 定義書 インプット 定義書 ファイル 定義書 利用部門 プロセジャ 部課分掌 規定 戦略情報 ファイル 人手/ コンピュータ システム 設計 マニュアル 第三階層 中間管理者層 経営 スローガン データベース 定義書 サブ システム 第二階層 部門責任者層 行動指針 経営の目標 データベース システム 会社案内書 システム 会社定款書 検討・評価 会社組織図 報告書 経営 ビジョン 経営使命 情報 要求 定義書 修正／改善 要望 部課分掌 規程 業務情報 インプット 定義書 アウトプット 定義書 図 6：知識資源要素関連図 3.5 知識資源の変更影響分析 3.5.1 知識資源の蓄積と利用の仕組み 図 6 では、知識資源 4 要素(長方形)の関連を示し、メタ知識は円形にて示す。三角 形表示は知識実体を表す。社内外からの変化を察知すると、情報要求が起動される。 ここから、資源全体への修正改善要望と連鎖的に行われる変更要求分析の仕組みが実 行される。さらに、図 7 に示すように、必要フェーズから知識資源の変更をおこなう。 遂行されるべき該当フェーズが決まれば、チーム又は専任者へ作業が指示される。変 更するべきドキュメントは連鎖的関係が示されているので変更作業は系統的に行え る。例えば、政府の命令で会社法の変更があると“会社定款”が変えられる。 24 それはトップ層のメタ知識でもあり、知識実体としての“会社定款文”でもあるの で当然変更を余儀なくされる。また、社内的に不祥事が発生し、行動指針を充実後全 社員に配布することがある。この時、知識実体の変更のみでなく新設組織としてガヴ ァナンス管理部を設置すれば経営トップ層の管掌役員発令から始まり各層に影響が 及ぶ。 そして社規社則まで変更される。社内通報システムが開発されればそのシステムの 運用規則まで作られる。ガヴァナンス管理部は経営トップから各種情報を要求される のは必定であり、管理者層への情報提供も必須である。こうして事が起これば関係す る知識実体と組織に付帯するメタ知識を全て変更する。これらの変更作業結果は全て 定義書と言う形式で KRM(Knowledge Resource Manager)というソフトウエアを使 用して論理仕様 DB へと入力蓄積される。工程としては、フェーズ 10 又はフェーズ 8 かフェーズ 9 にて起動した修正改善作業は必要なフェーズをたどりフェーズ 4 まで に入力の大半が完了する。入力したものは KRM の編集機能を生かして多様なレポー トを出力、活用できる(図 7 参照)。 Ｓ 修正/改善 要望 企画 フェーズ １０ 運 用 , 監 査 フェーズ ８，９ アプリケー ションDB 論理 設計 物理 設計 フェーズ １～３ フェーズ ４ KRM 運用/テスト ツール 論理 仕様DB ソフトウェア・ プロダクト 開発支援ツール 開発ツール フェーズ 移行 ７ フェーズ ５，６ 開発 物理 仕様DB システム開発工程 図 7：システム設計・開発工程におけるＫＲＭの位置づけ 知識は再利用が前提である。フェーズ 1 から 4 の設計時に入力済みの定義内容が逐 一再利用できる。 25 フェーズ 10 の企画では、他システムで入力した定義をも再利用する。フェーズ 5 から 6 では開発の効率化に有効である。フェーズ 7 では利用部門に対する教育用資料 を活用する。フェーズ 8 の維持管理でも再利用する。知識資源を正確さと完全さを追 求する情報システムの維持管理に用いる。フェーズ 1 から整然と開発を開始するよう な情報システム開発案件の場合には、その開発期間は長ければ数年となる。そして情 報システムの運用は 10 年を超えることにもなる。 いわゆるメンテナンス地獄に落ちないためにも情報システムの構築当初からライ フサイクルを先読みしてこのような仕組みを準備しておくことが肝要である。 3.5.2 仕組みを支援するツール：KRM の機能 知識を企業の資産として管理するために、当該モデルでは組織資源要素全てに符番 する。組織には、Og(Organization)-No を付し、システムには Sy(System)-No を符 番する。情報はアウトプットとして管理するので、OD(Output Description)-No を付 ける。データの場合は、 データベース定義書に DB(Data BASE)-No を符番しさらに、 その下位構造には FD（File Description)-No，RD(Record Description)-No，DD(Data Description)-No と符番していく。 知識資源は登録され、利用されるまでに修正変更がつきものであり完璧な維持が成 されていないと信用して活用できない。資産計上管理原則はこの符番により維持され る。KRM というソフトウエアはこの番号を使って効率よく知識を検索表示すると同 時に変更の影響を分析して完全な修正により知識の正確性を保つ(図 8 参照)。 従来の“システム・メンテナンス”作業に言及すれば、システム資源要素の最下層 のプログラム部分の修正と変更のみであった。メタ知識(プログラム仕様書)は修正さ れることはまれで、知識実体（プログラムのソースコード）のみが修正されるので、 ドキュメントとの乖離が生ずることになる。完全なシステム資源要素の変更とは、シ ステム要素の構造の上位から順番にメタ知識であるドキュメント(例えば設計マニュ アル)を修正してから、必要ならソースコードに手を入れることである。ソースコー ドの完全な修正をするために開発支援ツールを仕掛けておくことはお勧めであり、こ のことは、知識活用の規律の維持と共に本作業の効率向上や品質維持のために良い。 26 KRM はそのために物理仕様 DB を備え、各種開発ツールやテスト・ツールとの接 点を広げている。KRM はオンライン検索・照会、バッチでの更新機能を持ち、レポ ートが豊富である。組織資源要素については、例えば、会社のホームページと連動し て会社案内や組織図の変化を迅速に反映することが出来る。 監査 レポート ＤＢ条件 キーワード キーワード ・リスト パスワード ＤＢの設定 ＤＢの監査 オンライン 検索/照会 検索キーワード 登録 セキュリティ 管理 パスワード ・リスト ＫＲＭ データ ベース オンライン 更新 定義書 バッチ更新 データ抽出 ＤＢの再編成 Ｔ/Ｒ ＫＲＭ ＤＢ 図 8：ＫＲＭのシステム概念図 27 カタログ/ ログ画面 ＫＲＭ レポーティング 各種 レポート マニュアル編集 マニュアル 品質チェック ステータス ・ログ 影響度分析 ログ 28 第4章 組織開発方法論の誘導 本章ではいかに組織開発方法論を誘導したかについて述べる。そこで、いったん開 発対象である組織と言うものから離れて、方法論そのものについての先行研究を議論 する。 4.1 方法論の先行研究の特徴検討 情報システム分野での先行研究の特徴を比較検討し、それらがいかに方法論を導き 出しているかを学び本研究における方法論の定義に参考にした（表 3 参照） 。 これらの比較検討から判明したのが、方法論を論（コンセプト）と方法に区別して 示すやり方であり、この方法を本論でも踏襲することにした。比較対象にしたのは、 いずれも米国発の方法論である。先ず、第一に挙げたのは、ワークデザイン方法論 （WD）である。Nadler が提唱した WD は、日本でも 1963 年から紹介された一般 システム［例えば自動車交通網］の設計に向いた革新的アプローチである。 WD ではコンセプトを 5 つ定義しており具体的設計の方法を 4 フェーズの手順に示 している。なお、設計対象となるシステム階層構造を 4 階層にとっている[40］[41]。 第二に取り上げたのは PRIDE 法である。これは米国の Bryce が開発した情報処理 システム開発の方法論であり、6 つのコンセプトと 10 のフェーズで方法を手順化し たものである。システムの構造はやはり 4 階層を主張している[23]。 さらに第三の方法論は情報を活用する局面での意思決定の方法論である。米国人 Kepner と Tregoe という社会学者が工夫したもので、KT 法として世界中の多くの組 織に採用されている。対象とする意思決定課題の構造的解析を課題から問題点、さら にその原因、結果へと 4 面の分析を展開することを主張している。方法論のコンセプ トは 3 つ定義されており 5 段階の思考プロセスを標準工程としている[42][43][44]。 ここで挙げた方法論は全て現在でも方法論として活用されている。コンセプトが陳 腐化しない方法論は時代を超えてテクノロジーの変革の中でも使い続けられる事が 理解できた。 29 表 3：先行研究の方法論の比較 方法論の名称 （前提とする対象の構造） ワークデザイン：ＷＤ デザイン対象のシステムを 4階層に想定 理論的理想システム 開発的理想システム 技術的理想システム 現状システム プライド：ＰＲＩＤＥ 開発対象システムを 4階層に想定 システム サブシステム プロセジャ プログラム又は作業 ケプナー・トリゴー：ＫＴ 状況の分析により次の 4面を明らかにする 課題 問題点 原因 結果 どのような狙いか 論（コンセプト） 意 図 し た又は現存する ワ ー ク システムを組織 的 に 研 究して必要な使 命 を 達 成する最も容易 で 効 果 的なシステ ムと 方 法 を デザインす るこ と 。 【５のコンセプト】 1,ワークシステムを研究する目的は生 産性向上と人的資源の開発 2.ワークシステムは３つの状態即ち設 計改良・改善を要する状態にある 3.採用するワークシステムは、状況の 制約条件の許す限りなるべく理想的条 件での理想的システムに近いものでな ければならない 4.どのようなプロジェクトでも、人間 及び人間の能力と才能は欠くことので きない要素である 5.どのようなプロジェクトでもシステ ムのレベルの高低に関わらずワークシ ステムの全ての特性が考慮される 方 法 具体的遂行方法を４フェーズ（手順）に 示す ・米国 ナドラー ・1960年代 1.機能を決定する 2.理想システムの開発 3.情報収集 4.システムの提案、選択、検討、評価基準 の設定、実施 情 報 シ ステムの主体は 【６つのコンセプト】 人 間 で あるとし企業で 1.情報誘導型設計 は 業 務 部門でありかつ 2.普遍的システム構造 経 営 ト ップが主導的な 3.データ管理 役 割 を 果たせるよ うに 4.プロジェクト管理 コ ン セ プトを準備し開 5.ドキュメンテーション・コミュニケ 発 方 法は 10フェー ズと ーション し て あ り開発後、維持 6.情報資源管理 し て い くシステム ライ フサイクル管理を行う 。 システムライフサイクルとして、10フェー ズ（工程）とする 課 題 に ついて、客観的 に 現 状 分析し、目的的 に 論 理 的に代替案を考 慮 選 択 し誤りなく実行 し て い くための合理的 思考プロセスである 。 ラショナル思考プロセスとして５段階を呈 示している 【３つのコンセプト】 1.組織効率の追求 2.グループはチームになりうる。 3.人間は無意識に基本的な四つの思考 パターンを使っている 開発者（創設者） と発表年代 第1ﾌｪｰｽﾞ：システム検討と評価 第2ﾌｪｰｽﾞ：システム設計 第3ﾌｪｰｽﾞ：サブシステム設計 第4ﾌｪｰｽﾞ：プロセジャ設計 第5ﾌｪｰｽﾞ：プログラム設計 第6ﾌｪｰｽﾞ：コンピュータプロセジャテスト 第7ﾌｪｰｽﾞ：システムテスト 第8ﾌｪｰｽﾞ：システム運用 第9ﾌｪｰｽﾞ：システム監査 第10ﾌｪｰｽﾞ：プロジェクト打上げパーティ 1.状況把握プロセス 2.問題分析プロセス 3.決定分析プロセス 4.潜在的問題分析プロセス 5.現場のトラブルシューティング ・米国 ブライス ・1970年代 ・米国 ケプナーとトリゴ ー ・1970年代 4.2 組織開発方法論のコンセプトの規定 本方法論に於いても、方法論のバックボーンとしてのコンセプトを 5 つ定義した。 以下にコンセプトの説明をする。 （1） 組織は普遍的 4 階層の構造を持つ 組織構造に 4 階層の構造を前提にするという仮設は日本人に違和感がない。入社し て、組織に配属されて担当者から順次課長になり、苦労を重ね部長を目指す。40 代 後半で部長になれば出世街道に乗れたと考える。次は経営陣に加わってより責任の重 い仕事に挑戦する。このような組織の階段は先が見えれば意欲が増す。企業組織のこ のモデルは実は軍隊に先例を持つ。軍の組織階層は、将官－佐官－尉官－兵員という ことになっている[50]。 組織の階層は給与の等級とリンクしている。経営者－部長－課長－担当者という組 織階層はかくてシンプルな組織階段のモデルとしうる。しかしながら、軍組織でも、 軍団－師団－連隊－大隊－中隊－小隊－分隊－兵員という重厚で複雑な組織を編成 して戦った結果、命令は混乱し統制が取れないなど過去に悪例を多数残している。 30 企業組織においても大企業病を生み出す温床になり、錯乱した組織例が多く見られ る。組織は平坦で単純が良い。このためにこの階層化モデルに準じてトップダウンに 設計し、ボトムアップに組み上げる方法にて組織の改革改善を導く。 （2） 組織は変化に対応できないと生き残れない 組織が何故生きつづけられるかというと環境にきちんと順応することができるか らである。孤立した組織は生きられない。組織は人間が運用する。人間は一人では生 きられない。常に人間は人間を必要とし、組織は組織を要する。環境は組織の存在に 関わらず変化する。この変化を捉え、察知し自滅を防ぐ自己保存機能を持たねばなら ない。このために方法論に内蔵した変化対応機能は自律的に働く。具体的には、方法 として、各フェーズの終了時のレビユ・ポイントにて外界変化を受け止め変化対応を するのである。組織が運用されていることが常態であるが、そこでは組織の維持管理 機能が準備されている（フェーズ 8）のである。 （3） 組織は常に自律的に進化する 組織は孤立状態にはないので、組織進化は共進化（coevolution）する。Leｗin 等 が組織の進化と共存が同時的に進行すると分析している[45]。 欧米の組織論者は自 律的進化をモーフィングと表現する。具体的には、組織の現状調査の過程で（フェー ズ 1）組織上の問題点を原因まで詰めて後に改善案を提案する。組織そのものの外形 形態的修繕はこのようになされるが、組織の実行力は要員の配置が適切でないと発揮 されない。最適要員の発見とアサインと適合スキルへの教育訓練（フェーズ 5）こそ が新組織の性能を決める。さらに、組織が稼動状態（フェーズ 8）に入ると、管理者 は部下の育成に心を砕く。賢明な管理者が行う労務管理が担当者の持続的ヤル気を引 き出す。本方法論においては、組織進化のエンジンが止まることはないように仕組ま れている。 （4） 組織は経営哲学に従う 組織の命題として、1962 年に Chandler が“組織は戦略に従う”との卓説を残し 組織のあり方を示した[46]。 1979 年には Ansoff が“戦略は組織に従う”と逆説を唱え、戦略と組織の一体性を 説いて戦略の組織への追随を説いた[47]。さらに 1990 年には Flisgstein が“組織は 勝者の世界観に従う”とした[48]。近年組織はファッションに従うという論も優勢に なっている。 31 本論では“組織は経営者の経営哲学にしたがうものである”とした。組織の形は経 営者の意思であり、信念であるべき哲学の反映であるとしたのである。ここで、先ず 組織と戦略の関係を述べよう。経営者は経営の目的設定から始めて、経営哲学を確立 する。その後で経営理念を設定し、到達すべき企業ビジョンを描き経営使命を明示し これを社員と共有する。この 5 点セット（組織設計作業のフェーズ 1 の前半に設定す る）が決定されて後に経営戦略が立案されるのである。戦略は長期経営計画に組み込 まれる。戦略は経営目標として、年度別に全社に示達される。結局、いかなる組織に するかは経営者の経営哲学から構想されるのがベストであり、結果、異体同心の結集 力、合成力を生み出す。 （5） 組織は知識資源の一要素である このコンセプトは本論の基軸になるコンセプトである。経営者は人という最重要資 源を組織にはめ込む。 「人は組織のエネルギーであり、物と金は副エネルギーである」 とすれば、組織を如何にうまく構成するかが人間というエネルギーを最高の効率で働 かせる鍵となる。ところで、システムの実務家：Bryce は Enterprise を情報資源と したが、その方法論（Ｅnterprise Ｅngineering Ｍethodology）において"情報戦略 計画“を作成することを狙った[51]。一方で、近代組織論の泰斗 Aldrich は”組織 は目的志向、境界維持的で、人間行動の社会的に構築されたシステムである“と人工 物であるシステムと定義している[52]。 本論では、Organization:組織は知識資源を構成する一要素であると定義する。あ との、三要素、すなわちシステム、データ、情報を加えて知識資源とした。この 4 面を一体と見て資源活用するのである。組織とは人が働く場である。そこには、働く 人が居て、情報を活用する。そのために企業活動にて発生したデータを捉え保管し処 理する。この過程こそシステムそのものである。人や物や金は企業組織の場において、 エネルギーとして燃焼されて企業の業績となる。目には見えない場を組織といってい るのである。組織を知識資源の要素と考えるのはこのような理由からである。 方法論を規定するために、“論”を重視するのはこの考え方から方法や手法を導く からである。そのため、経営学の分野では、経営学の方法論を議論する。例えば、ド イツ経営学のリーダである G.シャンツ[53]はメタ科学としての経営学方法論を確立 すべきと主張する。 32 日本では、野中・紺野[54]が知識の創造こそ企業の使命であるという論を強く展開 している。知識創造は困難であるが、そのためには、ナレジワーカは知識創造の方法 論こそ作法として持つべきであるとする。双方の主張における、方法論はまさに概念 と方法との両輪から構成されている。 本論では、先ず論：概念を規定した。この概念から方法を誘導する。 4.3 開発方法としての各フェーズの位置づけ 組織開発の方法をフェーズごとに示して組織の開発工程順序図とした。 （図 9 参照） すなわち、組織のライフサイクルは 10 フェーズである。この工程においては開発手 法を導いている。組織の構造のトップからボトムに向けて下降しながら分析と設計が なされる。4 階層あるので、分析設計工程はフェーズ１から始まる最初の 4 フェーズ である。第 5 フェーズからは開発工程であり、ここからボトムアップに組み上げる。 開発工程は第 8 フェーズで終了する。第 9 フェーズは監査であり、第 10 フェーズ はプロジェクト解散フェーズである。通常組織開発プロジェクトは、図 9 の S ポイ ントから始まり、順次フェーズ 1、フェーズ 2、フェーズ 3 と進む。ここまではフェ ーズの所定の課業（アクテイビテイ）をこなすとレビユ作業で終了する。ここで経営 管理者の参加による意思決定がなされる。課業の結果が良ければ次工程に行く。 プロジェクト継続である。不十分であれば改訂がなされる。もし、プロジェクトの 継続をしないという決定がなされれば中止となり、フェーズ 9 の前にある D ポイン トに飛ぶ。ここで組織監査をおこないプロジェクト中止に至った理由等を明示して監 査報告書が作られ経営管理者に報告される。組織監査が終わり、監査報告書が出ると、 この指摘事項によって是正活動がある。この活動は組織運用における修正改善である。 プロジェクト活動が一段落すると、フェーズ 10 をやると良い。これで F ポイント に到達する。FINAL という意味である。以下、各フェーズの作業ポイントを述べる。 なお、フェーズ毎のアクテイビテイ・タスクは付録 2 に示す[51]。 4.3.1 フェーズ 1 の目的と主たる作業内容 フェーズ 1 の工程名は『組織変革の実現可能性 検討と評価』である。目的は、組 織変革プロジェクトの範囲、問題意識、改善の方向を示して変革に要する期間と費用 を提示し効果を提案することである。 33 フェーズ１ S 組織変革の 実現可能性 検討と評価 フェーズ２ D 中止 レビュ 組織設計 分部分課設計 レビュ 中止 継続 フェーズ５ レビュ 継続 担当職務開発 フェーズ６ レビュ 継続 分課分掌職務 テスト 改訂 フェーズ８ レビュ 組織運用 A 改訂 改訂 フェーズ７ 新組織 移行準備 D 継続 改訂 B レビュ 継続 フェーズ４ 職務設計 フェーズ３ 中止 改訂 A D レビュ 継続 B 改訂 フェーズ９ D 組織監査 E 新組織 発令 改訂 フェーズ１０ E プロジェクト 解散 F 図 9：組織進化フェーズ関連図 4.3.2 フェーズ 2 の目的と主たる作業内容 フェーズ 2 の工程名は『組織設計』である。ここで、事業部制とか、機能組織制と マトリクス組織とか組織の形態が決まる。組織の戦闘単位が実際化される。事業部な のか、子会社なのか、機能組織として営業本部とか生産本部なのかどうかが決まる。 4.3.3 フェーズ 3 の目的と主たる作業内容 フェーズ 3 の工程名は『分部分課設計』である。部課の規模、数、などが決定され るが、呼称は室であるとかグループであるとか様々である。分部分課分掌規定が当該 工程のアウトプットである。勿論新組織の教育は行われる。 4.3.4 フェーズ 4 の目的と主たる作業内容 フェーズ 4 の工程名は『職務設計』である。部課内の担当者の職務作業内容が決定 される。担当職務を実行するスキルは職務マニュアルに指示される。 4.3.5 フェーズ 5 の目的と主たる作業内容 フェーズ 5 の工程名は『担当職務開発』である。 34 職務別に担当者の必要スキルを指示することで、スキルのギャップを認識する必要 がある。ここで担当者に不足スキルがあれば、それについての教育訓練計画が策定さ れ実施される。職務の遂行に十分なスキルを与えられたかどうかの確認は欠かせない。 4.3.6 フェーズ 6 の目的と主たる作業内容 フェーズ 6 の工程名は『分課分掌職務テスト』である。ここでは、新組織の機能性 についての検証がなされる。いわゆるテストであり新しい伝票や報告書を用いての事 務作業実験でもある。作業効率については特に要チェックである。課単位、チーム単 位の効率を把握する。作業環境についても配慮する。 4.3.7 フェーズ 7 の目的と主たる作業内容 フェーズ 7 の工程名は『新組織移行準備』である。新組織についての移行上の様々 な障碍を予測し、それらを事前に取り除くのである。顧客への事前通知などもここで やることになる。 4.3.8 フェーズ 8 の目的と主たる作業内容 フェーズ 8 の工程名は『組織運用』である。組織は設計された通りに移行し運用さ れているはずである。しかし、企業環境は変化する。変化すれば、即応しなければな るまい。このとき、組織の修正改善要望書が発行される。これにより組織の手直しが なされるが、当然トップダウンに修正改善設計がなされ、ボトムアップに修正改善が 導入される。常にトップダウン、ボトムアップに修正改善も行うのがコツである。 4.3.9 フェーズ 9 の目的と主たる作業内容 フェーズ 9 の工程名は『組織監査』である。組織は常に変化にさらされる。そのた め組織の実態を監査し改善の示唆がなされるように配慮されている。組織監査報告書 は経営管理者のレビユが必須である。 4.3.10 フェーズ 10 の目的と主たる作業内容 フェーズ 10 の工程名は『プロジェクト解散』である。組織はフェーズ 8 で生き続 けるが組織改革プロジェクトは当該フェーズで解散終了する。 35 4.4 組織の階層構造の検討 企業組織の 4 階層構造を普遍的であるとする仮設に立脚する。本論文では、株式会 社を対象とする。小松のいう企業形態論に従う株式会社である。総合企業集団を対象 としての情報資源管理でもない[53][54][55]。 ここで、企業構造として論ずる場合非営利企業や非経済事業には当てはまらないこ とであろう。この節では企業組織構造の各階層の定義と構成を述べ、その概観を表 7 に示す。 第一階層：経営トップ層 経営トップ層は。特定の役職を指してはいない。役員という呼称が一般的である。 企業には定款で決める複数の取締役、一人以上数名の代表権を持つ取締役と数人又は 数十人の取締役がこの規定に入る。経営方針決定の会議体もこれらの層に入る。 最高経営責任者（CEO）とか最高業務責任者(COO)、最高財務責任者(CFO)という 呼称を使う会社も増えつつある。又、商法上の取締役責任との勘案で、執行役員や理 事を設置して取締役を減員している企業が増加している。株主と株主総会を最高機関 としてこの層に規定する場合もある。組織設計の際は、企業支配権の所在が何処にあ るのかを明示することも要求される。監査役複数設置企業とか監査役会設置企業とか の区分も明確化してこの層に規定する[56]。 第二階層：部門責任者層 トップ構造で決められた経営目標を実現するために具体的事業領域単位を決定す る。戦略事業単位として機能することもある。この事業領域に責任者を配置する。こ れが、いわゆるライン長であり、事業部長などと呼称される。子会社の社長であるこ ともある。事業部長を補佐するスタッフの間接部門長もこの層に属する。事業領域が 広範囲でない時は機能組織をとり、製造部門長、販売部門長、物流部門長などが、ラ イン長になる。人事部長や経営部長、財務部長、総務部長などはスタッフとしてこの 層に属する。 第三階層：中間管理者 担当事業の具体化のための実行責任を持つ管理者である。本社レベルでは課長に相 当する。子会社では部長に対応するかもしれない。主査や室長と呼ばれている企業も ある。予算策定単位となるので予算管理と人事労務業務が主たる管理業務である。 36 第四階層：担当者層 直接部門であっても、管理間接部門であっても日常業務を担当する層である。係長 とか班長という職務はあっても管理者ではない。まとめ役程度の認識でよい。班とか 係内の勤務管理が仕事である。通常作業をも兼務する。担当員は正規社員や外注社員、 契約社員など各種の形態で勤務するので作業管理（時間とか勤務日数、休日の扱い） が重要である[57][58][59][60]。 以上組織階層についての概説をしたが、階層における組織命名なども各社いろいろ 工夫がある（表 4 参照） 。 表 4：経営組織の階層 階 層 第一階層：経営トップ層 （一般に役員という） 第二階層：部門責任者層 （一般に部長という） 第三階層：中間管理者層 （一般に課長という） 第四階層：担当者層 （事務員や作業者という） 日本社会で見られる 役職構成 特 記 事 項 業績評価基準例 設定し定義しておくべき組織・義務・責任 株主総会 監査役会 代表取締役会長 代表取締役社長 取締役副社長 取締役専務 取締役常務 取締役 執行役員 ・取締役会や常務会などの意思決定機 関などもある ・役員規定遵守、ＣＳＲ、関連法規 ・これらの他に組合などとの協議会や 同業者業界団体、商工会、経団連、 同友会など社外団体などとの関係も 示されるべき ・ＯＢ会の維持 1.会社定款（経営目的、事業範囲） 2.経営哲学 3.経営理念 4.経営ビジョン 5..経営使命 これらを経営５点セットと呼んで企業の実 態と対比させる義務と責任 事業部長 小会社社長 経理部長 総務部長 支社長 支店長 工場長 ・支援スタッフ長との良好なコミュニ ケーションの確保 ・役員会への出席要請あり ・地域分散ライン長との命令と報告の ラインの確保 ・競合企業情報の入手義務 ・実態事業領域と定款設定事業との乖離の 管理 ・資金管理、資本整備、キャッシュフロー 把握 ・地域産業育成支援 ・地方行政体首長との交流 課長 課次長 主査 主管 室長 主事 ・課長会や部長会への出席義務 ・予算策定単位となる課長は予算権限 などを付帯する ・人事上の権限も規定する ・部下の業績評価 ・予算制度の維持 ・部門管理上のリスク管理 ・担当製品サービスのＰＬチェック グループ長 主任 係長 主担当 店長 担当 ・サークル活動への参画 ・法令遵守、職場規律確認 ・社規、社則、行動方針確認 ・オフィス機器の員数管理・整備在庫管理、 勤務、労務管理などの作業に伴う担当者 レベルの仕事 ・生産現場の機器、治具・工具・検具金型 の点検 ・員数管理作業場所の清掃 ・ＰＬ/ＢＳ/ キャッ シュフロー/株価 ・環境貢献 ・売上高 ・利益 ・シェアー ・新製品化率 ・原価 ・予算管理 ・達成率 ・納期遵守率 ・良品率 ・クレーム数 ・原価低減 ・処理能力 ・生産量 ・不良率 ・入店率 ・客単売上高 4.5 組織開発の論理 4.5.1 組織デッサンにいたる前半のロジック 企業が経営危機に陥った時に、まず経営トップのなすべきは、経営目的を確認後、 社員との一体感を確立することである。ここから、経営トップは経営 5 点セットを再 定義し、行動指針と経営目標と経営スローガンを提示し、社員意識改革を開始する。 次に、情報の活用改善を狙うべく知識資源 4 要素を確実に再定義する。 37 組織説明書を利用して、組織の現況を確認する。業務機能関連図では経営の機能を 鳥瞰する。システムの範囲については、機能関連図上に表現する。データについては オブジェクト構造図を使って表現する。この図では、企業の管理対象としてのオブジ ェクトを網羅する。情報ニーズは機能関連図から抽出する。情報要求定義書は組織の 各階層に配布し記入後回収する。組織デッサンの前段階では、情報要求定義書が必須 となるからである（図 10 参照） 。 経営の５点セット 定義 経営の 目的 企業の 危機 経営 哲学 導入 行動指針 経営理念 経営使命 社員との 一体感 確立 経営目標 経営 スローガン 繰り返す 知識 資源 四要素定義 組織 デッサン ※ オーガニ グラフ作成 レビュ 決定 ・組織説明書 ・業務機能関連図 ・ｵﾌﾞｼﾞｪｸﾄ構造図 ・情報ニーズ調査票 ・情報要求定義書 経営ビジョン 適合性・ 一貫性・ 統一性・ 調和性 知識 資源 管理 ※ 経営学者“ミンツバーグ”の発案した組織図 オーガニグラフ：事業活動の真実を映し出す新しい組織図 （ダイヤモンドハーバートビジネス 2000年1月号） 組織 配員 新組織 方針決定 面接 図 10：知識資源管理による組織開発論理図 4.5.2 組織デッサンでの組織形態の仮設定 組織において、情報やデータを利活用するのは人間である。組織に配置された構成 員はシステムによって効率面の支援を受ける。システムと整合化された組織デッサン をおこなう前半作業のポイントは組織形態の選択である。組織形態選択においては経 営組織からの情報要求定義書を利用する。組織構造の仮設定では、情報誘導型に組織 構造が決定される。先ず、情報要求定義書の情報を構成する“プライマリイ･キー” を見て同じキーを持つ定義書を束ねる。このキーが例えば事業領域などと言うキーで あれば、『事業部制』の方向を示唆している。生産とか営業などの機能キーが多いよ うなら『機能別組織』形態を示唆している。 38 経営者は自社への適合性、一貫性、統一性、調和性を勘案して組織形態を選択する （表 5 参照） 。表 5 は A 社(第 9 章に示す)のケースで使用したワークシートである。 A 社の経営者が組織形態を選択するために工夫したワークシートであるので、汎用化 したものではない。組織形態のタイプについては A タイプから G タイプまでを示し た。A 社の場合はこの 7 タイプで十分であったが、別企業の場合は異なった組み合わ せのタイプを設定することになる。これらを参照しながら、経営者は、現在の組織図 やオーガニグラフを使って考察後慎重に選択する。この選択後、次ステップの組織構 造決定に移る。 表 5：７つの組織形態とその特性 経営者の哲学を示すキーワード 特性 組織形態 情報活用 面 データベー ス共有 システムの 活用 組織の進 化性 世界的発 展化 多国籍化 経営者の性格 第１キーワード Ａ． 単純組織 単純 単純 単純 大いに 可能 困難 大いに 困難 Ｂ． 職能組織 平凡で良い 従来的 蓄積 標準化 容易 変身し易い アウトソース し易い Ｃ． 事業部制組織 多様な 要求 幅広い ニーズ 標準化 し難い 安定的 Ｄ． ＳＢＵ組織 情報の高度 な集約化 疑縮度 高い 複雑で 高度 Ｅ． チーム組織 二面性 情報 データ定義 が難しい Ｆ． ﾏﾄﾘｯｸｽ組織 効果的 Ｇ． 持株会社組織 重層化する 組織形態別の 情報特性 第２キーワード インフォーマル 社員の幸せ 家父長的 高い情報共有度 容易では ない 中央集権 顧客満足 カリスマ的 公式的情報凝縮 度 事業部の 判断 事業部の 判断 自律的 水道哲学 調整的 画一的横並び 情報 人材が 育つ 大いに 可能 大いに 可能 目的志向 正しさの追求 強いリーダシッ プ リアルタイム 情報重視 二重化 が必要 民主的を 前提 容易 容易 民主的 独立自尊 教育者的 プロジェクト別 情報 難しい 難しい 戻し易い 限定的 限定的 多能指向 プロフェッショナル重視 高いスキル者 複雑なロジックの 情報 分散配置 効率は 求めにくい 懐疑的 容易 可能 公式化された分権 地球規模 グローバル主義 者 重層的分権的 情報 4.5.3 組織デッサンにおける組織構造の決定 再度、情報要求定義書を分類する。情報の区分と言う欄に、戦略情報、戦術情報、 管理情報、業務情報とあるのでその区分で分類する。戦略情報は組織の第一階層にリ ンクする。戦術情報は第二階層にリンクさせる。管理情報は第三階層にリンクする。 業務情報は最下位の第四階層にリンクする。 39 組織モジュールの第一階層は経営トップモジュールであり戦略情報を使うものと する。業務情報は最下位のオペレーションモジュールで利用されるとする。戦術情報 のある種のものは、第二階層の中間ラインモジュール（事業部長や SBU 長）に対応 するし、あるものはライン支援スタッフモジュール（総務部長や法務部長）に対応す る。また、管理スタッフモジュール（技術部長や品質管理部長）にリンクさせるべき ものもある。このリンク作業は第三階層（課長とか主査）においても繰り返す。スケ ルトンを決めたら、ラインとスタッフのバランスをとり組織構造（概念的には 4 階層 だが具体化の過程で 5 階層になってもよい）配置決定を終えたところで、最後に組織 の名前を決定する（図 11 参照） 。 経営者による組織形態選択と構造決定の作業レビュ終了後に組織図が画かれ、配員 表が出来上がる。経営者は、幹部要員との面接後新組織方針を示達する。新組織を決 定することは、経営者が危機を認識し、これを解決するという経営者の決意表明であ る。以上が組織のあり方についての方針を決める論理である。 組 織 モジュール ※ ２：計画・チェック・アクション ※ ３：遂行のリーダー（部課長） （第一階層） ※ ４：間接的付加価値創造 ※ ５：直接的付加価値創造 ライン支援 スタッフ ※４ モジュール 活 用 戦術情報 検 討 （第二階層） 中間 ※３ ライン モジュール 管理 ※２ スタッフ モジュール （第二階層） （第二階層） 分類 情報 要求 定義書 １：経営の指揮・司令 経営 ※１ トップ モジュール 活用検討 戦略情報 情報 ニーズ 調査票 組織モジュールの機能 ※ 活 用 管理情報 ライン支援 スタッフ ※４ モジュール 検 討 （第三階層） 中間 ※３ ライン モジュール 管理 ※２ スタッフ モジュール （第三階層） （第三階層） ※５ 活用検討 オペレーション モジュール 業務情報 （第四階層） 図 11：情報構造と組織構造の整合化 40 第5章 情報開発方法論の誘導 5.1 情報開発方法論のコンセプトの規定 （1） 情報は普遍的 4 階層の構造を持つ 情報は人に活用される。料理のようなものである。素材に近い加工度の少ないもの が業務情報である。作業をしたりする際に利用する。データという料理の素材がその まま使われている。それよりも加工度のたかいものが管理情報である。経費予算と実 績を並列表記してある予算実績管理表などがよい例である。さらに加工度を上げると、 戦術情報となる。自社製品の地域ごとの市場占有率と他社の比較表などがこれにあた る。地域販売戦闘に勝つか負けるかの戦いの中で活用する。最上部の戦略情報はまさ に企業の死活を握る情報を示す。競争相手の事業譲渡価格交渉情報などは戦略的価値 がある情報であろう。4 階層に構造化して整備し利活用するのが狙いである [61][62][63]。 （2） 情報はデータを素材としている 情報はデータから作られる。データは素材としてまず腐らない。ファイルに保存し ておけば何時でも使える。大量なデータを瞬時にという処理には IT が効率的である。 大量のデータ処理は、人間には向かない。ファイルへの入力、ファイルからの出力全 て IT のお得意である。情報とデータを峻別することで処理の概念が異なる。情報を 処理する IT にはお目にかかっていない[64][65]。 （3） 情報は必要な人が必要なタイミングで使うものである 情報を必要とする人がいる。意思決定を伴い行動を起こす人である。この行動が企 業における業績になる。企業は常に期というもので業績を締めて数字で判断する。情 報にはタイミングが大事である。勿論社内ニーズのみでなく社外からもタイミングを 要求される。早ければ早いほど良いことも多い。十分な情報を得ることが困難な時代 であるが、意思決定のミスは重大な不祥事につながりかねない。そのため、情報は必 要な人とタイミングを欠いたら意味がないのである[66]。 （4） 情報の活用能力が企業の優勝劣敗を左右することになる 現代企業では、情報の活用能力向上が問われている。 41 情報取得から利用までの全体のプロセスの効率性が要求される[67]。インテリジェ ンスという言い方をする情報もある。情報は敵情報知の中の二文字から作られた言葉 であるという。敵情を知るという軍事用語であったのである。この敵情を知り、仮説 検証型の意思決定ができることで、情報活用能力を構成している。しかもタイムベー スである。時間短縮能力も重要である。仮説を検証したら、次の仮説へとループする のであるから意思決定は早くなければならない。時間次元の実行力優位性を保つには 情報が必要である[68][69]。 5.2 開発方法としての各フェーズの位置づけ 情報開発の方法をフェーズごとに示して配置すると図 12 のように示すことができ る。以下にその方法をフェーズごとに述べる。 S フェーズ１ D 戦略情報設計 レビュ フェーズ２ D フェーズ３ 戦術情報設計 レビュ D 中止 中止 管理情報設計 レビュ 継続 継続 フェーズ４ A 業務情報設計 フェーズ５ レビュ 継続 アウトプット 実装 改訂 アウトプットの 試験使用 フェーズ６ レビュ 継続 アウトプット 出力テスト 改訂 フェーズ８ フェーズ７ B 改訂 改訂 改訂 レビュ 継続 アウトプットの 活用 A レビュ 継続 B 改訂 フェーズ９ D アウトプット 利用状況監査 E 改訂 フェーズ１０ E 情報要求の 調査 F 図 12：情報開発フェーズ関連 5.3 フェーズ 1 からフェーズ 10 までの概要 フェーズ 1『戦略情報設計』では、経営トップ層の要求する情報を設計する。通常、 情報要求定義書に示される情報要求を設計することになる。情報を構成するのは、デ ータである。 42 このレベルでは加工データ（何らかの数式や組み合わせ方でデータエレメントから 造出される）であるので加工式を明確化することが重要である。 フェーズ 2『戦術情報設計』では、部門責任者層のための情報を設計する。情報要 求はかなりの情報加工度を必要とするのでデータエレメントの抽出には苦労する。 フェーズ 3『管理情報設計』の設計作業では、定型的管理情報は容易である。例外 管理情報を設計するのはかなり難しい。 フェーズ 4『業務情報設計 』での設計対象は、業務（事務や作業）を実行する上 での必須情報は殆ど収集容易である。ただし、標準化不足の現場では例外的処理が多 発しそのための情報は口頭で与えられていることが多いので要注意である。 フェーズ 5『アウトプット実装』は情報の媒体を決めて実際のアウトプット上に情 報を盛って利用者に示すことである。必ずしも電子計算機のアウトプットが画面とか 印刷紙とはかぎらず音声でも良い。機能的なアウトプット媒体を選択すべきであろう。 フェーズ 6『アウトプット出力テスト』は情報をアウトプット媒体で出力し実験し て見るのである。必要とする人に情報が正確に届くタイミングをきちんとテストする ことが重要である。稟議書の回付を電子計算機システム化して、失敗した企業もある。 フェーズ 7『アウトプットの試験使用』では実のユーザが情報を利用するのである。 この段階で、アウトプット媒体を変更することは実際にはかなりの時間的工数的犠 牲を伴うことを利用者に認知しておいて貰わねばならない。 フェーズ 8『アウトプットの活用』こそ、待ちに待った情報の利用局面である。利 用者が自分の必要な情報を得たときは、これを業務に生かし業績に直結する意思決定 をするであろう。企業環境が変化すると、組織変更や人事交代などで利用者が変わる。 この時に情報要求の変更が起きる。これはこのフェーズ 8 で受け入れて即座に対応し なければならない。フェーズ 8 は企業の進化を支える重要なフェーズである。 フェーズ 9『アウトプット利用状況監査』での主たる目的は“情報の活用度把握” である。不要な情報がタイミングよく届き、必要な情報が届かない。冗長な情報は溢 れるほど経営管理者に浴びせられている。この状況を監査し常に情報の整理整頓に目 を配らねばならない。情報開発プロジェクトがフェーズ 1 と 2 と 3 で中止になった 場合監査フェーズに飛んでくる場合がある。このケースでは何故プロジェクトを中止 させたのかを良く検討し経緯を記録することが大事である。 43 フェーズ 10『情報要求の調査』では、情報の新規要望がある新規事業部門や大幅 に組織変更のあった部門に呼びかけて情報要求を聴取することが不断になされねば ならない。情報開発プロジェクトの終了を祝うべくパーテイをすることもある。 当該フェーズの出力は"情報要求定義書“である。この情報要求定義書こそ次の情 報開発プロジェクトの起爆剤になるのである。 なお、付録 3 には、各フェーズに規定されたアクテイビテイを示した。 44 第6章 データベース開発方法論の誘導 元来、データベースの開発というのは、極めて戦略的であり経営者の戦略的意図が 無ければ構築ができない[70]。ここでは、情報の素材であるデータの全体をデータベ ースと定義する。この定義では無限に要求される情報を作るために無限にあるデータ 種類を集めよという意味に理解される。実はデータ(項目)というのは有限である[71]。 一企業で活用するデータの種類は 1 万種類以下であろう。通常、5 千種類ぐらいで 済んでいる。であるから、企業内データベース開発は可能なのである[72]。有限のデ ータを対象にしてデータベースの構築を行う。そこで、コンセプトを明確にして、関 係者の考え方を統一しておくことが大事である。というのも、データベースの構築に は金と工数と忍耐強い調査が要求されるからである[73][74][75][76][77]。 6.1 データベース開発方法論のコンセプトの規定 （1） データとは事実事象をデジタルに表現したものである データとは事実[存在]事象のデジタル化したものである。指示的なデータ、数量的 データそして記述的データとの 3 種類ある。最も多いのが数量データである。指示的 データはコードのようなものである。数量データのみが数式により加減乗除できる。 他の二種のデータに対する加工というのは、データの置き換えをするか、あるいは削 除をするというアクションしかない。 （2） データとは情報の素材であり保管蓄積のできるものである 情報の定義でも述べたが、データというのはあくまでも素材であり、単一データの みでは情報にならない。複数のデータの組合わせにて表示したり、加減乗除の算式処 理によりデータが情報に変わる。データの保管蓄積は慎重でなければならない。デー タの辞書を作ることが肝要であり、索引表を準備すると、相当数あるデータを探索し なければならないときに便利である。 （3） データは共有され共通利用されて始めて資源的な価値を発揮する データは共有されることが大事であるが、それにはデータの新設、更新、削除に責 任を持つ部門がないと使えない。資源は台帳に登録されることになる。 45 データ定義書の綴りが必須となる。そこで、データの標準化のためにも専任のデー タベース管理者を設置することを勧めている。 （4） データは普遍的 4 階層の構造を持つ データは普遍的構造を持つ。4 階層である。一番ボトムがデータエレメントであり、 その集まりをレコードという。レコードを編成するには、グルーピングするための代 表データエレメントがいる。これをベーシック・グルーピングという。ファイルはレ コードの保管場所である。データの並べ替えなどもやる場所でもある。ファイルの集 合をデータベースという。データベースの利用責任者は経営各階層に割り当てられる。 データという資源要素は戦略的な基礎的資源素材であるということである。 6.2 開発方法としての各フェーズの位置づけ データ開発の方法をフェーズごとに示して配置すると図 13 のように示すことがで きる。データベース開発もトップダウンにおこなう。第一階層のデータベースから開 始し、データエレメントまで設計定義するのである。開発は、ボトムアップであり、 フェーズ 5 がデータエレメント項目にデータ値を実装するのである。実装されたデー タ項目をレコードに配置し実装するのがフェーズ 6 であり、そのレコードを保管場所 に設置するのがフェーズ 7 である。保管場所からデータの入出を行うのである。 フェーズ 8 はデータベースの利用移行である。ボトムアップ開発が終了すれば、フ ェーズ 9 の監査である。フェーズ 10 は、経営トップの戦略意図を察してのデータ要 求調査である。以下にフェーズの概説をする[78][79]。 6.3 フェーズ１からフェーズ 10 までの概要 フェーズ 1『データベースの構築可能性 検討と評価』では企業内データベースの 構築範囲をデータベース概念図や OBJECT 関係図などで確定し、その実現のための 体制や期間、費用対効果を明らかにする。 フェーズ 2『ファイル設計』ではデータベース範囲でのファイルの論理設計を行う。 ここでの出力は、ファイル定義書である。 フェーズ 3『レコード設計』ではファイルを構成する論理レコードの設計を行う。 正規化の作業もここで行う。出力はレコード定義書である。 46 フェーズ 4『データエレメント設計』では、データ項目のメタの側面の定義を行う。 導出データも基本データも全てデータエレメント定義書に記述し明示する。データ辞 書と索引表もこの段階で完成しておく。 フェーズ 5『データエレメントの実装化』ではデータ値をデータエレメントに対応 させていく。この作業は、利用部門の協力なしには不可能である。特に電子計算機の データの場合データ値をデジタル・データに実現しなければならない。入力のミスは つきものであり、巨大なデータベース構築においては難作業である。 フェーズ 6『レコードの実装化』では、マニュアル媒体としての記録であれ、電子 計算機の媒体としてのレコードであれ極めて多量のデータ処理が必要となる。 使用する DBMS（電子計算機のファイルを扱うソフトウエア）により特殊用語（た とえばスキーマ）を用いるので惑わされることが無いようにしなければならない。 フェーズ 7『ファイルの実装化』では、ファイリング規定などを作成しファイルの ラベルを色別に区分し統一ファイルで活用するなどの工夫が必要である。電子計算機 ファイルの場合は、ファイルレイアウトなども作成しファイル定義書の充実化を図る ことが要求される。DBMS の利用がかなり普及しているのでファイル構築には作業 の簡便化が進んでいる。 フェーズ 8『データベース移行』では、新規導入したデータベースを活用開始する。 一般に、移行時はトラブルが多いのでこの段階はかなりの体制で臨まねばならない。 データのミス入力が多くこの面でのバグ退治が大変である。また無理解による誤用も ある。これを避けるべくデータの辞書や索引表を活用しなければならない。 フェーズ 9『データベース監査』では、データにかかわる企業内の管理状況、使用 現況を監査する。なお、当該フェーズのフェーズ 1 からフェーズ 3 で中止に至ったプ ロジェクトは監査し監査報告書をまとめておかねばならない。 フェーズ 10『データベースへの要求調査』では、経営各階層からのデータベース 構築要望を受け入れねばならない。実現不可能なものも多く寄せられることであろう。 例えば、競争企業の経営幹部の動きを記録したデータベースが欲しいなど。経営現場 ではいかなるデータを必要とするかもしれないので、偏見を持ってニーズに対して調 査すべきではない。プロジェクトの終了後、ここでパーテイを開くのは意味がある。 この場で、利用部門から真のデータベース構築要望が出ることが多いのである。 47 フェーズ１ S フェーズ２ D データベースの 構築可能性 検討と評価 レビュ ファイル設計 レコード設計 レビュ 中止 レビュ 継続 データエレメント の実装化 改訂 フェーズ６ レビュ 継続 レコードの 実装化 改訂 フェーズ８ フェーズ７ レビュ 継続 データベース 移行 D データベース 監査 F 図 13：データベース開発フェーズ関連図 なお、付録 4 にフェーズに規定されたアクテイビテイを示した。 48 継続 フェーズ９ フェーズ１０ データベースの 要求調査 レビュ 改訂 改訂 E A 継続 改訂 フェーズ５ ファイルの 実装化 D 継続 改訂 B レビュ 継続 フェーズ４ データエレメント 設計 フェーズ３ 中止 改訂 A D 中止 E B 第7章 システム開発方法論 －PRIDE－ PRIDE 方法論は、1975 年に著者が米国 MBA 社から日本へ導入した米国産システ ム開発方法論である。この方法論のお陰で、情報資源管理への着想も生まれ、組織設 計方法論の創出に成功したのである。また、データベース開発方法論と情報開発方法 論の整備もできたのである。当論文では、システム開発の方法論は MBA 社の方法論 を基礎としている。33 年間の時間をかけて、英語版 PRIDE 本を日本語化し日本の ユーザ 300 社にマニュアル本を販売し実システムの開発に適用した。その結果、米 国のオリジナルの方法論よりはるかに進歩した日本版 PRIDE 方法論になったと確信 している。以下にその概要を述べる[80]。 7.1 PRIDE 方法論のコンセプトの説明 （1） システム設計は情報誘導型に設計する Information Driven Design Concept と英語版では表現していた。これを情報誘導 型設計こそ設計の基本であるという考え方に翻訳した。即ち、利用者はいかなる情報 が必要か、先ずこれを把握することである。その後、情報をデータという素材に因数 分解する。しかもデータは加工されたデータや基本データ(それ以上の単位には分解 できないデータ項目)に分け、加工されたデータについては、加工式を明確化してデ ータ項目を抽出する。こうすることで加工のプロセスが決められ、IO 媒体が決まり、 ファイル媒体が決められる。最後にハードウエアが決まる。このような論理的設計順 序をコンセプトとして表現したのである。 この逆の手順では、先ずハードウエアを先決して、それに拘束された情報化を進め ることがある。これをハードウエア誘導型という。そうなると、極めて窮屈な結果に なる。システムの利用者がシステムの使いにくさを訴えることになる。この間違いは 安易に犯しやすい。特定な電子計算機マーカーに依存して、この過誤を犯してはなら ないとコンセプトが訴えるのである。 （2） システムは普遍的 4 階層の構造を持つ システムの構造化を仮説し開発工程を標準化したのは M.ブライスが最初である。 49 METHODOLOGY を商品として発売したのも最初である。1972 年に構造化を説 いたのであるが、その後ソフトウエアの構造化という概念がでた。車の 4 階層構造と 相似させたシステムの階層構造はユニークである。 （3） データは管理され共通利用する Data Management という管理機能を情報システム部門に確立したのは 1960 年代 であるという。データ管理課をシカゴの食品商社の情報システム部内に確立したので ある。全社のデータを吟味してデータ定義書を発行してビジネス用語を標準化したの である。データは管理されないと共通利用できない。自明のコンセプトであるが凡人 ではこのコンセプトになかなかたどり着けない。 （4） プロジェクトは管理されて目的を達成する プロジェクトは開始したら終わらねばならないとする。プロジェクトを開始すると きにはすでに方法論が準備されているべきであるとする。参加する専門家も利用部門 の責任も全てがプロジェクト開始前に規定されているとしている。プロジェクト管理 の手法は、けして設計開発方法論を置き換えるものではない。プロジェクトの実行の ための要員は方法論により教育され設計の品質は方法論により決められる。プロジェ クト管理はけして設計手法を規定するものでもなく開発技術の制約をするものでも ない。プロジェクト管理の巧拙は納期とコストに影響する。最も重要な点は、プロジ ェクト管理者の人間性である。管理適性を補強するプロジェクト管理技術は無い。 （5） ドキュメンテーションによるコミュニケーションがなされねばならない システム開発でドキュメントが無いことが問題視されて 40 年以上経つ。現段階に いたっても問題は解決されていない。口頭での伝達しかできないシステム技術者が多 くある。システムの仕様やプログラムのロジックがドキュメント化されていないので ある。特定な人のみにシステムの内容定義が限定されてしまう、いわゆる俗人化の状 況では修正も改善もできない。時間が経つと手出しできなくなるプログラムがある。 スパゲテイプログラムといって、誰も維持管理できない情況にいたる。ドキュメント が正確に事実を表現していれば問題ないのだが、安易にソースコードを書き換えてド キュメントを訂正しないプログラマの再訓練も必要になる。 （6） 情報を資源として管理する 情報を経営資源とすると説いている。資源であれば、企業の財産であるから、大事 にしないといけない。M.ブライスは組織を Enterprise と表現した。 50 Information に着目するのみで組織設計には触れていない。情報資源を情報の世界 で捉え、データとのかかわりについては定義した。（注：著者はここに情報要素、シ ステム要素、データ要素、組織要素という 4 面を一体的に捉えて知識資源の四角錐と いうモデル的視点を持ち込んだ。この結果、経営学の領域であいまいに把握されてい た経営目的、経営哲学、経営理念、経営ビジョン、経営使命の 5 点セットもきっちり と組織要素の一部と規定できた。 ） 7.2 開発方法としての各フェーズの位置づけ システム開発の方法をフェーズごとに示して配置すると図 14 のように示すことが できる。システムの構造を 4 階層にしているのでやはり、トップダウン設計を 4 フェ ーズで、ボトムアップ開発を 4 フェーズで実行できるのである。フェーズ 9 にシステ ム監査を配置し、終わりはフェーズ 10 であり、ご苦労さんをプロジェクトのメンバ ー全員に言うべき解散パーテイである[81][82]。 以下にフェーズの概要を述べる。 7.3 フェーズ 1 からフェーズ 10 までの概要 フェーズ 1 からフェーズ 4 までがシステム設計フェーズであり、システムのトップ 構造から順次ボトムに向けて分解設計する。フェーズ 5 からはボトムアップにシステ ム開発になる。フェーズ 8 でシステム開発は運用にはいり設計されて開発したシステ ムを活用する。これはシステムの普遍構造の概念から導かれるトップダウン設計であ りボトムアップ開発である。フェーズ 9 がシステム監査である。フェーズ 10 はプロ ジェクトチームの解散のフェーズであるシステムにライフという概念を与えて、ライ フサイクル管理を行う。企業が生きている限りシステムを生かすという概念である。 一般には、ウオーターフォール型という開発方式に属するが、PRIDE は、各フェー ズ終了後のレビユがあり該当するフェーズに戻ることもある。滝の流れのように流れ っぱなしではない。レビユの結果によってはプロジェクト中止もある[83][84][85]。 第 1 フェーズ『システム検討と評価』において、まず SYSTEM の範囲を決め、情 報要求を明らかにし、システム概念図にてその機能概要を示す。開発体制、期間、費 用対効果を明らかにする。フェーズ 1 終了後レビユを行う。 51 フェーズ 2『システム設計』は SYSTEM を SUB-SYSTEM に分解設計する。ここ で言うサブシステムはタイミング特性を持つ。サブシステムの開始時間、開始後終了 するまでの所要時間、またサイクルを規定する。企業の中で、時間軸は特に重要であ るためサブシステムに時間という設計値を与えている。レビュウ終了後次工程へ進む。 フェーズ 3『サブシステム設計』においては Administrative-Procedure(人間業務) と Computer-Procedure(電子計算機化する業務)の分担を決定するのである。このフ ェーズ 3 段階で行うレビユで継続となったプロジェクトはシステム開発決行という お墨付きを貰うのである。上記、各レビユでの中止決定では D ポイントに飛ぶ。プ ロジェクト中止の監査報告書を作成し次工程に移る。 さらにフェーズ 4－Ⅰと 4－Ⅱというフェーズが最終物理設計である。ここで物理 というのは、人間の業務を規定する（フェーズ 4－Ⅰ『利用部門プロセジャ設計』） には誰が何処で何時何を等、具体的にかつ作業環境などを想定して決定しなければな らないからである。電子計算機の担当する業務（フェーズ 4－Ⅱ『コンピュータ・プ ロセジャ設計』では通常言うプログラムである）の場合は、さらに配備するソフトウ エアや物理的機器や機器の能力容量を特定しなければならないからである。 フェーズ 5『プログラム設計』は電子計算機の言葉、即ちプログラム言語で作業を 設計することであり、プログラムのロジックを正し、欠陥を除くことである。 フェーズ 6 は『コンピュータ・プロセジャ・テスト』である。ここでは、電子計算 機プログラム群のテストデータを使いテストするのである。 フェーズ 7 は『システム・テスト』である。ここでは利用部門による新システムの 運用開始前の移行準備が行われる。利用部門に対する新システムの教育訓練もこの段 階で行える。 フェーズ 8『システム運用』は新システムの運用開始である。旧システムは順次ま たは一斉に切り落とされていく。ただし、この段階は変更を受け入れる機能をも併せ 持つ。システムへの修正改善要求受け口は、フェーズ 8 なのである。常にシステムは 変更改善のチャンスがあるのである。 フェーズ 9『システム監査』では新システム運用開始後 6 ケ月後ぐらいにシステム 監査を実施する。フェーズ１の計画からの乖離は何か、何故起こったのかなどを調査 し費用対効果などの数値で示すのも重要である。 52 フェーズ 10『プロジェクト打上げパーテイ』では、苦楽を共にしたプロジェクト メンバー全員と利用部門関係者や経営幹部なども参加してパーテイを行う。ここで、 次期システム課題などが早くも出されることがある。 ソフトウエアの構造化技術は、過去において技術発表が多数あったが、使用言語が 変化すると技術の適用が崩れてしまい、賽の河原の石積みの体をなした[86][87][88]。 利用するハードウエアが何であれ、インターネット技術を使うかどうかに関わらず、 人間の行う情報処理能力は急には向上しない。しかし、使うデータの正確さや豊富さ は増した。データの品質が上がったのでそれによりできる情報はより正確でタイミン グ良く意思決定者に集まる。この面でのデータ構築と維持管理技術は大きな貢献をし たといえる[89][90]。なお、付録 5 にフェーズに規定されたアクテイビテイを示した。 53 A B S テクニカル ライブラリ から テクニカルライブラリから フェーズ ８から 修正／ 改善 要望書 現状システム・ ドキュメント サブシステム 設計書 利用部門 プロセジ ャ 設計 利用部門 プロセジャ フェー ズ４－ Ⅱ コンピュー タ・プ ロセジ ャ設計 システム説明 ドキュメント コンピュータ・プロセジャ フローチャート プログラム・ ロジック コンピュータ 運用手続き ファイル・ レイアウト コンピュータ・プロセジャ設計書 フェーズ ４－ Ⅰ 利用者マニュアル サブシステム 設計書 技術ファイルから フェー ズ１ 現状システム・ ドキュメント シス テ ム検討 と評価 開発計画 コスト/効果評価 システム説明書 システム概念図 プログラム仕様 情報要求 修正 利用部門 レビュ C コンピュータ・ プロセジャ設計書 管理者 レビュ 技術レビュ 承認 テクニカ ルライブ ラリから /へ テクニ カルラ イブ ラ リから /へ D 承認 テクニカ ルライブ ラリから /へ システム・テスト データと 実行結果 利用部門テスト データ又は 移行テストデータ システム 設計書に ファイル フェー ズ ７ フェー ズ ５ フェー ズ２ プログラム設計 シス テ ム設計 ソースコード・ リスト オブジェクト・ コード テスト・データ プログラム 構成図 利用部門から プログラム ライブラリへ 修正／ 改善 要望書 プログラム・ドキュメント システ ム・テ ス ト 最終レビュ プログラム ライブラリ 承認 コンピュータ・プロ セジャ設計書 利用者 マニュアル プログラム 仕様の検証 承認 コンピュータ・ プロセジャ・ テストデータ データベース データ管理説明書 システム設計評価 システム・ フローチャート システムロジック アウトプット ／ インプット・ イラスト 修正 修正 システム 対象範囲 中止 修正 修正 承認 シ ス テ ム 検 討 評 価 報 告 書 修正 テクニ カルラ イブ ラ リから /へ 管理者 レビュ シ ス テ ム 設 計 書 中止 D 承認 テクニカ ルライブ ラリから /へ プロセジャ設計から プログラム・ ライブラリ フェー ズ ８ シ ステ ム運用 フェー ズ ６ フェー ズ３ コンピュー タ・プ ロセジャ・テ スト サブシステ ム設 計 D データ ベース 出力 コンピュータ・プロセジャ 設計書に追加 利用部門へ フェー ズ ９ 修正 システム評価 報告書 中止 修正 プロセジャ 仕様の検証 シ ステ ム監査 各フェーズ から 最終版データ 管理説明書 サブシステム 設計評価 サブシステム・フ ローチャート プロセジャ・ ロジック 最終盤アウトプット ／ インプット・レイア ウト プロセジャ・ テストデータと 実行結果 入力 入力 管理者 レビュ 承認 D 承認 テクニカル ライブラリへ 各フェーズの 評価報告書 E B プロジャ のタイプ 利用部門 コンピュータ フェーズ10 プロジェクト 打上げ パー テ ィー A C 図 14：システム開発フェーズ関連図 54 テクニカル ライブラリへ サブシステム設計書 利用部門 から 第8章 方法論の適用原則と統合利用 知識資源管理は、企業の重要管理機能である。そのため管理者が必要である。知識 の総合的活用面で進歩するには、最高経営者【CEO】下に最高知識責任者【CKO】 が組織化されると良い。この役員の管掌する CKO 室に情報担当、システム担当、デ ータ担当、さらに組織担当参謀（スタッフ）が配置される。 （図 15 参照）これらのス タッフが方法論をそれぞれ担当する。役割は、方法論の社内標準化と教育推進、さら に活用推進することである[91]。 経営合理化案件によるが、知識資源の 4 面からその 4 要素をフルに改革する案件な らば４つの方法論を全面適用するので、4 つのサブプロジェクトを並列させて、それ らが拮抗して展開することになる。サブプロジェクトは必ずインターフェースポイン トにて、進み遅れを調整する。フェーズの終了時のレビユ時は必ずサブプロジェクト を担当するスタッフは全員参加する。このレビユ会議は CKO が主宰する。CKO は 必要があれば、CEO の参加を要請する。 解決課題が管掌役員の権限を超える場合 CEO が参画しないと調整できないことがある。 CEO CKO 55 Ｄ Ｂ 参 謀 情 報 参 謀 組 織 参 謀 システム参 謀 図 15：CKO 室 8.1 方法論の適用原則と統合化 経営課題が、経営の合理化を標榜し、組織の改善や改革に関わる場合は組織開発方 法論の活用を優先する。このケースでは、システムも情報もデータベースの構築も同 時的に遂行しなければならないことが多い。一般的には、開発負荷を均すために各方 法論を逐次的に適用する。具体的には、経営トップにより企業の M＆A や事業譲渡 などが意図されれば組織の改変は必須である。 組織も変更されるがそれに伴い情報 要求が新規にも起こるし変更もある。情報に対する新設変更があれば、データベース が変わらねばならない。新たなデータの把握やその保管、加工が要求される。この場 合は以下のような順序になる。 組織開発方法論・システム開発方法論・情報開発方法論・データベース開発方法論 の順序で方法論の適用がなされる。方法論の活用企業に開発力が不足していれば、順 次やるしかない。 組織開発―＞システム開発―＞情報開発―＞データベース開発 全体の開発期間を短縮するべく、後半の過負荷を平均化しながら組織開発完了後、 システム開発などそれぞれの開発タイミングを重ねて、開発作業を刺身状に並べ、少 しずつずらしながら開発移行展開することもできる。 組織開発―＞システム開発 ―＞情報開発 ―＞データベース開発 こうすれば全体期間は短い。開発期間が長くなると、その間利用部門側の不満は解 消されず、業務の不都合不具合が長く続くことになる。各方法論適用では、規定され たアクテイビテイ順序を純粋に遵守することを原則とする。各方法論のアクテイビテ イを省略し飛ばしてしまうと、後で混乱しプロジェクト管理に不都合をきたす。分析 設計の作業担当者は、4 つの方法論のサブプロジェクトのアナリストを兼務すること はできる。経営合理化となると、イコール首切りというイメージが先行するので、組 合や従業員への十分な配慮をして、首切りの無い合理化プロジェクトとして開始、運 営することが肝要である[92][93][94]。 56 8.2 知識資源管理による合理化体制 近代的企業が持つべきと推奨される CKO 室の組織体制(図 15)は恒常的組織である。 この室は組織図上に示めされる。一方、経営合理化プロジェクト組織は図 16 のよう になる。プロジェクト組織は一時的であるので、経営課題が解決済みの段階で解消す る。メリハリを利かせた一時組織として運営するべきである。 プロジェクトのメンバーの個人個人の作業負荷はきちんとならしてやらないと過 重負荷になった個人に必ず作業遅れが発生する。全体のプロジェクト管理が必須であ る。分析と設計を上流とすればこの工程では、組織設計が終了してからシステム設計 を終了する。さらに情報設計、、そしてデータベース設計が終了するとほぼ理想的に 知識資源の全体設計はできる。開発はかならずしもこの順序ではないことがある（図 16 参照）。設計段階で全ての整合性をとれば、プロジェクトの問題は最小化できる。 プロジェクト体制がしっかりできると成功の確度があがる。このような全社改革プ ロジェクトの PM は会社の社長が就任すると良い。諮問委員会の委員長は、会長とか 顧問又は企画担当専務が就任することをお勧めしている。プロジェクト室の責任者は CKO が担当するとよい。ここには、外部コンサルタントを数名依頼し方法論の教育 や実務への適用の指導を受けることである。外部コンサルタントのシニア、又はチー フコンサルタントには、特に事業部門の役員や本部長の意見聴取やプロジェクト上の 苦情吸い上げなどを担当させることである。進行過程での、コンサルタントと CEO と CKO との三者会談は極めて有効である。PL-SY のシステム参謀は情報システム部 長と連携しシステム構築を担当する。PL-IF は情報参謀であり、日本企業では、全社 的に見て知識・情報活用のレベルが低いので基本情報(例えば決算書や役員会資料な ど)の充実化を狙いとして、機動的に活動することが良い。PL-DB のデータベース参 謀は社内で活用するデータエレメントの辞書化を推進することを勧める。通常の電子 計算機化されたデータは小規模企業であれ大企業であれ、かなり DBMS(データ管理 ソフトウエア)にて運用されている。社内のデータベース活用教養講座などを開催し てデータの利用促進を図る仕事もある。PL-OR は組織参謀で、多くの経営改革にお いては主担当プロジェクトとして参加することが少なくない。現業部門からのメンバ ーの参画を促し、各現業部門から集められたメンバーを SA(System Analyst)として 組織改革を推進させることは実行すべきである。 57 メンバーはほぼ専任でプロジェクトに没頭するのである。このメンバーの選定は極 めて重要であり、部門で暇な人間を出してくる傾向にあるが、それでは良い案が出な い。問題意識の強い、しかも説得力のある部門のリーダ的存在感のある要員こそ最適 である。特に、組織担当スタッフは経営トップの特命を受けて動くことが多い。この 場合、代理的な機能を補佐する要員も必要である[95]。かなり高度なソフトウエア技 術者を配置することも必要に応じて行う。これができないと、電子計算機メーカーに 一括で任せてプロジェクトが失敗するケースが多いので要注意である[96][97]。 チーム編成ができたところで、外部コンサルタントによる、TB(Team Building) 教育を合宿にて 2 泊 3 日で行う。合宿最終日は、チームの使命を確認のため、全員で 大きな声で使命を読み合わせ全員一致で承認する。これがチームの一体化を達成する。 1 泊 2 日程度の泊り込み合宿は半期に一回のペースでおこなう。このような企画は、 社長の下に社員の改革意識を結束させる狙いもあり意図的に行うのである。勿論、プ ロジェクト管理室は E-メールと紙メールとを駆使して、定例役員会、事業部長会議、 支社長会議などに、プロジェクトの進捗や改革方針やすでに行った改善案と効果の報 告などを主議題の討議後に報告できるよう報告議題に載せて報告する。 常に現場現業とプロジェクトの接触をさせていくことが成功のコツである。失敗事 例から学べば、お茶を濁すだけのプロジェクト案件が多く、又失敗を繰り返すのでは ないかという疑心暗鬼が雰囲気にでるものである。これを、払拭することが大事であ る。今回は真剣な議論が沸き起こり満足な結果になるという確信を、メンバー全員に 持たせねばならない。意欲を維持するためには、ミニ・フェーズ 10 という飲み会を 時々催すのがコツである。 このようなプロジェクトの進捗方法は、方法論の部分適用であれ、全面適用であれ 同じようにやることが基本である。企業においては、何事も真剣勝負である。3M: 人金物という実体エネルギを、K:知識資源という触媒により完全燃焼させて利活用す るプロジェクト事案は全てきちんとした方法論をもってやれば結果を出せる [105][106]。 58 プロジェクト室 PM SCC 知識資源 改革Pjtチーム 諮問委員会 CKO コンサルタント （外部要員） PL-SY PL-OR システム 参謀 PL-DB PL-IF データベース 参謀 情報参謀 組織参謀 IA PA メンバー K DM メンバー L メンバー M N人 ＳA ＳA ＳA ＳA ＳA メンバー A メンバー B メンバー C メンバー D メンバー E メンバー F 営業分野 産業物流 開発技術 財務経理 人事 総務 Pjt ：Projectの略 PM ：Project Management IA：Information Analyst SCC ：Steering Committee Chairman PA：Program Analyst PL-SY：Project Leader･･･ｼｽﾃﾑ担当 PL-OR： 〃 ･･･組織担当 PL-IF ： 〃 ･･･情報担当 PL-DB： 担当 〃 SA ＳA DM：Data Manager ･･･ﾃﾞｰﾀﾍﾞｰｽ ：System Analyst 図 16：知識資源改革 Pjt チームの編成 59 60 第9章 方法論の実用化と適用効果 9.1 知識資源管理の費用対効果評価視点 企業の投資行動には当然経済性を把握しなければならない。極めて一般的には BEP（投資回収期間）と ROI（投資回収率）を計算しそれで意思決定するという方 法がある。しかし、これだけではあまりにも複雑な企業の意思決定問題に対処できな い。企業のおかれた環境条件で評価視点を変えていかねばならない。IT を絡めた知 識資源管理導入による安定的企業運営には、以下の 5 つの視点が重要である。 以下に視点別の要点をのべる[98]。 （1） 戦略投資の場合 極めて競争の激しい業界のため、IT 投資を積極化して優れたサービスを提供しな いと顧客維持上生き残れないという場合知識資源投資を最優先する。金融業界や座席 や部屋の予約業務を持つサービス業界などはこの範疇になる。この業界競争の場合殆 ど効果の実現は考慮されない。最低、他社並みにやらねば顧客が逃げてしまうという ことで IT に過大な投資をしてきた日本の金融業界などはシステムと言う設備こそ商 売のネタである。各行 1 兆円を超えるといわれる次期システム費用はいかなる計算を しても投資効果は見込めない。それでもすでに次期システム開発競争は始まっている。 国家間の戦争と同じく、企業間競争も莫大な資金を必要とするのである。 （2） 企業を健全に維持するための必要投資 業界が協調を保ち、静かな競争にある場合常に売上高の一定率を知識資源に投資す る。サービス業界では 2％をターゲットにしている。製造業では 1.5％を目安にして いる。このような業界企業ではあまり費用対効果を厳密に要求しない。コンビニ業界 などはこの投資行動を踏襲する。鉄鋼業界も自動車業界も水面下での静かな競争で知 識資源投資を継続している。 （3） 合理化プロジェクト単位での費用対効果の算出 製造業に多く見られるが、合理化プロジェクト案件の全てに、プロジェクトの費用 対効果を厳密に計算することを要求している。BEP：損益分岐点月数と ROI：投資 回収率が計算される。勿論、企業での資金金利をも考慮する[99]。効果算出では人件 費削減効果とか売り上げ利益増大効果とか在庫削減効果などを計算し金額化する。 61 費用は通常、開発コストに集約される。証券会社とか商社が巨大なトレーデイング センターや電子計算機センターとかを建設することもあるので設備投資が巨額にな ることもある。サービス産業、商社などでは全てこの算式で意思決定している。 （4） CKO 室又は情報システム部門予算対実現効果 CKO 室が開発予算を持つ場合には室単位の予算対実現効果の評価を問われる。通 常、情報システム部門が持つ開発と維持管理予算が次第に大きな勢力化する。企業で は予算割合が目立つと部門費用を算出させてそれらの費用を現業部門やスタッフ部 門に配賦してしまう[100]。この配賦をあまり厳密化すると、行き着くところは、配 賦される現業部門が、付け替えが重すぎるとかの不満をもらす。すると情報システム 部門に対して、社外からの収入を義務付け利用部門への配賦減を強いることになる。 しかも、情報システム部門の全体経費負担が特に目立つと、この部門を売却してしま うという企業もある。情報整備費やデータベース構築費用は情報システム予算内に組 み込まれているが、組織整備に関わる費用は殆ど把握されていない。今後知識資源関 連経費として表面化し経理部門から経費統制の対象となると想像できる。 それゆえに、バランス感覚をもってこの費用対効果を評価し続けないと不利な意思 決定をすることになる。CKO の手腕が問われる課題である。 （5） 情報システム・ライフサイクルコスト極小化とシステム寿命延伸 4 資源要素は長年月をかけて開発し、それを維持管理しなければならない。ここで、 いう資源要素はシステムのみでなく組織、情報、データベースも含まれる。近視眼で 資源を見ると、開発コストが一時的に突出するのを嫌う傾向にある。しかし、開発コ ストを下げようと設計の手を抜いたりすると、今度は維持管理コストで破綻する。維 持管理費用は氷山の海面下に隠れた部分であり、あっという間に水面下で巨大化する。 そこで、開発時に方法論を適用して、特に情報システム・ライフサイクルコスト極小 化を狙いつつ、かつ経済耐用年数を延伸する戦略をとることが賢明である。図 17 は 年平均システム・ライフサイクル費用とシステムの使用年数の関係を理論的に把握す るための図である。一般設備投資の典型的モデルを応用して、情報システムは設備で あると見立てたモデル図である。以下に理論的背景を説明する。 62 0 1 n ：年平均ライフサイクル費用 ：年平均開発費 ：年平均維持費 ：システムの使用年数 T= T 0 +T 1 費 用 1 0 ・・・ 使用年数（ n n ） 図 17：年平均システム・ライフサイクル費用 数式化するにあたって、以下の記号を定義する。 ・ ：年平均システム･ライフサイクル費用 ・0 ：年平均システム開発費 ・ 1 ：年平均システム維持費 ・ mi ： i 年目のシステム維持費 ・ d ：初期システム開発費 ・ n ：システムの使用年数 とすると、 年平均システム･ライフサイクル費用は年平均システム開発費と年平均システム維 持費の合計である。 0 1 【1】 という式で表せる。ここで、年平均システム開発費は一時的費用を使用年数で除す 63 ることで得られる。年平均維持費は毎年の維持費用を加算した合計を使用年数で除す ることで次式【2】と【3】が得られる。 n 0 mi d n 1＝ i 1 【2】 n 【3】 ところが、この計算式ではあまりにも単純すぎて、現実的でない。すなわち現在価 値に換算して意思決定するのでなければ正確でないということである。そこで、企業 で使う資本には資本コストがかかるので、企業の資本コスト[利率]、r ％を想定する。 日本企業では、現在 3.5～5%あたりの数字が活用されている。外資系の企業では 8 ～9%を使うところが多い。システムの維持管理費は汎用の統計値が殆ど無い。それ は、情報システム部門が殆どの部門予算を維持費用に消費していながら、費用内容を システム単位で把握していないからである。特定システムの開発費の何割が維持費に 消費されているかを知ることが必要であるので、ここでは、システムの開発費の p% が毎年維持費として必要になると仮定する。一度システムを維持管理状態に持ち込む と、システム規模は急速膨張しかつ劣化していく傾向にあるので、システムの維持費 は複利計算的に膨らむことになると想定される。実体はもっと厳しく、スパゲテイと 揶揄されるシステムだと、５年ぐらいで開発費と同等の維持費を消化したという例も ある。この定義を基に年平均ライフサイクル費用 を最小にする使用年数 n を求める ことにする。上記仮定により数式化を継続すると、0 n を n 年使用したときの年 平均システム開発費とすると、次式で n 年間の平均システム開発費の値が計算でき n 1 r る。資本回収係数： とすると、 1 r n 1 0 n d 【4】 n 年使用時の平均システム維持費 1 n については、次式で計算される。 n 1 n 1 r mi 【5】 mi d 1 p d 【6】 n i 1 n すなわち、 n 年平均システム･ライフサイクル費用は次式となる。 64 n 0 n 1 n 【7】 図 17 のように、年平均システム開発費用と年平均システム維持費の和が最小にな る n 年数がシステムの経済寿命となる。以上を簡略にのべれば、知識資源を、でき るだけ長く安いコストで使いたいという経済原則を実現するというのが本論の主題 である[101]。費用対効果の評価に関する理論的背景は以上である。 次に、方法論適用各社の事例を挙げ、実用化のいきさつや経過、視点別に見た時の その定性的効果と定量化効果を具体的に示す。 9.2 A 社での実用化と適用効果 9.2.1 A 社とは A 社は 1 部上場企業であり環境機器を開発製造し地方自治体や化学企業に販売す る業者である。百周年を機に経営改革を推進した。市場の変化と硬直化した組織が整 合しなくなったので、経営組織改革を主な狙いとして組織開発方法論を中心的に適用 した事例である。システム開発の標準化はできていた（PRIDE 方法論を導入済み） 。 その他の二方法論は従来のやり方の参考にするべく導入し学びなおした。 9.2.2 実用化のステップ CKO(兼人事担当役員人事部長）が PM：プロジェクトチームマネージャに指名さ れ、PL：プロジェクトリーダは企画部課長であった。全社的な組織改革を目指した 経営体質転換の大仕事であるので SCC：諮問委員会は、委員長には新社長が就任す るという体制をとることができた。関係部門からは、SA(利用部門から参加したシス テム・アナリスト)という呼称で実務経験者をプロジェクトメンバーに招聘した。外 部のコンサルタントとも契約し利用した。協力企業とかソフトパッケージ業者、さら に電子計算機メーカーから、PA（プログラム・アナリスト）も参加した。 知識資源管理導入プロジェクトは約 2 年で予定通り終了し、成功という評価を得て いる。新基幹システム（設計・開発・製造・販売・経理・人事の業務範囲）開発当初 2 年くらいは、システムの維持管理費は年平均開発費対維持費比率 6%程度で推移し ていた。この時、この費用の 7-8 割はシステムの修正箇所の探索費であった。 65 この比率は、他社事例から見ても決して高くは無いが、維持管理作業の非効率性は 顕著であり、今後正確な補修作業が出来ないことが最も懸念された。いわゆる、業界 用語で言う、メンテ地獄に陥ることが予測された。そこで、CKO は知識資源管理 (KRM)体制に移行する決断を下した。約 5000 万円の合理化投資をして、2 年かけて 知識資源整備作業を完了した。当初の改善目標値として年平均開発費対維持費比率を 3%に設定した。本改善の実効を上げるためには、知識資源管理を厳密に実施するこ とが重要であると役員会にて了解した。 9.2.3 定性的評価 本事例では、A 社の利害関係者への調査を行った。新組織移行後の組織監査（フェ ーズ 9）をアンケートや面接などで実行したのでその結果をここにまとめる。 先ず一番重要な社員の反応である。調査対象社員は組織の各階層で 25%くらいを 目安にして選んだ。200 人が選定されアンケートが配布された。質問項目は①仕事に 役立つ情報は得られたか②仕事の量的軽減が達成されたか③課内のコミュニケーシ ョンは良くなったか④職場の雰囲気は良くなったか⑤新規導入されたパソコンは業 務の効率化に役立っているか、などが○×で聴取された。 インタビュウとアンケート回収のアンマッチで項目別の集計はあきらめたが 70 % ぐらいの人が○印（YES）をつけた。社外調査は、情報システム部課長が面接により 行った。なかなか質問項目順に回答を得られず、情報システム部課長が面接報告書を 作成しておいた。総括すると、社員の声は良好であり、特に若手社員にはヤル気が出 てきた感がある。赤字が続いたこともあり、4 代目の社長は外部出身者になった。百 周年を迎えた時に第 5 代社長が就任したのである。社員の反応では、階層別教育の実 施の策が一番良いとあった。教育のやりっぱなしでなく、階層内討議を業務終了後に 何回も行ったのが良かったのである。組織改革の方法論の教育も、経営階層別に行っ たので何をやるのか社員に浸透していた。 新社長は、100 年前に制定された社是社訓を、現代風に変え“経営目的、経営哲学、 経営理念、経営ビジョン、経営使命、の経営 5 点セットを文書化し熱く全社員に語っ たのである。会社の当面する問題点、解決すべき戦略課題と解決方針が全社員に理解 され、改革の勇気を喚起することができた。経営陣も一致団結できた。中間管理者は、 過去に経営合理化作業中に急な作業中止命令を出され煮え湯を飲まされた。 66 この経験から管理者は、当初極めて消極的であった。しかし社員レベルが走り出し たので不安も消え改革の中軸として機能した。社内に飛び交う数字が同じデータベー スにより作成されるので一貫した情報が提供されるようになった。社外公表数値が一 人歩きすることも無く決算数値がそのまま発表に使えることが常態になった。部門責 任者は自部門事業の見直しに惹起となってより利益率の良い仕事を求めて活性化し た。役員レベルは一気に若返りはたし、稟議書は電子化されたこともあり案件の意思 決定が極めて早くなり、かつ役員会の議論が活発化した。 顧客においては、組織改正が良い影響を与えている。今までは、同一顧客に 3 営業 部門が別々に訪問していた。これを顧客担当制に切り替えたので窓口が一本になり顧 客はよろこんでいる。又、戦略事業部を民需営業強化のために子会社化したので官公 需営業会社からやっと民間需要にも対応する企業になり活発な営業活動が進展した。 ジャーナリズムに対しては、業績発表のタイミングを早めたので証券アナリストや 経済記者などが時間的に余裕ある時期にじっくり説明できるので会社の関連記事が 多く載り営業面でも有効だという声が出ている。 株主には、安定配当が有効である。今後も安定配当を継続すると新社長が発表した。 結果株価は安定している。創業家の持分は減りつつあり、一般小口株主が増えている。 監督官庁は、提出資料が正確で早いということで評価してくれている。これは IT 化とシステム整備の成果でもある。 子会社や取引先業者とのいわゆるウイン・ウインの関係は未だ十分でない。業者選 定にしても従来的習慣慣行がまかりとおっている。グループ経営力アップの施策が望 まれる。 競争企業対策はまったく不十分である。その殆どが巨大企業であり、競争企業が牙 をむき出してくれば勝負にならないのであるが、不思議とニッチ産業という共通認識 があり、新規参入が難しい業界ということになっている。 総括すれば、組織改革は現時点では成功といえる。IT の利活用によるシステム化 も合格点であろう。データベースの整備には課題が多い。情報の活用能力面での評点 を付けがたいのが残念である。同業他社並みにはなっているということであろう。 9.2.4 定量的評価 知識資源管理という新管理概念の企業への導入には多額の投資が伴う。 67 当然それに見合う効果が期待される。A 社では二つの側面でこれを捉えた。 先ず、第 1 の側面では、視点 3 に近いのであるが、今回の知識資源整備プロジェク トへの投入費用の回収がどのように推移するかを注意深く観察することである。プロ ジェクト期間は 2 年半であった。会社の売り上げはこの間 3 割ぐらい伸びた。人員は 百年間千人以内で押さえられていたのに、新規事業買収後社員増 200 人であった。 事業ドメインは大きく変わりつつあった。官公需売り上げが 95%であったのが、民 間需要への対応を伸ばし官公需は 65%ぐらいになっていた。 この時期に発生したのが社員コードの 4 桁化であった。3 桁で維持していた社員数 が事業買収により 1 千人を超えたのである。人事部を中心にミニプロジェクトが組ま れたが 1 週間で完了した。コンピュータプログラムの修正は外注を活用し 1 千万円で 済んだ。この案件に比較すべき案件は、通称 2 千年問題と言われる“和暦から洋暦変 換”である。変更対象のデータエレメントは年月日である。これは 1999 年に経験し たもので、その時点で 3 億円の費用と 10 ケ月の期間をかけた。 知識資源管理の効果はこれだけでも歴然としている。さらに A 社では新基幹業務 システム開発における開発予算は 30 億円であった。プログラム・ステップ数では 300 万ステップであった。知識資源要素への投入工数配分は、組織面に 15%、情報分野 には 10%、データベース開発には 10%、さらにシステム設計と全体移行作業では 40%、 プログラム開発工数は 25%（販売生産購買パッケージを購入した）であることが判 明した。これと比較する同規模のプロジェクトが過去例として無いので比較検討のた めに、旧基幹システム再構築という過去事例を参照した。これの開発費は 3 億円で、 システム規模は、プログラム・ステップ数で 60 万ステップであった。工数配分では、 システム分析設計に 15%、データ移行作業に 10%、75%がプログラム開発であった。 これを比べて見ると、差が顕著に出ている（図 18 参照） 。しかも今回の新基幹シス テム・プロジェクトは、巨大なものでありながら、後戻りとかやり直しは極めて少な く順調にトップ主導で進行した。プロジェクト総費用は 30 億円を下回り、予算内で 完成した。プロジェクト納期は当初の計画を遵守した。それと、知識資源への投資は 社内に思わぬ思考の変化を喚起した。通常この種の投資は償却対象になり、早く償却 してしまうという発想の下にあったが、これを資産増という捉え方により、30 億円 の投資が知識資産を増やしていると言う認識が湧き起ったのである。 68 この認識変化を A 社経営陣は高く評価している。 知識資源管理方法論の適用のケース 過去の方法でのケース データベース開発 10% プログラム開発 25% システム設計 15% システム設計と 全体移行 40% 情報開発 10% プログラム開発 75% データベース開発 10% 組織開発 15% 図 18：新旧の比較／投入工数配分比 決算数字により効果を示すのが本来的であるが、決算書は多様な要素がからんでで きた数字であることからプロジェクトだけの利益というわけにいかない。もっとも、 同業他社が業績下降のなかで、一社のみ上昇中であることで会社内ではプロジェクト 効果は大いにあるとの結論は出ているが、新社長の命令により効果の算定を情報シス テム部門に求めた。従来は効果算定などをする暇も無く開発に追われ、メンテ地獄で 苦しんだ情報システム部門であるが、今回は効果算定を積極的におこない、視点 5 に沿ったシステム・ライフサイクル効果を実現した。すなわち、知識資源管理体制に 移行することで想定した改善目標の 3%保守比率以下の約 1%で推移している現状で ある。この実数字で計算すると 0.3 以下のラインに確実に近づいている。これでシス テム経済寿命の延伸が保証されライフサイクル・コストは極小点以下で担保されたと いえる（図 19）。 69 A 社の事例では、経営環境が激変する最中での、情報システムの安定運営という課 題の解決が出来たことが改善点である。情報システムの経済寿命の延伸をし、かつ年 間システム維持管理費の極小化を保証する体制が取れたことは特筆すべきである。社 内データ辞書も整理され、ビジネス用語としてのデータの正確な利用により、情報の 誤解が極めて少なくなりコミュニケーションの向上に一役買っている。鉄鋼企業から 買収した 100 億円規模の企業の社員が A 社用語をこの辞書ですばやく習得したので、 一部門として親会社になじむのが早かった。当然この部門のデータ辞書を合併前に A 社の情報システム部門要員が指導して作ってから合併作業に入ったのである。 年平均ライフサイクル費用対初期システム開発費の比率 1.2 1.1 1 0.9 6%→3% ＫRMシフトによる費用増 0.8 6%メンテ発生体制時費用曲線 0.7 0.6 0.5 3%メンテ発生体制時費用曲線 0.4 実績 0.3 0.2 ＫRMシフト最適タイミング（4.2年） ＫRM型システム 開発着手（2.2年） 工期2年 6%メンテ発生体制経済耐用年（5.24 年） 0.1 6%→3% ＫRMシフトによる経済耐用年 （13.0年） 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 年 ［使用年数］ 図 19：A 社の改善結果 9.3 B 社での実用化と適用効果 9.3.1 B 社とは B 社はやはり製造業である。組織は極めて安定的保守的に維持されていたので組織 開発方法論は必須ではなかった。製品のコストダウンと顧客納期迅速化に対処するべ くシステム開発方法論とデータベース開発方法論の組み合わせ導入をした。 70 情報要求については、工場と本社営業との情報のやり取り（受注情報を早く工場に 示す、示さないなど）でもめていたので、間を調整するべくコンサルタントを入れて 情報システムの力で機械的に調整させることにした。 この場合、プロジェクトチームは 2 チーム編成した。受注生産統合データベースは 本社営業と工場生産管理部門との緩衝役を果たしつつ双方のデータ共有を演出する 機能に使われて見事に役割を果たした。システム開発は工場の鉄鋼生産コストを大幅 にコストダウンし同時に生産リードタイムの短縮という成果をあげた。 9.3.2 実用化のステップ B 社では、システム開発チームとデータベース開発チームの 2 チームに方法論を与 えて 1985 年からシステムとデータ資源管理を先ず採用した。データベースプロジェ クトは 10 ケ月で新規データベースを構築し、本社と生産部門の利用部門に開放した。 一方、システム開発チームは工場の設備投資と連携させつつ 10 年間のシステムの 長期開発計画に則って粛々と開発に着手した。プロジェクトＥ：生産計画機能が最初 のプロジェクトであった。その後、別チームにてプロジェクトＦ：生産指示と実績機 能を開始した。さらに別チームにてプロジェクトＧ：品質管理機能を発足させた。プ ロジェクトＨ：物流機能はプロジェクトＥを終了したチームの主力メンバーがチーム 編成の主体となった。プロジェクト H は最も大規模であるが短期間に終了すること を意図していた。プロジェクトメンバーは逐次入れ替わるにしても研究開発技術が影 響することもあり主力メンバーは 10 年間変わらずという変則人事があった。 9.3.3 定性的評価 最初に着手したデータベース開発チームは一種の囮プロジェクトである。 過去のシステム開発の失敗に倦んだ利用部門に、メリットを早く享受してもらうプ ロジェクトであった。すばやく進めたプロジェクトは計画を厳守して、10 ケ月で終 了した。データベースの解放後 1 ケ月以内で、本社と生産部門の利用部門のデータベ ースアクセス回数は 1 万回に達した。経営層からのアクセスは少ないが、それでも 500 回以上であった。データ辞書と索引表をほぼ完璧に準備したのがデータ検索の好 評の背景にある。 71 これにより、利用部門は、データの利用権は自分たちにあり情報システム部門にい ちいち依頼しないでも活用できることを体験したのである。システム開発は、粛々と 方法論に従ってやれば混乱に陥ることも無く予定納期に実現できることが実証され ていったので不安は無くなった。 IT についても、利用部門のキイマンが正確な理解を示してくれた。かつ利用部門 主導型という概念を会社ぐるみ体験することで情報システム開発は特殊なことでは なく、自部門がなすべき合理化なのであると受け入れていくことができた。事業環境 において、厳しい合理化を迫られていたのであるから当然であった。 9.3.4 定量的評価 データベース開発効果は測定していない。当初の狙いは、利用者の数を増やすとい うことであった。月間 1 万回のアクセス頻度を達成してからは、その頻度も測定をし ていない。システム化の定量評価では視点 2 と視点 3 の合成的効果分析になった。 システム開発効果は極めて面白い計測値を示した。プロジェクト E から方法論を 適用開始したのであるが、その前の A から D までの 4 プロジェクトとの生産性(平均 月間開発プログラムステップ数)は有意差が現実化している(図 20)。 E 以降のプロジ ェクトは、現場の生産技術の開発もあるため時間をゆっくりとりながら方法論に従い つつ進めた。システムの納期は守り開発生産性も上がり新生産技術をも導入できた。 さらに特筆すべき成果は、高度な品質システムが世界一の製品品質を生むにいたっ た。しかもこの品質システムはフィードフォワード型のシステムをも内包していたの で、前工程の事故(成分変化)発生を次工程にオンラインで知らせたので 80 億円ほど の事故損で、かつ社内限りの事故として済ませることができた。もしこれがなかった ら数百億円の事故となり、顧客からの納期クレームになっていたことであろう。事故 処理後にプロジェクトチーム全員が場所長に特別表彰された。隠れて動いているシス テムであり何事も無ければ何もしないシステムが威力を発揮したのである。 図からも判明するが、システム開発生産性は 20 年で約 3 倍になった。プロジェク ト H はプロジェクト D の 5 割増しの規模であるのに、期間は半分でできた。チーム の開発地力がついてきた証拠である。現在は 100 万ステップでも涼しい顔で開発で きるという。建築に例えれば、町の大工が建築技師に昇格して 100 階立ての高層ビ ルを設計建設できるようになったものだと自負している(図 20 参照)。 72 B 社では、情報の活用能力向上が経営課題になってきているので情報開発方法論の 利用を予定しており、同規模の企業合併を数年後に控え組織開発方法論の導入検討も なされている。 Productivity(Steps/Man-Month) 1500 H 1000 E K RM開 始 G F Pjt D 500 C A 0 1970 B 1980 1985 1990 2000 Period Size (K Steps) A： 4years 300 B： 3.5years 400 C： 4.5years 350 D： 5years 400 E： 3.5years 500 F： 2.5years 450 G： 3years 550 H： 2.5years 600 2005 年 ：プロジェクト開始 ：終了 ：期間 図 20：B 社の知識資源管理移行後の生産性の向上 9.4 C 社での実用化と適用効果 9.4.1 C 社とは 電気工事関連企業である。長年、大手電気メーカーの下請け企業であった。 正社員 500 人を少し超えた都内中堅企業であるが、IT に積極的投資を行い、体質 転換を図りつつあった。数年前まで、赤字が続き社内には微妙に暗いイメージがあっ て覇気のない社員が多かった。中間管理者（殆どが技術系）は、顧客の言うままに動 くタイプの社員が多く、積極的な提言活動などまったくなかった。 オーナー企業によくある典型的事なかれ主義企業から脱皮するのには、情報の隠蔽 ではなく、情報の公開だという逆療法を断行したのである。 9.4.2 実用化のステップ 経営者は、赤字企業からの脱却を第一の戦略とした。 73 さらに、下請け意識を捨てられない社員を変えるには何をしたら良いかを考えた。 結論は、社員の業績評価制度を一新することから改革を開始したのである。電気工事 の技術社員が主力の企業であることから、この社員が顧客に接点を持つのである。そ こで顧客接点業務の改革ポイントを人事評価項目に入れた。顧客への積極的提案活動 についても高い評価値をあたえた。かくして報酬はそれにリンクさせ、資格取得を勧 奨し社内表彰制度をも拡充した。このように、社員のヤル気を喚起した上で、情報の 公開のために、整備を図った。社員から得る現場からの報告情報を基に、全社員が、 特に顧客情報を共有できる情報基盤を整備することにした。そこで、全社員 500 人 へのアンケート調査表により、経営トップは何が欲しいのか、中間層はいかなる情報 を必要としているのか、そして業務担当者はいかなる情報にて仕事をおこなっている のかを体系的に分析して、各階層が欲しい情報を把握できた（表 6 参照）。 表 6：組織階層別情報ニーズ 階 層 経営トップ層 第一位 業界分析情報 第二位 新製品情報 第三位 生産技術情報 部門責任者層 イノベーション 情報 市場占有率情報 中間管理者層 担当者層 市場クレーム 生産／販売 計画と実績 製品品質と生産量 週間技術サービス 計画 製品別利益・ 従業員生産性 ＱＣサークルの アイデア 付加価値 第四位 市場動向情報 四半期損益情報 製品・材料在庫 ロス 月給（残業代） 第五位 競合分析情報 企業買収情報 受注・売上高 賞与の予定 このような作業の結果、必要情報の構造化を図ることができ、かつデータソースな どについても分析した結果、経営トップや部門責任者層は、外部情報を必要としてい 74 る度合いは高いが、中間管理者になるとほとんどが社内情報にて業務がこなせること がわかった。自明であるが、業務担当者は必然的に社内情報にて業務を遂行している こともわかった（表 7 参照）。 表 7：組織階層別ニーズ 階 層 経営トップ層 部門責任者層 中間管理者層 担当者層 外部データ源から の情報 非常に高い 高い 低い 非常に低い 内部データ源から の情報 普通 高い 非常に高い 極めて高い 長期的傾向につい ての分析と予測 非常に高い 高い 低い 非常に低い 説明的・歴史的 分析 低い 高い 非常に高い 極めて高い オンラインでの即 時情報 高い 高い 非常に高い 非常に高い 現状業績情報 普通 高い 非常に高い 極めて高い 定期的報告 普通 高い 非常に高い 極めて高い 非常に高い 高い 低い 非常に低い 情報特性 模擬的・仮説的 分析情報 注：C社 全社員（五百人）へのアンケートからの分析 C 社が、情報開発方法論の導入を決定したのは二年半前である。準備期間が無く社 内標準としてカスタマイズしないままで使った。 9.4.3 定性的評価 方法論導入後、社員は現場での作業結果をできるだけ短い報告で済ませるようにな った。できれば一行で報告する。例えば、その前はクレーム情報は担当者とグループ 長の手の内で 1 ケ月以上もあたためられ、原因追究もしないままにほっておかれた。 このような行為の結果、顧客の信用を失い受注活動に悪い影響を与えた。これが今で は 30 分以内にきちんと報告されるようになった。その入力データに肉づけして情報 増幅するのはシステムの役割である。管理情報として管理者に報告されるので、役員 や社長でさえも同時点で情報を得ることができるようになった。顧客訪問中の役員と 社長が顧客の技術管掌役員より先に情報を得ることができたのである。 75 このため、顧客社内で急遽クレーム処理会議を開催し手を打つことができた。この 提案で、顧客から感謝され表彰された。市場から遠い技術開発部門の社員も、市場に 起こりつつあるクレーム情報を見ることで、市場のニーズを反映した開発テーマの設 定ができるようになった。ガラス張り経営をすることで不祥事情報を上司も部下も隠 蔽できない。工事失敗などの結果は担当社員しか知らないことであったが、これを報 告することで失敗の経験を共有できるとした。従来は、蛸壺に隠れていた担当者の職 務権限を透明にすることで全てが見えるし、過ちを繰り返さない体質に変えられた。 現場工房という情報の蔵には今では 2500 種類以上の情報がある。前はせいぜい 300 種類であった。管理者は匠工房(5000 種類)や技能工房(1000 種類)から貴重な管 理情報を得る。これも以前は 100 種類であった。事業部長は 600 種類もの指令工房 情報を持ち、その他市場に関する情報は 1000 種類ある。旧体制では 350 種類がいい ところであった。経営トップは経営工房に 2000 種類を溜め込んだ。以前はあまり信 頼できない情報が 200 種類と多かったが、今は多様な情報を楽しんでいる。 1 万種類を超える情報を使える組織社員がいるのである。このような情報の整備を はかったことが、社内の見える化実現に役に立った。それまでは、工事現場ごとにい ろいろな制約があり例外ばかりが強調された。そのため、標準化などは進まなかった。 またベテラン社員の経験、知見を活用しにくく新人技術員の育成に時間がかかった。 ちょっとした工事でも 10 年経たないとまかせてもらえなかったのである。直近では 3 年ぐらいの学卒が工事現場を仕切ることができる。匠工房で情報を得て工事準備を し、工事ノウハウは技能工房から入手する。工事失敗とか工事不能とかの過去の貴重 な経験が詰まっているのである。営業社員も、総務社員も人事社員も業務に関わる情 報を簡単に得られる。中間管理者は工事現場の状況が手に取るようにわかるので、予 算達成ができるかどうか読みが効くようになった。 事業部長は、顧客の動向を情報から先読みし、市場の変化を察知して手をうてる。 経営トップは全ての工房に入り込んで全社の動きを把握している。IT 化を進めてい るので、指定された社員には IT 手当てを年 10 万円支給している。これにより、社 外からでも社内情報をパソコンから自在に入手するのである。情報の機密管理などは 普通に行われている。人員対パソコン数は 1.3 台／人となっている。情報は確実に社 員のやる気を変えた。 76 9.4.4 定量的効果 視点 1 の事例と言ってよい。とにかく赤字企業から脱し、健全な明るい風土の企業 に生まれ変わるという戦略的狙いであったのである。知識資源管理により、本社の管 理要員の数がこの数年で 3 割減になった。管理担当役員は、部下の 35 人のスタッフ 数をまだまだ減らせる（営業支援要員にまわしたい）と考えている。支社とか支店の 管理要員、間接要員は減らせていないが確実に残業ゼロになっている。毎月の月次業 績報告書は月を越えて 1 週間後に管理者に出されていたが、現在は、翌月初日の昼に は見ることができる。迅速性が有効であることを社員が知ることで社内活性化が進ん だ。5W1H のみの焦点を絞った報告内容で“リッチな情報を”というスローガンを 掲げたのである。経営合理化推進後、赤字は黒字に変わりここ 2 年間は利益倍増で推 移している。 9.5 D 社での実用化と適用効果 9.5.1 D 社とは D 社は日本を代表するエンジニアリング企業である。世界の市場でのプラント建設 とその運用で著名である。企業の属する業界は、プラントを受注し設計し建設し運用 サービスまでを一貫して行う総合企業を標榜する。4 面全ての方法論を導入し成功し ている企業である。もともと、顧客のプラントの建設のみでなく運用を請け負い、そ の事業において利益が出るのを確認後、そのプラントを顧客に引き渡すのである。全 ての方法論の導入は、情報システム子会社が推進した。親会社は子会社が持つ知識資 源管理技術を顧客企業に売ることもできた。そのことで、顧客の案件を受注しやすく なると想定できたし現実に受注時の条件として要求されることになった。 9.5.2 実用化のステップ 知識資源管理の方法論の社内標準を開発する“開発管理チーム”を発足させた。 “Do it with PRIDE”と命名された標準書は利用部門に配布されその使い方につ いて教育がなされた。標準書ができてからは、2 年間で二泊三日の実習付き講習会は 社員 20 名から 25 名までを研修会場にて合宿研修として 50 回ぐらい行った。 77 その後、エンジニアリング不況の最中、企業体質改善をしようということで知識資 源管理こそ新しいコンセプトになりうるということで全社的適用になった。世界的エ ンジニアリング企業であり方法論に理解があるので適用は順調であった。情報システ ム部門は子会社化され日本の企業の知識資源管理を支援するという立場で社外活動 することが認められて現在 50 億円の売り上げをあげる中堅 IT サービス企業に成長 した。勿論、会社の中堅幹部は殆どが合宿訓練を受けた社員である 9.5.3 定性的評価 エンジニアリング企業として、知識資源の社内利用も実効があがり情報の整備が進 んだ。しかも、本業である『石油系の化学プラントを造る』事業の顧客企業の支援面 でも、石油化学工場を造るだけでなく、その企業の経営管理面でのコンサルテイング もできるということで大いに本業の営業支援になっている。さらに情報システム子会 社を分離し、順調に成長させ、少数の要員でありながら 50 億円規模にしたことも評 価できるとしている。 9.5.4 定量的評価 視点 1 と視点 4 の両面をいれたアプローチである。 D 社では、エンジニアリング企業として、顧客企業のプラントを建設する際に建設 の方法論を当然持っており、その方法論でプロジェクトを実行している（付録 7 参照） 。 しかも、巨大な LNG プラント建設などでは、BOT 契約といって、建設（BUILD） 、 運用(OPERATION)、経営引渡し(TRANSFER)という大きなステップの全てを受注 しているのである。化学プラントを建設後、それを操業し安定させ工場の経営者や管 理者や作業員を育成して、さらに製品の販売先まで関与し、出荷販売を行い、利潤を 実現してから顧客に引渡しをするのである。 当然、BOT 契約には、プラント設備の保守業務の契約も含んでいるので、その業 務も請け負うのであるからライフサイクル・ビジネスとしているのである。これを本 業で実践しているのであるから、知識資源管理のライフサイクル概念は極めて容易に 理解できる。即ち、知識資源管理におけるコスト効果は、情報システム部門の独立採 算化を狙うことにした。D 社経営幹部は IT コストの検証の時期になっているが、定 量的数値を外部に公表しにくいということで、本論ではそれらの一部のみにとどめた。 78 本方法論の導入後、企業業績は増益基調で推移したがこれを全て効果であるとは言え ない。期間 2.5 年を要して知識資源の 4 面同期アプローチを試みて改善した。特に、 組織設計においては、本業の建設プロジェクト管理上の管理会計的財務と企業会計の 財務管理とが、マトリクス組織で運営管理できる組織設計をした。以前に開発した財 務管理システムでは、旧来の方法で開発したが今回の新財務管理システムは本アプロ ーチを採用し、忠実に方法論を適用した。 表 8 に示したのは定量化できる項目のみを取り上げ、方法論導入後の 2003 年を基 点として、2004 年度以降 4 年間の実績であり 5 年目は予算数値である。金額換算し たのは、情報システム部門要員一人当たりの改善効果である。当該年度に担当したプ ロジェクトの効果実現額をシステム部門の正社員の数で割った数値である。 部員一人当たりのシステム開発生産性は COBOL 換算値で、年間開発ステップ数 にてしめした。保守効率については管理者一人が専任保守係で後は外注化をできたこ とが保守生産性の向上に寄与した。D 社の CKO が喜んでいるのは、部員一人当たり の担当プロジェクト数である。利用部門の性急な要求に何とか対処するべく、なるべ く開発プロジェクトを増やしたいのである。 D 社の経営幹部は、プラント受注競争の際に顧客への提案に“知識資源の時代：情 報システム開発と組織開発を連動した提案のプレゼンテーション”をすることになっ たことも営業戦略的進歩であると評価している。 金額換算しえた効果実現額は知識資源の効果のごく一部である。さらに、本論では 対象としていないが、知識資源の範疇には、特許とか実用新案などもありこれらを組 織において有効活用する仕組みを工夫することも資源管理であると認識している。 79 表 8：知識資源活用の定量的効果 D社情報システム部の事例 表 8：知識資源活用の定量的効果 －2007年度末現在－ 年度 単 位 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度 2008年度 （予算） 評価項目 部員一人当たり の実現効果額 百万円 ／人／年 ４．０ ５．０ ６．５ ８．０ ８．５ 部員一人当たり の開発生産性 千ステップ ／人／年 １０．０ １５．１ ２０．０ ２１．５ ２２．０ 保守要員生産性 千ステップ ／人／年 ２５０ ２５０ ４００ ４５０ ５００ 開発工数外注化 比率 ％ ２２．５ ３２．０ ４２．０ ５８．０ ６０．０ 担当プロジェクト 数 件数 ８ ９ １１ １３ １５ 注1：システム部員は30人（この5年間）で推移している． 注2：2006年度からERPパッケージが本格稼動している． 80 第10章 結論と今後の課題 本研究では、達成すべき目的に照らして以下のことを報告した。 ・ 経営を進化させる合理化の方法論を示した。 ・ 知識資源モデルを創出し、知識資源管理アプローチの方法手順を明示した。 ・ 知識を構成する要素である組織の開発方法論を創造した。 ・ さらに情報開発方法論とデータベース開発方法論を工夫した。 ・ システムについては PRIDE 方法論を採用しこれに準拠した。 ・ これら 4 つの方法論の統合利用の方法を示した。 ・ さらに、提案した方法論を実際に企業に適用し、 5 つの視点からその効用を把握した。 また副次的ではあるが、システムについての要求仕様の確定についての IT 業界の迷信 的なものを打破できたと考える。すなわち、システムの仕様を効率良く確定させるには 組織設計を本方法論に準じて適確におこなうことで解決できるということである。これ らの事実は、情報サービス分野において画期的なことと理解できる。 従来 IT に積極投資しても、なかなか効果をあげえない企業が多い中で IT を使い こなしている企業の組織能力が高く業績が良いという研究結果がある[23]。しかし、 どうしたら組織能力を高められるかについては、IT 学者も経営学者も示唆していな かった。実際に、組織改革の具体的方法論は発表されていない。 実は、著者は学生時代から企業において経営コンサルタントをやってきたが、長い 間、組織問題がこのように複雑怪奇であるとは気づかなかった。確かに、経営トップ の専管事項なので若輩の経営コンサルタントでは、話題とするのも恐ろしいと感じて はいた。しかし、それは思い違いであると悟らせてくれたのが、旭化成工業の故宮崎 社長であった。若輩の経営コンサルタントに『本社組織の何処に問題があるのか、新 規導入する大型電子計算機の活用上、現行組織が阻害するものは何か、率直に指摘い ただきたい』と頭を低くして依頼されたのである。30 年前のこの経験が無かったら 本方法論を現実化できなかったのではないかと思われる。まさに、企業という生身の 実験場を提供していただいたのであるからである。 81 30 年前には未だ IR(Information Resource)：情報資源という言葉が、IT サービス 実務においては使われてはいなかった。しかも 1980 年代になって、IRM 出現後、欧 米においても日本でも、専門家の無理解と経営者の無知から正しい理解がなされなか った。さらに、管理という用語について触れる。大学の専攻科目が管理工学であった ことは著者にとっては幸いであった。学生時代から、管理とは何かについて常に考え させられた。ゼミの千住鎮雄教授は、“管理とは問題を発見することだ”と教えてく れた。師岡孝次教授は、“学校を出て社長になったときに解かる”と社長になること を勧めてくれた。 A 社-Ｄ社の効果の実現は、著者の考えでは各社の自力によって実現されたもので あり方法論導入のみでは実現されないと信ずる。方法論というのは教科書ではあるが 現場で使うものであるから社内のマニュアルとなってしまう。手垢がつき始めたマニ ュアルを机上に置いて作業してこそ望ましいのである。ここに挙げた各社は改革改善 の火種を消さない企業である。この努力は絶賛されるべきである。 本論文発表時は、21 世紀も 10 年経過し日本における知識資源管理：Knowledge Resource Management のあり方を、正しい理解の軌道に乗せられる絶好の時と信じ ている。今後も、究極の知識資源管理の狙いである“企業経営者の知識活用能力の向 上”に資するべく、本来的な知識資源管理方法論の普及活動をしていく所存である。 できうれば、著者が技術輸入し、現在日本でも 2 百社、世界で 2 千社を超える利用企 業のある PRIDE 法や推定 3 千社を超える世界企業が活用している KT 法のごとくに、 デファクト化した世界標準の KRM 法に育てたいものである。 82 謝辞 本研究の過程において終始、客観的立場から適切なご助言と親身な励ましを頂いた 静岡大学教授水野忠則博士と酒井三四郎博士、特任教授の市川照久博士に深くお礼申 し上げる。 学会活動において、研究者の立場からの論文記述のイロハを指導していただいた神 沼靖子博士には感謝いたしたい。 所属する会社の社員は、会うたびに萎えかける気力を奮い起こすべく応援してくれ た。特に秘書の難波さん、加藤さん、福澤さんにはパソコンを駆使しての図表の作成 などを応援援助していただいた。彼女たちの協力なしには論文ができあがらなかった。 大変ありがたいことである。 また、静岡大学での同窓生である㈱システムフロンテイアの社員の小久保幹紀さん には、論文を精読していただいた。大いに感謝したい。 また、㈱プライドの社員はその技術会議で著者のアイデアを実に忌憚なく批評して くれた。このような集団は研究活動において貴重である。 ㈱プライド社長橋本省三氏、㈱システムフロンテイア社長和田恒治氏には、私を社 業から完全にはずして勉学に熱中できる環境を作っていただき感謝に耐えない。 A 社現社長と前会長には、経営現場からの貴重なご助言を頂いた。 A 社の担当者 以外に、事例を頂いた B 社、C 社、D 社の関係者各位には面倒な数字の提供をお願 いし感謝している。これらの具体的経営数字がなければ、現実の課題に方法論が役に 立ったことが立証できない。 最後に、好きなことをさせてくれる妻、和子には深謝する。長男健、次男剛、長女 陽子も心から応援してくれた。 水野ゼミの峰野先生、博士課程の竹中さん、又修士課程と学部の皆さんとは 3 年間 楽しく勉強し、飲み、海外での学会発表や旅行をし、バトミントンなどスポーツもや った。実に楽しい学生生活であった。卒業できるのは皆様の励ましのおかげである。 83 84 参考文献 第 1 章の参考文献 ［1］ 山内次郎(編者)，管理工学，株式会社オーム社，1965 ［2］ Barnes R.M, Motion and Time Study, Charles E. Tuttle Company, 1960 ［3］ マンデル M.E.， 経営と経営科学，好学社，1969 第 2 章の参考文献 ［4］ 嶋口充輝(監訳)，マネジメントの世紀，東洋経済新報社，2003 ［5］ 宮田矢八郎，経営学 100 年の思想，ダイヤモンド社，2001 ［6］ 三戸 ［7］ 松平和也，岡現，経済的検査システムのデザイン，IE Review， Vol.8, 公，管理とは何か，文眞堂，2002 No.1,pp.19-27, 1967,1･2，日本インダストリアル・エンジニアリング協会 ［8］ 奥村綱雄(野村證券会長)，MIS の開発および利用に関する提言，米国視察団 報告書，日本電子計算機協会刊，1968 ［9］ 佐々木直，経営理念の研究，産業能率大学出版部，2006 ［10］ 清水龍瑩，日本企業の活性化･個性化―新しい経営学，中央経済社，1993 ［11］ 松本芳男，現代企業経営学の基礎，同文館出版，2004 ［12］ 佐藤允一，実践経営学，中央経済社，2003 ［13］ 鈴木幸毅，企業と管理の理論，税務経理協会，2007 ［14］ ハメル G., プラハード C.K., 一條和生訳，コア・コンピタンス経営， 日本経済新聞社，1999 ［15］ 松 平 和 也 ， 吉 原 賢 治 ， コ ン ピ ュ ー タ IE 確 立 へ の 提 言 ， IE 誌 ， Vol.13,No.11,pp.6-11，1971 ［16］ 吉原賢治，松平和也，他，EDP システム・評価と開発，日刊工業新聞社，1972 ［17］ 林喜男，小木和孝，他、人間工学，日本企画協会，1995 ［18］ 松平和也，他，ソフト革命・第四世代言語，コンピュータエージ社，1988 ［19］ 涌田宏昭，涌田幸宏共著，情報化の経営と組織，中央経済社，1996 ［20］ Diebold J., Information Resource Management-The New Challenge, Infosystems, Vol.1, 1979 85 ［21］ Bryce M., Information Resource Management, Information Age, Vol.1, 1980 ［22］ Bryce M., Bryce T., The IRM Revolution:Blue Print of 21st Century, MBA Press,Florida,1988, (松平和也監訳，情報資源管理のエンジニアリング， 日経ＢＰ社，1990 ［23］ Mendelson H., Ziegler J., Survival of The Smartest, John Wiley & Sons、 1999 ［24］ Drucker P.F.,Management Must Manage,Harvard Business Review, March-April,1950 ［25］ 日科技連：デミング賞受賞企業一覧 http://www.juse.or.jp/prize/deming_award_3.html ［26］ 経済産業省，社団法人日本情報システム・ユーザ協会，ユーザ企業ソフトウ エアメトリックス調査 2007 年―2008 年，社団法人日本情報システム・ ユーザ協会，2007・2008 ［27］ 松平和也，システム構築技術の最前線『最新の管理技術-情報資源管理』， 品質誌，Vol.27, No.1,pp.49-56， 品質管理学会，1997 ［28］ 狩野紀昭編，サービス産業の TQC， 日科技連出版，1990 ［29］ 小野桂之助，ミッション経営の時代，東洋経済社，2003 ［30］ チャールズ・ワイズマン著，土屋守章，辻新六共訳， 戦略的情報システム、 ダイヤモンド社，1989 ［31］ マイケル･ハマー，ジェイムズ・チャンピー共著，野中郁次郎監訳，リエンジ ニアリング革命，日本経済新聞社，1998 第 3 章の参考文献 ［32］ Pahl G., Beitz W., Konstruktionslehre, Springer-Verlag, Berlin, Heiderberg, 1977(設計工学研究グループ訳，工学設計―体系得的アプローチ， 培風館，1955) ［33］ Matsudaira K., Ichikawa T., Mizuno T., New Methodology for Information Resource Management by 4 Aspects parallel Approach, Proceeding of KES 2007(CD-ROM), 2007 ［34］ Information Resource Management Association, Managing Worldwide 86 Operations and Communications with Information Technology, IRMA International conference Proceedings, IGI Publishing, USA,2007 ［35］ 長谷川泰司，西尾雅年，情報資源管理の成熟度モデル（IRMMM）の提唱， 春季研究発表大会予稿集，pp.81-84,プロジェクトマネジメント学会，2002 ［36］ 八鍬幸信，戦略的情報資源管理におけるエンドユーザコンピューテイングの 意義，経済学研究，53(3):pp.159-164，北海道大学，2003 ［37］ 遠山曉，情報資源管理の再検討と展望，商学論集， Vol41№4.，pp71-100，2000 ［38］ 松田昌人，情報資源管理におけるナレッジ･マネジメントの位置づけ-新しい 情報資源管理の枠組の提案，中央大学大学院研究年報，Vol.28,No.商学(1998)， pp.131-140，1998 ［39］ 野中郁次郎，知識創造の経営，日本経済新聞社，1990 第 4 章の参考文献 ［40］ Nadler G． ，Work Design，Irwin.inc.，1963 ［41］ 師岡幸次，ワークデザイン入門，㈱日科技連出版社，1966 ［42］ 中島一，意思決定入門［日系文庫４２５］ ，日本経済新聞社，1990 ［43］ 高多清在，問題解決と意思決定の世界標準 KT 法，実業の日本社，1999 ［44］ 中島一，意思決定を間違わない人の習慣術，河出書房新社，2003 ［45］ Lewin A.Y., Long C.P.、Caroll T.N.，The Coevolution of ne organization forms，Organization Science，1999 ［46］ Chandler A.D.Junior，Strategy and Structure，MIT Press，1962 ［47］ Ansoff N.I.，Strategic Management，Macmillan，New York，1979 ［48］ Flisgstein N. ， The Transformation of Corporate Control ， Harvard University Press，1990 ［49］ 松平和也，市川照久，水野忠則，小久保幹紀，組織変更を同期させる情報資 源管理，情報システム学会第三回発表大会予稿集(CD-ROM)，2007 ［50］ 松井茂，世界軍事学講座，新潮社，1996 ［51］ Matsudaira K., Ichikawa T.,Mizuno T.,MUD Approach to Organization Design in the IRM environment,Proceeding of IWIN(International Work Shop on Informatics),2007,pp.35-40、2007.9 87 ［52］ Aldrich H.E.,Organizations Evolving,Sage Publications of London,1999 ［53］ Ｇ．シャンツ著，森川八州男，風間信隆共訳，現代経営学方法論，白桃書房， 1991 ［54］ 野中郁次郎，紺野登，知識創造の方法論，東洋経済新報社，2003 ［55］ 片岡陽一編著，人的資源管理と組織設計，㈱富山房インターナショナル，2008 ［56］ ロバート･サイモンズ著，谷 武幸他訳，戦略実現の組織デザイン，中央経済 社，2008 ［57］ 大月博司，組織変革とパラドックス，同文館，2007 ［58］ 高橋俊介，組織改革，東洋経済新報社，2001 ［59］ 学校法人作業能率大学総合研究所，組織変革実践ガイド，産業能率大学出版 部，2007 ［60］ 波頭亮，組織設計概論，産業能率大学出版部，2005 第 5 章の参考文献 ［61］ 河野宏和，坂爪裕，藤沢明生，情報と物の流れに関する問題発見および改善 の方法，物流情報フロー・パターン図と問題発見の着眼点を中心として，経 営情報学会誌，Vol.8, No.2, pp.71―83，1999.3 ［62］ 河野宏和，山下裕丈，石田育秀，若山泰親，加門大地，情報フローと情報項 目に着目した作業の分析・改善方法，フレームワーク，経営情報学会，2003 年度秋季全国研究発表大会予稿集，pp.62-65，2003.11 ［63］ Matsudaira K.,Ichikawa T.,Mizuno T.,Structured Information Design Methodology for quality decision in competitive business arena, Proceedings of International Workshop on Informatics, pp.37-41、2008.9 ［64］ 西垣 通，基礎情報学，NTT 出版，2004 ［65］ 斉藤 孝，記録・情報・知識の世界，中央大学出版部，2004 ［66］ ロバート・ヤコブソン編，情報デザイン原論，東京電機大学出版局，2004 ［67］ 川野克典監修，横田康之編，ベリングポイント著，経営管理情報マネジメン ト，生産性出版，2005 ［68］ 松平和也，瀧澤中，情報収集と情報判断，Computer Report 誌，日本経営科 学研究所，Vol550,40(7),pp.58-63，2000 88 ［69］ Vincent.D.R.,TheInformationBasedCorporation,DowJones-Irwin,Illinois, 1990 第 6 章の参考文献 ［70］ 松平和也，松月忠雄，企業統合のためのキーテクノロジーを考える－何故今 統 合 デ ー タ ベ ー ス シ ス テ ム が 必 要 な の か ， Computer Report 誌 ， Vol568,pp38-44、2002.01 ［71］ 松 平 和 也 ， 米 国 の デ ー タ 管 理 は ど こ ま で 進 ん で い る か ， 事 務 管 理 ， Vol.25,No.2,pp.24-30,1986.2 ［72］ 松平和也，構造的データベース・アプローチ，ビジネスコミュニケーション， Vol.15,No.3,pp.43-48,1978 ［73］ 穂鷹良介，データベースシステムとデータモデル，オーム社，1989 ［74］ Matsudaira K.,Ichikawa T., Mizuno T.,DataBaseDesignMethodology in the environment of Information Resource Management,Research paper of Inormation System Society of Japan,Special meeting in August,2008.10 ［75］ Date C.J., 藤原譲監訳，データベース概論，丸善，1997 ［76］ 斉藤直樹，データモデル設計と RDBMS への実装，1995 ［77］ 真野正，実践的データモデリング，㈱翔泳社，2003 ［78］ 林衛，DOA と RAD のためのシステム分析･設計技法，ソフトリサーチセン ター，1995 ［79］ 味村重臣，山田進，堀内一，共著，データベースシステムの設計と開発，1990 第 7 章の参考文献 ［80］ 北村充晴，システム開発のすべて，日本実業出版社，2008 ［81］ 手島歩三，ビジネス・アーキテクチャと情報システム・アーキテクチャ，オ フィス・オートメーション学会誌，Vol.25, No.2, pp.32-40,2004.8 ［82］ 南波幸雄，飯嶌淳一，企業情報システム統合化フレームワークとしての EII メタモデルの提案，経営情報学会誌，Vol.12, No.1, pp.15-32,2003.6 ［83］ 松平和也，システムライフサイクルにおける効率化の現状と今後の方向，ビ ジネスコミュニケーション誌，Vol.17(12),pp.37-41，ビジネスコミュニケー ション社，1980 ［84］ 岡田英明，戦略情報システムの構築，日刊工業新聞，1990 89 ［85］ Matsudaira Kazuya,Japanese Systems Factory,Management Vision,Vol.3,No.3,pp.1-5,M.Bryce&Associates,Inc., 1987.12 ［86］ 丸山武，編著，ソフトウエア構造，オーム社，1985 ［87］ エドワード・ヨードン著，黒田純一郎，渡部研一，共訳，構造化手法による ソフトウエア開発，日経マグロウヒル，1987 ［88］ トム・デマルコ著，高梨智弘，黒田純一郎，監訳，構造化分析とシステム仕 様，日経 BP センター，2002 ［89］ 松平和也，情報処理技術の動向と将来像，農業協同組合誌，Vol38(29)， pp37-42，全国農業協同組合連合会，1992.2 ［90］ 石井義興，松平和也，情報システムキーワードはリポジトリー，Computer Report 誌，Vol541，39(10),pp.34-37，日本経営科学研究所，1999 第 8 章の参考文献 ［91］ IRM 研究会編，情報資源管理ハンドブック，小学館，1991 ［92］ 加護野忠男，角田隆三郎，山田幸三、共著，リストラクチャリングと組織文 化，財団法人関西生産性本部編，白桃書房，1993 ［93］ 坂下昭宣，組織行動研究，白桃書房，1995 ［94］ 平田周，リエンジニアリング VS リストラキャリング，日刊工業新聞者，1994 ［95］ 松平和也，橋本省三，内野博他，情報システム資源の有効活用とは何か， Computer Report 誌，Vol574.42(7),pp44-48, 日本経営科学研究所， 2002.7 ［96］ グレンフォード・マイヤース著，国友義久，伊藤武夫共訳，ソフトウエアの 複合/構造化設計，近代科学社，1978 ［97］ 経済産業省， 企業 IT 動向調査 2007， 社団法人日本情報システムユーザ協会， 2007 第 9 章以降の参考文献 ［98］ Matsudaira k.,Ichikawa T., Mizuno T., Effect Analysis in implementing IRM(Information Resource Management) to Enterprise, Proceedings of KES2008(12th International Conference on IntelligentInformation&EngineeringSystems,LNA, Vol.5179, pp.152-158,Croatia,2008.9 90 Knoledge-Based and ［99］ 千住鎮雄，伏見多美雄，経済性工学の基礎，日本能率協会マネジメントセン ター，1994 ［100］ Strassman Paul.A., Information Payoff,Macmillan Publishing Company, 1985 ［101］ 福澤英弘，定量分析実践講座，㈱ファーストプレス，2008 ［102］ 上田閑照，十牛図を歩む，有限会社大法輪閣，2005 ［103］ 畑村洋太郎編著，実際の設計－機械設計の考え方と方法，日刊工業新聞社， 1998 ［104］ 森川清，化学工業開発の系統図-時系列の総合体系-，化学経済誌，2 月号， 1984 ［105］ 桑田耕太郎，ストラテジック・ラーニングと組織の長期適応，組織科学誌， Vol.25, No.1，1991 ［106］ 松 平 和 也 ， 全 体 シ ス テ ム 移 行 計 画 の 組 立 て 方 ， 事 務 管 理 誌 ， Vol.9,No.5,pp.13-21,日刊工業新聞社，1970 91 92 著者発表論文一覧表 学会誌採録論文 ［1］ 松平和也，市川照久，水野忠則，知識資源ベースでの情報システム・ライフサイ クル改善，情報システム学会誌，Vol 5,No 1,pp.3-19，情報システム学会，2009 ［2］ 松平和也，システム構築技術の最前線「最新の管理技術‐情報資源管理」，品質誌 Vol .27，No.1，pp.49-56，品質管理学会，1997 ［3］ 松平和也，情報システム部の新しい役割―CEO の情報参謀，情報システム学会第 二回研究発表大会予稿集(CD-ROM)，2006 ［4］ Kazuya Matsudaira，New Methodology for Information Resource Management， KES2007 Proceeding(CD-ROM) ,Italy,2007.9 ［5］ Kazuya Matsudaira，Teruhisa Ichikawa，Tadanori Mizuno，MUD Approach to organization design in the IRM environment IWIN2007 Proceeding, pp.35-40， 2007.9 ［6］ 松平和也，組織変更を同期させる情報，情報システム学会第三回研究発表大会予 稿集(CD-ROM)，2007 ［7］ 松平和也，ライフサイクルを前提にしたフェーズアプローチへの一考察，国際 P2M 学会 2008 年度春季研究発表大会予稿集,pp.239-248，2008.4 ［8］ 松平和也，情報参謀の系譜，日本コンペテイテイブ・インテリジェンス学会講演 論文集，pp.3-30，2008 ［9］ Kazuya Matsudaira，Effect Analysis in Implementing IRM to Enterprise，LNA Vol.5179,KES2008 Proceeding，pp.152-158,2008.9 ［10］ Kazuya Matsudaira，Structured Information Design Methodology，IWIN2008 Proceeding in Austria ，pp.37-41，2008.9 ［11］ 松平和也，情報資源管理統合方法論の一考察，情報システム学会第四回研究発表 大会予稿集(CD-ROM)，2008 93 一般誌発表論文 ［1］ 松平和也，岡現，経済的検査システムのデザイン，IE レビュ誌，1・2 月号，pp.19-27， 1967 ［2］ 松平和也，品質検査の合理化，表面処理ジャーナル誌，No11，pp.64-73，1968 ［3］ 松平和也，全体システム以降計画の組み立て方，事務管理誌，第 9 巻第 5 号， pp.13-21，1970 ［4］ 松平和也，コンピュータ IE 確立への提言，IE Vol.13 No.11，pp.6－12，1971 ［5］ 松平和也，構造的データ・ベース・アプローチ，ビジネス・コミュニケーション 誌，Vol.15 No.3，pp.43-48，1978 ［6］ 松平和也，APL によるプログラム，事務管理誌，Vol.18 No.2，pp.46－51，1979 ［7］ 松平和也，システムライフサイクルにおける効率化の現状と今後の方向，ビジネ ス・コミュニケーション誌，Vol.17 No.12，pp.37-41，1980 ［8］ 松平和也，IRM:情報資源管理の時代，Computer Report 誌，3 月号，pp.22-26， 1981 ［9］ 松平和也，米国のデータ管理はどこまで進んでいるか，事務管理誌，Vol.25 No.2， pp.24-30，1986 ［10］ 松平和也，当世ソフトウエア業界事情；CIO 設置などの動向，Computer Report 誌，10 月臨時増刊号，pp.46-50，1986 ［11］ 松平和也，戦略情報時代の企業内データベース構築の必然とトリガー，事務管理 誌，Vol25 No9，pp.18-22，1986 ［12］ 松平和也他，情報処理学会編集，情報システムの計画と設計，培風館，1991 94 付録 付録1. 管理技術の系譜の解説（本文-表 1 参照） 経営管理技術の系譜 世界的な視野から経営管理技術の活躍を俯瞰してみよう。管理技術領域は、発展順 序にしている。ただし、簿記論などは、会計学に含めたので若干後になっている。 著者が自己経験した領域が中心になっているので、環境技術とか、危機管理などの新 領域は触れていない。 【ＩＥ－生産技術】 科学的管理法(PRINCIPLES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT)を経営に持ち込 んだフレデリック・W・テイラーは偉大である。時は 1800 年後半、その当時は工場 労使の対立が日常であった。裕福な家庭に生まれハーバード大学入学を目指して勉強 していたテイラーは視力が弱く学問継続に不適当と、学業を諦めフィラデルフィアの 会社で見習いとして働くことにした。その後、近くのミッドベール製鉄所に当初事務 員として入社したが、すぐに労働者である機械工員として機械職場に移った。そして 6 年目に主任技術師にまでなった。 この時代、職長は自分の部下がどのぐらいの時間で与えた仕事をこなすのか分から なかった。この現場の問題を見抜いたテイラーは“一日の公平な仕事”を追求したの である。ストップウオッチを持って作業時間を研究した。この製鉄所では生産開始の 時刻を近所の教会の鐘の音で始めていた。これは良くないと考え、工場の時計で開始 させたりした。テイラーの科学的管理法は結果的に人員削減につながった。レイオフ というリストラ策はここに源流を持っている。 ギルブレス夫妻は動作を研究し標準的作業を確立すれば標準時間が決まると言う 主張を基礎にサーブリッグという 16 個の標準動作記号を工夫して動作分析の手法と した。ちなみに苗字である GILBRETH という文字を逆に発音すればサーブリッグと なる。 妻であるリリアンは 12 人も子供を生んで“1 ダースなら安くなる”と言う映画の 種になった。長生きしたリリアンは 1938 年には米国大統領職に就く能力のある 12 95 人の女性の一人に選ばれた。二人は『人生の目的は幸せになることだ』と誓い合った 模範的夫婦であった。 ガントはギルブレス夫妻の良き親友で弁護士であった。ガントはこの動作研究に関 わり、とうとう彼自身“ガントチャート”を工夫し、生産工程の進度表示グラフ化の 方法を発明した。 バーンズは時間と動作の研究を統合すべしと主張して IE の基本アプローチはここ に確立された。メイナードはさらに IE-生産技術の全体の体系化を完成させた。なお IE を工場内に留めることなく人間作業としての管理間接業務に適用させた功績はマ ンデル博士にある。マンデル博士はヴィデオ機器を活用したメモモーション測定にて 動作と時間研究の一体化を完成させ正確な分析こそが改善着想を生み出すことを教 えた。マンデル博士は日本の慶応大学管理工学科客員教授で来日した。著者も教授の 下で作業分析実習にて直々の指導を受けた。マンデル博士の奥さまは日本人でとても 易しい方であった。マンデル博士は米国帰国後、時のケネデイー大統領の顧問となり 政府機関の仕事の簡素化に大統領補佐官として辣腕を発揮して行政改革に貢献した。 他方 IE 分野でナドラーのワークデザインとレーラーのワークシンプリフィケーシ ョンが一世を風靡した。特にナドラーの理想形を目的的に指向するワークデザインア プローチはスマートで日本人好みであったが結局実益をだせなかった。 時間動作研究の面では日本能率協会が推進する WF 法、早稲田大学などが推す MTM 法が、二本立ての手法として PTS 法としての標準化が進んだ。この方法は作 業設計により標準時間を決定できるというメリットがある。著者は WF 法の訓練士 資格を取得した。 このような既定時間標準時間決定法の教育を通じて、標準時間の設定が行える技術 者が企業内に揃えば、後はこれを活用する改善活動が待っている。日本能率協会にお ける著者の先輩である門田コンサルタントが PAC 活動を提唱し、多くの日本生産企 業の業績向上に貢献した。その後著者がチーフとして PAC 活動のみを指導して 2 倍 3 倍と生産量が伸びたコンサルタント先が 3 社もある。これは米国アジアに管理技術 として輸出できた優れた日本発管理技術なのである。門田先輩は慶応の講師もしてい た。教育熱心な先生で、そして現場では厳しい指導者でありました。 日本が世界に誇るトヨタ社は超優等企業である。“乾燥した雑巾をしぼって改善成 96 果を上げるという伝説的元副社長大野のトヨタ式は余りにも有名である。また鈴木会 長の主催する業革会議にて厳しい業務改善を毎週実行させるイトーヨーカドー、セブ ンイレブンが日本的業務改革を世界にアピールした。 パソコン坊や的感のある MIT の先生マイケル・ハマーとジェームス・チャンピー の米国コンサルタントはビジネス・プロセス・リエンジニアリングを唱えた。これは あえなく徒花となったが BPR と言う言葉は日本でも微かに生き残った。統合 IE な どと言われた SCM が、原材料が加工され、製品となり顧客に届くまでのプロセス連 鎖の管理思考として胎頭してきた。CALS も地道に動いてはいる。最近、生産技術部 などという部門名が本社組織図から消えつつある。わずかに工場組織中に製造技術課 という文字が見える。 IE はその使命を終えたのか、言葉の余韻も残さず消えつつある。 【ＶＡ－購買管理】 作業改善団体としてのドイツ REFA は、米英からの文化文明情報を遮断された戦 前の日本にとって日本能率教会を通じてこの種の経営情報を入手できる団体であっ た。著者が 1965 年社団法人日本能率協会のコンサルタントになったとき、ドイツ語 の作業改善関連資料があるというので図書室に閉じこもって REFA の資料を読んだ ものである。独語の難解な専門用語を質問したくても教えてくれるコンサルタントが 多忙で不在だったのを記憶している。ドイツでは分業が進んでいたので技術のある中 小企業が部品を作り、それを大企業が購買するので購買分野の政策、改善施策が文献 に多くあり購買管理では一歩進んでいたようである。一方ロシア語での文献により紹 介されたのが、ソ連などで発達したグループテクノロジで、これは一時部品業界の改 善に効果を発揮した。しかしその後体制の変更で能率向上／改善活動などで日本との 連携は無くなってしまった。それでも筆者はソ連科学アカデミーとの購買政策会議な どを提案しモスクワ／レニングラードなどに出張し、ソ連の経営科学技術者との交流 を楽しんだ。大学でのロシア語の語学学習が、人生の幅を広げた。旧ソ連に 20 台で 旅行出来たのはラッキーだった。 マイルズは VA／VE として部品機能とコストの調和を求めた。この管理技術は調 達のコストダウンに欧米流組織的技術活動を持ちこみ、外注費の大幅削減に貢献した。 従来日本企業では図面を書かずにポンチ絵ぐらいを外注に渡して物を造らせてい 97 た。近代工業における図面の役割は大きい。特に自動車組み立て工業においては、コ ストダウン要請も毎年一律 2 割ダウンなどと強引に押しつけられる。購買部門(バイ ヤーという）は交渉で値引きするばかりであった。結果部品が無秩序に増え、型管理 も大変だし、治具／工具／検査具も多様化してしまったのである。これでは真面目に コストダウンに協力などできないとの外注の悲鳴が上がるのは当然であった。 そこで日本能率協会の高達コンサルタントは、機能の似たような部品種類を半減化 する VRP というアプローチを工夫した。これは設計技術陣を改善に巻き込むので効 果があがった。著者も先輩の高達チーフに指導してもらい技術部門の改善指導に挑戦 した。実践の場は、管理工学科の同窓生が社長をしている配電盤の専門企業であった。 ここのコンサルタントをやらせてもらうことになった。着眼のポイントはその会社 の技術部門にゼロックス複写機を利用する編集設計であった。新図面を書かせず、複 写させるという提案をし、このアプローチに“編集設計”と命名したのである。部品 種類を 40％減らし会社の設計部門の図面書庫のスペースをガラガラに空けた。そこ に従業員向けの社内卓球場を造って福利厚生面の改善も達成した。100 年近い社歴の ある体質の古い企業だから新しい経営改善を持ち込むには慎重にやらねばならないとし た。経営者が決めたので大胆に決行した。社内に『強電からエレクトロニクスへ』とい うスローガンを掲げてもらったりした。しかしながら、未だエレクトリックで儲けてお り弱電化の波に乗れない状況が続いている。衰退産業に利益ありという経験的言い伝え があり、今でも地道に稼いでいる。 【ＱＣ－品質管理】 1925 年ごろ統計学が経営に役に立つことをシューハート（物理学者）が示して以 来 QC は米国軍事産業に強烈なインパクトを与えた。太平洋戦争で日本の敵国になっ た米国／英国を含む連合軍は軍事物資の生産において信頼性のある武器などを大量 に入手し戦線に送り込み活用できたのである。戦後復興景気のなか、生産現場での品 質の向上の領域で品質管理が盛況になった。日本に国勢調査の支援のために指導にや って来たことのあるデミング博士(統計学者)が再度来日し、1950 年『日本経営の欠 陥を直す』ことを強調した講演会を開いた。博士はこの時講演の謝礼を取らずに、本 を翻訳出版させた。品質管理活動を活発化させるべく“賞の授与”をしたらどうかと の配慮で、著書としての売上代金を基金として寄付し創設されたのがデミング賞であ る。とにかく戦後暫くの間メイド・イン・ジャパンは粗悪品の代名詞であったがこの 98 悪評判を払底しようと日の丸経営者はデミング賞に挑戦した。 そして日本企業の全社的品質管理活動を TQC として指導したジュラン／ファイゲ ンバウムのおかげで極めて日本的な品質管理を確立させえた。QC サークル活動は日 本全国花盛りとなり、土曜／日曜日は QC サークル発表会で都内の会場が一杯などと いうこともあった。品質活動の一タイプとしての ZD(ゼロ欠点)運動がソニーや日本 電気などで成果を出した。地道な研究面では田口教授の実験計画法は理論実践両面で 技術者研究者を大いに援助した。著者も田口講師の講義を受け教科書を使っていろい ろな局面で実験計画法を活用した。Taguchi Method として欧米でも有名である。 こんなに有効だった QC サークルが、一部の東大教授を擁した企業 QC 診断におい て、先生方の傲慢な態度により企業管理者に自殺者が出たりした。組合も問題視した。 “行き過ぎた指導だ”となり反省の機運が出始め、日本でのデミング賞のあり方にも 批判が集中した。デミング賞を取った企業でも不祥事が発生した。 これを冷静に観察していた米国では商務長官であったマルコム／ボルドリッジの 名前を冠した国家賞としての経営品質賞－MB 賞を設定した。日本ではややもすると、 生産現場内の製品の品質に止まり、なかなか経営全体の品質（経営者の品質とかサー ビスの品質までも含む）まで届かなかった日本的品質管理から脱却して経営全般とい うことを売りにした経営改善活動が強い米国を蘇らせた。著者が参加したワシントン DC のホテルで行われた MB 賞表彰式では商務省長官が中小企業の社長や従業員に囲 まれ賑やかにお祭り気分で楽しそうに式をやっていた。長官は日本からの我々視察団 にも愛想が良かったが記念式典での挨拶では『日本には負けない』と敵意をあらわに していた。 米国は TQM（TotalQualityManagement）として理論武装したうえで全社的視点 としての経営成果の評価をするべくアプローチしている。このような懐の広い MB 賞に当然世界の経営者の注目が集まった。この賞の表彰基準を各国に焼きなおして国 別の賞が設定された。日本には日本経営品質賞が設定され 10 年以上もやっている。 これは財団法人生産性本部が与える賞で国家賞ではないこともあり、ここ数年の不 況のなかで沈滞している感あり。著者は“国家賞”にすることを勧めているが未だそ の気配も無い。残念である。 世界一の優良企業 GE 社では伝説の経営者ウエルチ“ニュートロンジャック”が推 99 進したシックスシグマが実効を上げた。百万個に 3-4 個しか不良を出さないという究 極の品質活動を追求するという世界ナンバーワン企業をめざすウエルチの理念経営 は凄味があった。そしてウエルチ流の経営管理、リストラ経営は GE 社を最強の企業 に伸し上げた。ワークアウト！だ、ダウンサイジング！だとブリッジポート本社やク ロトンビルの研修所でウエルチが管理者に向かって指導しているうちに 1981 年から 2001 年の 20 年間に売上を五倍の 1,300 億ドル、従業員を 20％減らして 31 万人にし た。経営者として爆発的エネルギーを全力で発揮したカリスマ経営者であった。 【ＭＭ－生産管理】 生産管理の世界は割合保守的な工場管理者の支配にあるため、管理技術の進歩は 遅々としている。戦後、推進区制工程管理が華やかになった。日産自動車では自動車 の主組立てラインに全ての生産活動(外注も協力会社も)を同期化させようという壮 大な実験をしたが上手くいかなかった。物流の問題もあるし、品質が標準化されてい ないと数が揃わない。でも昔の日産という会社は、日本のリーダ企業としての姿勢で は高いものがあったがゴーン時代になって経営体制は激変した。 といっても、鉄鋼を含め日本企業の生産管理効率化を求めた動きは力強いものがあ り決して弱体化してはいない。トヨタの改善経営者“大野耐一”はカンバン／JIT な どトヨタ流言葉をつくり NPS 部隊を傘下の協力工場迄派遣指導する貪欲な管理改善 活動を進めた。 生産管理の理論面のプロは米国オリバー・ワイトである。彼は MRP 概念を発表。 生産の計画時点を整備する計画至上主義的管理技術で生産を統制していくと言う概 念は衝撃的で指導的であった。これの延長概念が ERP なのである。Manufacturing Resource Planning から Enterprise Resource Planning へと全社レベルに視野を広 げた計画至上主義管理概念であった。電子計算機の進歩を背景に ERP 業務パッケー ジ・ソフトを争って導入するという形で企業自身のビジネスモデルをドラスチックに 変革させようと指向した日本企業の結果は成果なく終わった。欧米と同じ概念で統一 した業務統制を目指したため、夢物語に終わった企業ばかりが日本に多い。 ロットの概念さえ導入できてないパッケージが日本で使えるわけがないのである。 ドイツ製パッケージを導入途中で、自社への改造があまりにも難しくカスマイズ費用 が馬鹿高いので諦めた企業も多い。米国製が遅れをとっている分野であったが ERP 100 パッケージの導入競争は終わった。ERP の使えるところを使えばよいとする合理化 精神にもどった。今後、CIM を目指して統合部品表／材料表ファイルを整備し、品 番コードの再設計により CAD／CAM を地道に進めていくという頑固で堅実な企業 が勝利を納めるのであろう。こんなことは分かりきっている話であって、賢明な企業 経営者なら見抜けた ERP の嘘なのであった。欧米生まれの業務パッケージが日本企 業の体質を一変させられるなどはむりであり、自明の理であったのである。 【ＰＴ－計画技術】 レオンチエフの産業連関分析は驚異的手法であった。これを時系列的シミュレーシ ョンに発展させモデル言語 DYNAMO までつけて複雑な産業の関係を分析可能にし たのが MIT フォレスター教授である。このモデルを使ってみたいと願ったのは当時 貧乏学生であった著者ばかりではない。大型電子計算機の時間を大量に使うので学生 の身分では使用機会が少なかった。電子計算機を無尽蔵につかえる米国政府のマクナ マラ国防長官は PPBS という予算編成法を考え実行した。ゼロベースなどという日 本官庁ではとても考えつかないアプローチで予算を編成するやり方であった。経済学 の方からも電子計算機を駆使する計量経済学が進んだ。 米国計量経済学者クラインと森敬慶応大学教授が推進した世界経済モデル。数学の 強い森教授は森ビルのオーナーの父親から研究費をたっぷり引っ張りだして電子計 算機を駆使した。プログラムを組む費用を学生である我々にたっぷり使い、バイト代 を恵んでくれた。森先生に頼まれてちょっとプログラムを組めば一ケ月分のアルバイ ト代になる。森先生の空調の効いた部屋は貧乏学生の巣となっていた。森先生が若く して、ガンで急逝されてからというもの、この分野の進歩は金融工学に変質した。 PPBS：Planning Programming Budgeting System 経済物理学などは、金融工学の危険性を回避するために物理学の研究手法を使って 経済データを解析する。数学者のマンデルブロ名誉教授(米国エール大学)の金融危機 予告は正に的中し世界的金融不況になった。何時の時代でも、新しい学問はなかなか 受け入れられない。人間は痛い思いをしてから学問のありがたみがわかるのである。 【ＨＥ－人間工学／エルゴノミクス】 フレチャー／マンソンが人間の聴力が環境においてどのような変化をするのか研 究した。企業環境と人間の能力の相互関係への考察が開始された。作業研究という側 101 面からも人間の計測がなされた。オートマトンなどという概念もだされ積極的に人間 機械系としての人間能力考察が真剣になされた。原子力発電所や航空機の操縦、自動 車の運転等における人間の失敗要因分析を系統的に行う手法が開発された。スエイン ／モルガンは FTA／THERP 技法を提案しその活用によりこの分野を実践的なもの としていった。著者の恩師林喜夫教授は医学工学両面の博士であり日本における人間 工学の推進者である。労働科学研究所では大島研究員にも疲労研究などのテーマにお いて研究指導をいただいた。大学研究室では疲労の研究をやるので被験者になれと実 験室でこき使われたのは忘れない。特にフリッカー値を測定すると眼が疲れて授業時 間中にスヤスヤと良く寝られたのを覚えている。 日本では人間工学はロボットの研究や失敗工学の発展につながっているようであ るが、やはり地道な人間能力の実験が大事である。人間のような不可思議な生き物を システムに組み込むので、人間工学は欠かせない学問である。例えば ITS（Intelligent Traffic System）でも自動車機器の進歩が人間を超えるのが怖いと思うのである。車 に弱く運転中に酔うタイプの筆者は酔わない車が欲しい。個人タクシーの高齢運転手 は客の指示を"聞き取れる補聴器機能を補完する"車が必要である。そうすれば客の言 うことを聞かずに無駄な走行をするという無駄と客の恐怖感から回避出来る。さらに 安全運転をより可能とする自動車の開発は環境車対応のみでなく推進することであ ろう。 【ＢＳ－組織と人間行動科学】 経営組織に目をむけさせたのは、ドイツ人社会学者の『マックス・ウエーヴァー』 であった。官僚制度こそ人間性を喪失しても究極的効率組織であると予言したのであ る。コントロールをきかせるという組織の機能的階層制こそ例えばヘンリーフォード を狂喜させたのである。フォードはテイラーの科学的管理法には一目置いたらしい。 バーナードは、ハーバート大学で学んだが学位を取れなかった。実験科学の単位を 落としたのである。1909 年ハーバードのビジネススクールで聴講して、ラッセルロ ブ教授の講義を聴いた。結局 ATT に入社し、ここでその社歴のほとんどを過ごし子 会社の社長になった。彼は組織を『二人もしくはそれ以上の人の力が意識的に調整さ れた活動のシステム』と定義したのである。又彼はモラルという抽象概念を経営に持 ち込んだ。経営者の役割を説き若き経営者を指導した。 102 スローンが GM の組織を事業部制に変えた。事業運営の分権化を進め、政策コン トロールを集中化した。五つの自動車部門と三つの部品部門の計八部門に編成された 組織は機能的であった。後に言われる戦略事業単位（SBU）の先駆けであった。ス ローンの努力により 1927 年 GM は FORD を超えた。しかし、チャンドラーの“組 織は戦略に従う”と言う卓説が、GM 自身を自縄自縛の経営に陥れた。近年の GM/FORD/CHRYSLER の凋落がこれを説明している。 エルトンメイヨーはオーストラリア人である。米国に渡った（1923 年）彼はハー バード大学の研究プログラムで働いた。そのホーソン工場の照明実験は『選ばれたチ ームの同僚と協力しながら継続的に仕事をしたいという欲求は人間集団にとって特 別なものである。』という発見をさせた。照度を上げても、又下げても生産性が上が って行く不可思議なる集団行動は科学の対象になった。レスリスバーガーは集団行動 心理学を導き出し人間の企業集団における不可解な行動一体感を求める集団の生産 性の解明に業績をあげた。 ハーツバーグは個人の動機付け研究に進歩を示し、これがやがて、有名なマグレ ガーの XY 理論を引き出した。性悪説 X 理論『人間は怠惰である』と性善説Ｙ理論『人 間は勤勉である』を対比させたマグレガーは人事管理面のエポックをつくった。そし て日系のオオウチの Z 理論が延長線に飛び出した。ちょうど日本経営が順風万帆で会 った時期、日本経営は何故強いのか。終身雇用だ、学歴人事だ、日本経営の特徴が鮮 やかに欧米経営と対照されて、Z 旗揚げた日本軍団を象徴するかのようにもてはやさ れた。ボーゲル先生のジャパンアズナンバーワンなどと、いい気になったり恥ずかし がったりしている間もなく日本経済の綻びが急速に進んだ。日本経営は“失われた十 年”を迎え 21 世紀になってやっと苦しみから抜け出ようとしている。この時期地道 に日本的経営を研究し、その組織面の進化的持続性の特性を組織コンサルタントとし て担当したのが岡田潔である。岡田はホロン経営と言って 300 年以上を不撓経営する 秘密を明かす努力をしていた。ボールデイングは地味な組織研究をおこなった。経営 学分野でのただ一人のノーベル賞受賞学者サイモンは人間の行動原理から組織論を 見直させようとした。IT が組織に急激なインパクトを与えているとドラッカーは『オ ーケストラ型組織こそ未来の組織』と声高に平たい組織構造を知識労働者が運営する のだと主張。ズボッフは IT 指向組織などといっている。実証的な提言は米カリフォ 103 リニア在住の経営コンサルタント D.ヴィンセントの情報基盤組織であろう。ただし 実践的組織設計方法論を提案した人間はいまだいない。未だ組織設計は経営者の密室 作業で科学的管理法は介入していない。富士電機の人事部員として勤務した経験のあ る野中郁次郎氏は、組織的に知識創造をはかるプロセスモデルをつくった。暗黙知を 形式知化するモデルはユニークである。 知識創造企業をつくる夢、意思決定の領域では日本の経営管理者に人気あるのが意 思決定の科学的アプローチとして実証されている米国人社会学者のケプナー氏とト リゴー氏の提案せる KT 法である。システマチックに意思決定を定型化するこの方法 論は感覚的なやり方になれた日本人の意思決定作法を変えた。対比されるのが日本の 社会学者川喜多二郎氏が自分の研究に活用工夫した KJ 法である。これは手順が明快 でかつグループ KJ 法という応用面の工夫があり皆で決めれば安心だという日本人に 馴染んだ。コンセンサス形成の良きやり方として和気あいあいとやって和をもって貴 しとする雰囲気を作れる。集団の合意形成をしながらお神輿経営をやることで経営課 題を推進するときに早さがでる。欧米人はこのようなやり方を知らない人が多い。知 ってもやらないかもしれない。 【ＭＧＴ－経営管理】 経営者にとって経営参謀が身近にいれば有り難いはず。でも総論しかわからない理 論先行学者型とか、各論技術論に終始する狭量なコンサルタント参謀は多い。経営の 実体験がモノを言う領域なのである。アンリ・ファヨールは 1860 年に就職したフラ ンスの鉱業会社の社長を 1888 年から 1918 年までやっている。この経験から MANAGEMENT の 14 の基本原則を開発した。これは一般性があり鉱業会社だけの 経験律ではないことを示した。ADMINISTRATIVE MANAGEMENT と呼ぶファヨ ールの経営理論はフランスでの経営経験故に、又英国の知られない出版社での著書出 版であった為かあまり知られることのないままであった。定義した原則は教育できる という信念を持つファヨールは軍事高等学校や、自身で設立した経営学センターで経 営学を教育したのである。1925 年に彼の授業ノートが 1 万 5 千部も印刷されたとい う記録がある。 女性学者の M.P.フォレットが世界で最初の経営コンサルタントであることは疑い もない。もっともテイラーも同じ時期経営コンサルタントという名刺を持っていたと 104 いう。経営学者として一生を捧げたフォレットはドラッカーの師ともいわれている。 経営者が従業員とともに“状況の法則”に縛られるというのはみごとな経営規律であ る。バーナードが従来不明確経だった経営者の役割を明示し、経営者像をあぶりだし たのは顕著な貢献である。ドラッカーは近代的経営者のありかたを示した。ドラッカ ー経営論は“マネジメント”という言葉を日本人に常用化させ、経営者の役割を認識 させたことは大きな功績である。 シュレーはマネジメントバイリザルトー結果で管理する経営が大事であることを 主張。シャファーは目標を与えることこそ経営だと主張して目標による管理を訴えた。 米国ボストンコンサルテインググループを率いたヘンダーソンは MBA 取得コン サルタントに PPM を編み出させた。一時、日本の“負け犬”になりたくない経営者 はこの分かり易い 4 象限図化経営管理手法を高額の費用を支払って、米国人のコンサ ルタンに学んだ。競争相手も学ぶので結局誰かが負け犬になった。花形経営者も生ま れたが、問題児も明らかになった。そして、地道な経営手法を無視する、インターネ ット型経営者があらわれた。今すぐ金になるという CASH COW は狂牛病に罹って 狂乱のネットビジネスに走った。 PPM は、マッキンゼー社の得意技でもあった。O 氏は MIT で取得した工学博士を 売りに日本へマッキンゼー経営手法を持ち込んだ“企業参謀”として、世界最高額の コンサルタントフィーを日本経営者に支払わせた。コンサルタントは世界一流でも経 営者が三流ではやはり経営に効果は出ない。ある事件であるが、一部上場企業の超ワ ンマン経営者としての元社長 T 氏が特別背任容疑で逮捕された。ここで経営参謀と してコンサルタントをしていたのが世界的著名な O 氏である。いつの世でも、トッ プを諌められる参謀は命をかけてその職を全うするのでなければ経営は立て直せな い。T 氏は獄中、O 氏は高額経営セミナー講師で活躍中である。会社はイメージ悪化 で減収減益と皮肉な結果になった。 その昔、参謀と言う用語を用いて新選組を組織したのが土方歳三である。土方が、 近藤組長の良き参謀であったのは、命を捨てていたからである。命を懸けて参謀する に値する経営トップはそうざらにはいない。欧米流義では一般には金の切れ目が縁の 切れ目となる。ところで経営コンサルタント会社としては先程のマッキンゼー社の創 立者マッキンゼー氏と A.T.カーニー氏がシカゴで両氏の名前を冠して始めたのが世 105 界最初である。この会社は、その後分裂してそれぞれ、コンサルタント会社を起業し た。双方とも、今は日本法人がある。著者は A.T.カーニーの名誉会長から“日本法人 の初代社長はどんな人間がよいか”と相談された。“シカゴ事務所の所属コンサルタ ントで若くて BEST な人間を選抜して日本に送り出せ”とアドバイスした。そして 半年後、日本に着任したのでと挨拶にきたのが“ベスト氏”であった。WILLIAM． BEST,CEO,A.T.KEARNY JAPAN という名刺を前にして大笑いしたものである。本 人はきょとんとして何故筆者が笑っているのか分からなかったが。この男はまさにベ スト社長であった。日本の文化芸能を理解しようと努め、でしゃばらず謙虚。日本で 業績を上げ今は本部に戻って経営者になった。 日本の経営者には競争の概念が良くわかっていない人が多い。マイケル・ポータの 競争戦略、ハメル／プラハードのコア・コンピタンス経営は、日本人の競争意識を強 化するのに役に立つはずであるが一向に役立つ気配が無く、業界での談合がなくなら ない。『競争』と言う言葉については明治になる前に、福澤諭吉が翻訳時に作った言 葉である。福澤の“福翁自伝”によると競争と言う言葉を嫌ったのが幕府閣僚の老中 らしい。争うのは良くないと競争と言う言葉を使わせなかったのである。 社会的な趨勢で、CSR－企業の社会的責任はますます経営者の倫理感とともに重く 受け止めていかねばならないということである。全社的に総合的な業績管理確立をと 願う企業はキャプランとノートンの工夫したバランス・スコアカードが手っ取り早い 業績改善策であるが何をやるにもコスト意識、時間と工数の意識を高めねば基礎数値 が取れない。 【ＡＣ－会計管理】 近代会計学はドイツのシュマーレンバッハの手によって進歩が始まった。ドイツ流 精密な論理組み立てにて作り上げたものである。 アンソニーは精密な経営業績を計算する財務会計から管理会計へと展開し経営者 のニーズに対応したのである。意思決定の必要な時に百万円単位で精度保障のある経 営情報を準備するというコンセプトは電子計算機の進歩とともに現実解を出してい くことが要求されるのである。ABC という経営改善アプローチがストーバスにより 示され業務（Activity）毎に（Based）コスト（Cost）を明示して改善していこうと いうやっかいだけど確実な改善を実行できる。“資金繰り”と古来日本では言ってい 106 た経営者の悩みの種を最近では、キャッシュフロー経営と言う。近代用語を用いても、 この悩みを共有してくれる社員はいない。ただし、キャッシュフロー経営で、経営者 が一人悩まずに経営企画部門、営業部門さらに技術部門／製造部門にまで悩みを分散 できるようになったのは進歩である。 【ＯＲ／ＥＥ－設備と投資の管理】 この分野では急速な進歩があった。なんといっても第 2 次世界大戦戦時中、日本の 神風特攻隊に悩まされた米英軍は英国で進んでいた OR 技術を駆使して、特別攻撃機 による艦船への激突を避けようとした。横幅の狭い駆逐艦や巡洋艦などはジグザグに 航行せずに直進して、所有する機関砲にて打ち落とすのが良い。空母などはジグザグ に走りながらも護衛駆逐艦の守備範囲にて、それぞれ分担しながら神風機を撃ち落と すこと、とルールを与えた。システマチックに迎撃するシミュレーションをやること で神風機の激突を激減させたのである。戦後これを経営に活用しリスク／コストをミ ニマム、利益最大の公式を編み出していったのである。実用的な LP／CPM／PERT ／GERT など続々と経営手法が生み出されていった。 千住鎮雄教授は、著者の大学時代の指導教授であった。経済性工学を提唱し極めて 易しいモデルから発展させた設備取り替え理論は著名である。父親みたいな存在の千 住教授のゼミで卒業論文を書いた。“戦略的に検査法を変えていきながらロット良品 率を高める”という現場の知恵に着目した実験を企業現場でやった。千住教授は筆者 が苦心している実習工場まで出向き指導してくれた。その指導は常に理論－実践両面 からのものであった。故 千住先生のお子さんが千住三兄弟妹で日本画家／作曲家／ バイオリンニストと活躍中であるのは嬉しい。勿論我がゼミの同期生もブリジストン 社代表取締役社長／日本電気社代表取締役となり優れた財界人として活躍した。千住 教授の教育指導に感謝しなければならない。 さて工場設備配置にはミューサーの SLP（SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING） は古典的手法だが実務的なのである。大工場でも町中の小規模工場でも実践し易い管 理手法であり、大学時代指導を受けたのが非常勤講師十時昌日本能率協会会長だった のである。十時会長はコンサルタント経験を交えての話がとても興味を引いた。オズ ボンのゲームの理論を麻雀で教えてくれたのも十時会長であった。 中島清一氏は日本能率協会でのコンサルタント経験を TPM 設備保守・維持管理技 107 術に高めた。TPM 賞は日の当たらない工場の設備技術者を発奮させることになった。 最近一流企業の工場での事故が絶えない日本の工場管理者は TPM（全社的予防保全） をもっと学び工場の保全に勤め安全で環境維持に配慮した工場管理をするべきだ。 【ＭＡＲ－マーケテイング】 マコーミックは営業活動の前にマーケテイングが必要と言った。マッカーシーは、 マーケテイングの 4P という伝説を打ち立てた。分かりやすい 4P で、Product／Price ／Place／Promotion こそマーケテイングミックスの必須構成要素とした。大御所コ トラーはプロダクトとは何か、正確にそれを定義するには“買い手の満足”という言 葉を付加しないと現実化しないという。買い手のミックスがコトラーに主張され CS 即ち顧客満足が表面に出された。 レイザーとケリーはマネージリアルマケテイングの良さを強調した。もっともこの 顧客指向はレビットにより 1960 年半ばに訴えられていたのである。彼の論文は 50 万部もの抜き刷りが売れた。Marketing Myopia（マーケテイング近視眼）という傑 作論文であった。CRM という概念は経営者の一時的な気を引いたが浮気な経営者の 本気を引き出さなかった。現代のマーケテイングはブランドの興亡だけのような状況 にある。確かにブランドは強い。金鳥の蚊取線香は市場から忘れられないし、牛がな くても吉野家の牛丼だし、ルイ・ビトンは名前だけで日本の女性を気狂いにする。ブ ランドに凄味がありすぎるとマーケテイングの地道な努力を忘れさせかねないので これだけには頼れないのが経営であるという 。 【電子計算機】 IT の出現は経営管理の手法に大きな変革を迫った。 その源は 1850 年頃に逆上る。英国にてバッベージ博士が差分計算機（Differential Engine）を発明した。このプロジェクトのスポンサーであったのは若き美貌の伯爵 婦人 Augusta ADA．Byron であった。薄命の婦人は詩人バイロンの娘。そしてバベ ージ博士の要請で、急遽プログロマーをやったのである。かくて、ADA は世界最初 のプログラマになった。ADA という名を冠したプログラム言語が米国国防総省で開 発され使われている。米国防総省と米軍とがソフトを共通利用するべく 1983 年に制 定した言語に ADA と命名したのである。ところで哀しいかな、伯爵婦人が開発した 差分方程式のプログラムは機械の容量が少なくデバックできなかった。100 年後 108 ENIAC の完成によりデバックされ完璧性が立証されたという。ノイマンがモデル化 した EDVAC が実動して、この計算機モデルがノイマン型アーキテクチャー原型にな った。今我々が使っているパソコンもノイマン構造である。 1954 年、UNIVAC1 が商用機一号機としてデュポン社に導入された。この会社は 巨大な技術設計部門をもち 1950 年頃原子力発電所を設計制作できる企業であった。 設備領域での世界の英知を集めていた。後述する Milt BRYCE（ブライス）はここで 初めて電子計算機に遭遇した。Engineering Department に所属する IE 技術者のブ ライス氏は、デュポン社で計算機導入責任者となった。分析を推進するうちに情報シ ステムを作ることは丁度自分がやってきた工場建設のようだとアナロジーを仮設し た。一度作った工場も増設改善保守をやっているうちに拡張拡大された巨大工場にな る。そしていつの間にやら、図面と実物の設備は乖離していく。現場担当のみが設備 仕様を知っているという状態になること。いつか工場は古くなり設備廃棄をして再構 築する時が来る。新工場建設には莫大な金を食う。そのため、経営者がうるさい位チ ェックをする。かくて、同じ論理で、情報システム開発は経営者主導型で進めないと 経営管理に役立たないことをこの時実感した。世界初の電子計算機導入はデュポン社 で成功した。このことは情報システムを工場に見立てて構造物を造るというコンセプ トを持ちこんで、方法論を模索して導入したという経験律を導いたということなので ある。だとすれば工場建設と同じアプローチ（開発段階をフェーズ毎に区切って都度 経営管理者の意思決定を得る）で情報システムを造らねばならないとデユポン社長に 提案したことをマニュアル化しておけばよいとブライス氏は確信したのである。 このようにして、ブライス氏は PRIDE という方法論を工夫したのである。この方 法論が世界(含む日本)のシステム開発のデファクト標準になった。 J．デイーボルドはオートメーションという概念をハーバード大学修士論文にまと めこれを出版したらベストセラーになり、若いデイーボルドは鬼才とあがめられ電子 計算機（EDP ともいう）のコンサルタントとして一世を風靡した。しかも 1970 年 代に情報資源管理の概念を提唱した。 ビッグブルーIBM は急速に巨大化した。もともと 1950 年頃は製表機を造っていた IBM はいろいろなモノに手を出して、例えば肉きり用のスライサーとか秤などもや っていた。 事務用も科学技術計算用もと 360 度に適用できるという新型機 IBM／360 109 も順調に稼働し売れた。電算機の利用では常に日本より十年も先行する米国に MIS －経営情報システムが出現したというので経営者団体連名などで噂が広まり、MIS 視察団が組織され年寄り経営者が見に行ったのが 1960 年台半ばである。MIS があっ たのか、なかったのか今ではミストの中か。訪問した大企業や政府機関では、EDP （Electronic Data Processing）が事務所にあったのでそれは見た。報告者の一人が “日本の生産現場の効率は劣らないが事務所の生産性が米国に比べて低い”という報 告は価値があった。結局 Office Automation－OA 化だということで JMA－日本能率 協会内に日本 OA 協会ができた。 IT 化の世界の識者、ノーランもコンサルタントから大学教授になって名声があが った。ノーランの IT 化進化 5 段階説は納得できた。マクファーラン教授はハーバー ドの名物教授。講義の時の地声が割れ鐘のごとくで、熱心な教育で生徒はびっくりし て名前を忘れない。IT を経営競争力強化にとマイケル・ポータ教授と共同で戦線を はった。ポータ教授は若くて馬力が有る。分厚い著書を次々と出すので競争研究者は 完全に競争敗者になる。ロッカート博士は MIT スローン校で説得力ある語り口で EDSS－経営者向け意思決定システムの必要性を説いていた。ワイズマン博士はフラ ンスから時々日本に講演（金稼ぎだという）にきて SIS－戦略情報システムを広めた。 かれの懐具合は SOS であり米国から仏国に出稼ぎだと噂された。 利用技術の分野では、1965 年になり ALGOL／COBOL／FORTRAN の活用仕様 が標準制定されてようやくソフトウエアの時代にはいった。“計算機ソフトがなけれ ばただの箱”と言われるのはこれ以降である。 著者が、時の通産省電子政策課に“ソフトウエア八策”を提言したのが 1970 年。 ソフトウエアという名前さえ初めて聞くという役人相手にソフトパッケージ輸入自 由化、ハードとソフトの価格分離（アンバンドリングという） 、など IT 近代化政策を 説いたのであった。 ソフトウエアという言葉を役人が普通に言うようになったのが この時代である。知的財産権などという言葉も作り出した。海外製のソフトウエアの 輸入自由化の許可が 1970 年 4 月に降りると同時に準備万端整えていた著者は “SCERT（米国でのベストセラー）という電子計算機の効率を評価改善するソフト ウエア”を米国より輸入した。これが日本での輸入自由化第 1 号パッケージであった が、しかしこれは失敗に至った。 著者は、高価な電子計算機の効率的活用は、工場 110 の高価な機械の稼働率を上げるのと同じだと考え日本の経営者に賛同を得られると 想定したのである。しかし日本国産電子計算機業者、御三家日立／日電／富士通の反 対包囲網にあえなく事業失敗。SCERT を使って筆者が提案する改善案を企業に示し ても、計算機メーカーはハードウエアを大幅な安値で提案してくるので、企業経営者 から見ればコンサルタント不要と理解した。企業の電子計算機部の管理者が、オタク のシステムを“SCERT で分析するぞ”と上記のメーカーの営業に言えば、掛け声だ けでレンタル代が半額ぐらいに安くなるのだからわざわざ SCERT を使う必要はな い。それでも、著者は以来 30 年以上も日本 IBM を含む計算機メーカーの敵となっ て利用企業の電子計算機活用参謀としてコンサルタントを継続した。IT コンサルタ ントはメーカーに憎まれたビジネスだったのである。日本初のソフトウエア営業マン になって、ソフトウエア・パッケイジ販売で苦労しているうちに、ジョブスとウオズ ニアックが APPLE 社を立ち上げたのが 1977 年。5 年後にゲーツとアレンがマイク ロソフト社を始めた。米国での計算機ベンチャー・ビジネスは傍目に見ると順調であ った。この時期に日本では、菅沼清吉夫妻が私財を投げ打ってソフトウエア部品を整 備し始め、天才アーキテクト松月忠雄は美しい完璧な業務パッケージを設計し開発し た。これは後にビジネスマンダラ（曼陀羅）と命名されて華々しく売り出されたが松 月は成功を見ることなくこの世を去った。両日本製ソフトウエアは浮世絵的美しさが ある。しかし日本では開発資金が続かないのでデ・ファクト化前に市場から消える。 ソフト開発ベンチャーには、製品の生みの苦しみのうえに、ユーザ育ての苦労があ る。SAP／Oracle／BAAN など豊富なエンジェル資金を使う外国製のなかで日本製 は苦戦中である。日本政府が e－政府に日本製業務用ソフトを活用すれば解決するの だが、国家の CIO は機能せず。CIO 補佐官は任命されているが権限不足で不在と同 然。省庁の情報システム化は遅れを取り戻せない。社会保険庁の年金管理システムは ユーザ無視のシステム化を進めた結果アウトプットの無いシステムになった。これが、 年金受給者への確認が出来ない真因である。 1990 年を越えるとインターネット活用が爆発した。ドットコムショックと言った り、楽天市場は“ドット混む”といったりしてサイヴァー成り金が生まれたり消えた りしている。結局クリック&モルタルの世界が消費者には解り易くバーチャル世界だ けでは一般利用者は利用できないのである。 111 【方法論－メソドロジー】 方法論＝方法+コンセプトという定義をしておく。コンセプトなき手法は只の手法 方法である。手法も技法も大事であるが組織にはコンセプトがないと定着しない。 さて“電子計算機を導入して効果があがらない企業が多い”という現象が目につく ようになった。これに目を付けて、導入した価値ある電子計算機を効果的に活用する には、方法論を組織的に定着させなければうまくいかないという議論があることを欧 米のユーザから学んだ。そこで著者は、先述した M.ブライス氏と 1975 年に技術提 携し、日本に初めて“PRIDE”という方法論をもってきて売ろうとしたのである。 計算機の価格/効率はメーカーの安値受注と開発競争で達成できる。いかなる業務に 計算機を使うかで効果が発揮されるが、この点は解決できていない。ここに方法論を 活用すると考えた。しかし困難が待ち構えていた。プログラムパッケージとちがって、 こちらはマニュアルを売って教育してから使うものである。方法論を導入するのは人 間の頭の中になのである。英語のマニュアルを翻訳して理解して、実地の体験をした うえで日本語を教えなければならないノウハウ・パッケージなのである。 さらにコピー人種と言われたコピー好きな日本人。お得意の複写機で“売り物のマ ニュアル”をコピーされたら商売にならない。いろいろ不安はあったが始めた。業界 トップ企業から一社ずつ攻め上げて、 そして日本でも 200 社のユーザを蓄積できた。 システムの分野では管理工学修士課程での指導教授山内二郎教授との会話が役に 立った。丁度大学院学生の時、著者は静岡の K 製作所の電子計算機導入コンサルタ ントを担当した。実際のコンサルテイング事例を前に山内教授と議論するのであるか ら先生もそのことを楽しんだ。システム工学コースの大学院の同期生も実例と理論と を聞けてためになったのであろう。修士論文などは 4 年間在席（1968 年－1972 年） の初めの二年で提出した。 【ＳＹ－システム／ソフトウエア】 ベルタランフィー（オーストリア生まれのアメリカ人）の一般システム理論（1930 年ごろ勃興）の存在は、システム＝コンピュータという錯誤から IT 技術者を救って くれる。彼の生物学的発想の有機体論はシステムのオープン環境での存在論に展望を 与えシステムの主役は人間という真理を与えた。ホールもボールデイングもウイーン 生まれのベルタランフィイの考えに共鳴した。 112 ホールが工学的視点から確立したシステム工学論は広いシステム観を工学分野で 整理した。パソコンオタクもウインドーの窓枠から飛びだして哲学的考察を深める努 力を持って欲しい。著者は“情報システムとは情報工場なり”とするコンセプトを出 して米国 IS 学会に発表。この着想は製鉄会社の工場を見学していて思いついたもの である。巨大な高価な設備も情報がなければ動かない。データはコークスや鉄鉱石の ように素材である。プロセスで加工して製品（厚板や薄板）になる。情報が製品であ る。このような例えで話せば経営者も分かってくれる。 データに着目して情報を作り出す流れを分析するというモデリング専門会社が必 要だと言うことになったのである。このころ著者が社長をしていた会社の役員であっ た椿氏と筑波大学穂鷹教授との合作モデル TH モデルの方法論を世に問うために椿 が社長になってデータモデリング会社を起業した。 米国ではチェン／バックマン／コッドなどがモデリングの必要性を学会などに発 表していた。“電算”から“IT”といわれるようになった業界ではまずソフトウエア 工学がブレークした。理論を重視する英国からはマイケルジャクソン（歌手でなく） がジャクソン法を、そしてヨードンも負けじとヨードン法を、サーソン／ゲイン夫婦 も構造化技法を掲げてビジネスを開始した。 元 IBM 技術者のジェームスマーテインは、RAD 開発こそ大事と、プロトタイピン グを造って風船のように膨らませて実用化するという、まるで実用性の無いことを唱 えて世界中に本やセミナーを売りまくった。彼は IBM 時代に OS／360 の開発で名 を売った。RAD 開発とか、アジャイル経営だと迅速性を一手販売でたっぷり印税を 稼いだ経営学者がいた。 CASE という言葉も流行りツールも売れた。しかしソフトウエアの生産性は改善さ れなかった。もともとライフサイクル管理こそコストダウンの決め手だと言っている のに小手先のプログラミング技術で成果を上げようとするのでうまくいかないので ある。オブジェクト技術がソフト工学を変えうるのかと期待したが、テイラー博士も カリフォルニアに引っ込んで出てこないのである。 情報工場論は、上述のように製鉄所の高炉を見ていて発想（情報工場が高炉や熱間 圧延工場の上にかぶさっているように見えた）したのだ。せっかく情報システムとは 情報工場であり、工場を作るには第一ステップで実現可能性の分析評価をして、次に 113 設計をして図面上で充分工場の機能詳細を詰めるのですよというフェーズアプロー チを勧める著者の主張は闇の彼方に追いやられてしまった。パソコンを前において Windows／XP さえ入っていればインターネットを駆使して環境情報学を学んだ自 称秀才（パソコンオタクなのか）が業務革新を内蔵した革命的機能のシステムを半年 で作ってくれるということを信じる経営者がいたことは残念である。1990 年代はカ オス（混沌）にあった。ドットコムショックが日本経済を襲い、2 千年問題があり 1997-8-9-0 と IT 企業は反映した。上昇気流に身を任せた企業が多かった。 例えば 1999 年 6 月に株式を店頭公開した情報システム開発会社“フューチャーシ ステムコンサルテイング社”は一株 3 千万円を超える史上最高の初値がついたのでし た。一夜で成金になっても、一夜でコンサルタントが育つわけが無い。上場した金持 ちオーナが社長のプログラム受託会社がコンサルテイング会社に変身してしまう奇 妙な現象が発生した。ムードというのは恐ろしいものである。著者の経験では、コン サルタントを育てるのに時間がかかる。この過程を楽しんで、時間がかかることは良 いことだと思い 30 年もシステム・コンサルタント会社の社長を務めた。20 人育てる のに 30 年かけている。コンサルテイングの仕事をきちんとマニュアル化して実践で 手取り足取り教えてやっと育つ。経営コンサルタントは金持ちには出来ない仕事であ る。あまり貧乏でもよくない。経営者を支える補佐官が企業経営者より有名で金持ち では経営管理の方法をアドバイスする際に上手くいかない。若い金持ち経営者（成り 金という）が輩出しているが、ライブドアの堀江前社長やその他のうたかたの経営者 たちは、日本では再活躍できない。今は静かに反省する時期に入った。 PM 技術を習得してプロジェクト管理者を育成しようというブームになっている。 資格も取らないと企業として恥だと IT 企業は ISO9001 や米国カーネギー大学の研究 機関が設定した CMM という資格に挑戦を始めた企業がある。米国では CMM レベ ル 3 とか 4 にランクされないと米国政府から仕事を貰えない。インドの IT 企業には レベル 5（最高位）がいるという。著者が知るところではこのレベル 5 はプログラミ ングのフェーズでの話で上流での分析設計の段階の評価ではない。著者がオーナーの インド・バンガロールのソフト企業でもレベル 4 を目指しているが簡単に取れそうだ という報告がある。日本の中堅 IT 企業で上流工程を受けたらレベル 3 に合格したと いう。そんなに安易なのかと疑問を持つ。世界的な技術標準で評価を受ければ日本企 114 業も世界に出て行って仕事を出来る。とにかく実力をつけることが大事であろう。IT だからといってパソコンの前に座って WINDOWS の中で閉じこもる悪い癖を直さな いとビル・ゲーツの思う壺にはまる。 日本発のソフトはアニメと i-MODE、坂村健氏の TORON ぐらいで、これでは哀 しい。尚、著者はいくつかの会社に出資した。エンジェルとなり、ソフト製品を開発 させている。これらのソフトが世界のデ・ファクト標準に成る日を夢みている。この うちのある会社が、動画像配信ソフトを開発販売した。今は日本市場の 7 割を占めて いる。夢ある分野である。 又、著者の家業であるが、長男が特許を取得したアイデアを基に信号システムを開 発し高知市内に導入され市内観光が便利になったということがある。この家業では、 第二の特許である可触式時計を自主開発している。世界の盲聾者に役に立つようなユ ニバーサル・デザイン製品のアイデアを開発し製品化している。この分野も、大企業 は掛け声ばかりで資金不足を嘆く知恵ある開発者が苦労している。 【ＰＨＹ－システム哲学】 やっぱりシステム哲学を学ばなければ世界的なソフトが生み出せないのである。 物と心、物心二元論はデカルト、この哲学からシステムが出生したと思われる。 1920 年以降になるとシステムが哲学に融合した。 ウイナーのサイバネテイクスは難解だ。しかし一度理解のためにチャレンジすべき でしょう。情報理論といえばシャノンです。そしてハーバード学派、ヘンダーソン、 ホワイトヘッドが哲学的システム論を確立しようとしていたのを忘れることは出来 ない。哲学者ホワイトヘッドの有機体哲学そしてシステム秩序論、生化学者であるヘ ンダーソンの関係性システム論は米国プラグマチズムの上に導き出されていた。哲学 がないと国家システムも崩壊するとコールは警告した。 社会経済学者シュマッハーは“Small is beautiful”と言いました。システムの巨 大化を押さえねば人間が生きられないことを警鐘しているのである。もっとも同じこ とを千年以上もまえに枕草紙に清少納言が書いている。“なにもなにも、ちひさきも のはみなうつくし”と。 システム哲学などと言い出したのはラズローであり、アコフはシステムには目的が あると定義した。この領域では 1990 年代に村田晴六が“情報とシステムの哲学”と 115 いう著書を出している。とりあえず勉強するにはこの本がお勧めではある。 日本発ソフトウエアがデファクト標準になって成功する日をこの眼で見たい。 情報を企業の第 4 の資源として見る。情報を管理して企業経営の安定的成長を期する。 競争企業に打ち勝つことが戦略である。IRM（Information Resource Management） －情報資源管理は 20 世紀の経営者の哲学であった。 21 世紀の哲学は“知識資源管理”であるべきであろう。知識社会はすでに始まって いる。知識社会では超特急列車で旅することになる。乗り遅れて損してはならない。 付録 1 の参考書 『マネジメントの世紀』著者：スチュアートクレイナー、 東洋経済新報社、2000 116 付録2. 組織開発方法論のアクテイビテイ・リスト 以下は当方法論のフェーズ毎のアクテイビテイである。 ＜フェーズ 1：組織変革の実現可能性 検討と評価＞ Act A： プロジェクトチーム設置と組織問題の仮設定 Act B： 組織の現状分析 Act C： 組織問題設定 Act D： 組織の改善方向策定 Act E： レビュ Act F： 組織構造の仮設計 Act G： 当該プロジェクトの効果算定と投入費用の分析 Act H： 組織改革の実現可能性 検討と評価報告書のレビュ会議 ＜フェーズ 2：組織設計＞ Act A： 組織設計制約条件抽出 ・会社のステーキホルダー ・組織との協約 ・会社の体質･文化 ・会社設立時の経緯、等々 Act B： 事業領域検証･･･会社の目的に照らして 事業領域設定･･･経営戦略書又は長中期経営計画書より Act C： 組織構造を第二レベルに分割 ・持株会社制なら小会社群配置 ・グループ経営・連邦経営・ホロン経営 ・事業部、本部など呼称は決める Act D： 担当役員・執行役員のアサイン（管役員）指示・報告・経路設定 Act E： レビュ ＜フェーズ 3：分部分課設計＞ Act A： 部課単位に小会社／事業部門を分割 Act B： 所管部課ごとの業務計画及び重点施策、策定 Act C： 経営目標から分割された目標設定 117 Act D： 分部分課分掌規定作成 Act E： 諸資源投入計画･･･予算設定 Act F： レビュ ＜フェーズ 4：職務設計＞ Act A： 必要なチーム／係の設定と個人の割付 Act B： 月間／旬間／週間行動予定表の設定 Act C： チーム／係内打合会の設定 Act D： 担当別業務日報の設計と朝令・業務指示・交代（シフト）方法設定 Act E： 能率／成果／生産性測定方法の示達 Act F： レビュ ＜フェーズ 5：担当職務開発＞ Act A： 職務別必要スキル把握 Act B： 該当要員選抜と人材開拓 Act C： 不足スキル補充の教育計画 Act D： 教育の実施 Act E： 担当職務開発実施状況把握 Act F： レビュ ＜フェーズ 6：分課分掌職務テスト＞ Act A： 職務実行者及びチーム／班での実務能力のテスト Act B： チーム／班内会議の試行 Act C： 課内／部内会議の試行 Act D： レビュ ＜フェーズ 7：分課分掌職務テスト＞ Act A： 新組織への移行計画策定 Act B： 新組織のアナウンス：メディアミックスにて（給与袋など）社内アナウン スと説明会 Act C： 新組織についての IR 活動社外ステーキホルダーへの周知徹底 Act D： 社内担当者レベルへのメディアコンテンツ到達頻度チェック Act E： 新組織の移行後の規定する組織Ⅰ／Q の確認 Act F： レビュ Act G： 新組織 不具合などの修正 118 Act H： レビュ ＜フェーズ 8：組織運用＞ Act A： 組織の修正改善要望書 Act B： 修正改善要望の実行 Act C： 修正改善要望書記入 Act D： レビュ ＜フェーズ 9：組織監査＞ Act A： 組織監査計画作成 Act B： 監査チーム発足 Act C： 監査の実施 Act D： 組織監査報告書作成 Act E： 監査報告会 ＜フェーズ 10：プロジェクト解散＞ Act A： プロジェクトチーム解散通知とパーティの計画 Act B： パーティ実施 Act C： 残された課題レビュ 119 付録3. 情報開発方法論のアクテイビテイ・リスト 以下は当方法論のフェーズ毎のアクテイビテイである。 ＜フェーズ 1：戦略情報設計＞ Act A： プロジェクトチーム設置 Act B： 経営トップ層の情報活用上の問題分析 Act C： 情報要求の定義 Act D： 戦略情報の設計 Act E： 設計案レビユ ＜フェーズ 2：戦術情報設計＞ Act A： 部門責任者層への説明 Act B： 部門責任者の情報活用上の問題分析 Act C： 情報要求の定義 Act D： 戦術情報の設計 Act E： 設計案レビユ ＜フェーズ 3：管理情報設計＞ Act A： 管理者への説明 Act B： 管理者の情報活用上の問題分析 Act C： 管理情報の設計 Act D： 設計案レビユ ＜フェーズ 4：業務情報設計＞ Act A：担当者への説明 Act B：担当者の情報活用上の問題点 Act C：分析業務情報の設計 Act D：設計案レビユ ＜フェーズ 5：アウトプット実装＞ Act A：アウトプット定義書から画面帳票イラスト作成 Act B：画面帳票のイラストをレビユ Act C：画面帳票のレイアウト決定 Act D：サンプルの利用部門への提示 120 Act E：利用部門の承認 ＜フェーズ 6：アウトプット出力テスト＞ Act A：アウトプット画面帳票出力テスト用データ作成 Act B：実データでの出力 Act C：利用部門による承認 ＜フェーズ 7：アウトプットの試験使用＞ Act A：利用部門による本番前試験準備 Act B：利用部門への説明会実施 Act C：利用部門の承認 ＜フェーズ 8：アウトプットの活用＞ Act A：新情報への切り替え宣言 Act B：新情報の配布 Act C：利用部門からの変更要求受付 Act D：変更の実施 ＜フェーズ 9：アウトプット利用状況監査＞ Act A：利用部門への監査通知 Act B：情報活用状況の監査 Act C：監査報告書作成 ＜フェーズ 10：情報要求の調査＞ Act A：情報要求の顕在、潜在を問わず調査 Act B：情報要求定義書 Act C：レビユ実施 121 付録4. データベース開発方法論のアクテイビテイ・ リスト ＜フェーズ 1：データベース構築可能性 検討と評価＞ Act A：プロジェクトチームの設置 Act B：現行データ利用状況調査 Act C：データ利用のニーズ把握 Act D： データベース概念図作成 Act E：オブジェクト構造図作成 Act F： 主要なデータ管理定義書定義 Act G： データ開発計画書策定 Act H： レビユ ＜フェーズ 2：ファイル設計＞ Act A：ファイル定義書作成 Act B：ファイルレイアウト作成 Act C：レビユ ＜フェーズ 3：レコード設計＞ Act A：レコード定義書作成 Act B：レコードレイアウト作成 Act C：レビユ ＜フェーズ 4：データエレメント設計＞ Act A：データ一覧表作成 Act B：データ定義書完成 Act C：レビユ ＜フェーズ 5：データエレメントの実装化＞ Act A：データ項目別データ値記入 Act B：例外事項確認 Act C：データ値検証 Act D：レビユ ＜フェーズ 6：レコードの実装化＞ Act A：レコードレイアウト確認 122 Act B： 正規化作業 Act C： レコード定義書訂正 Act D： レビユ ＜フェーズ 7：ファイルの実装化＞ Act A： ファイルレイアウト確認 Act B： ファイル媒体決定 Act C： ファイル実装とチェック ＜フェーズ 8：データベース移行＞ Act A： 移行作業計画と配員 Act B： 移行順序での優先順位決定 Act C： 利用部門テスト作業訓練 Act D： 実データ入力と出力テスト Act E： データ精査 Act F： レビユ ＜フェーズ 9：データベース監査＞ Act A： データベース監査計画 Act B： 監査の方法を通知 Act C： 監査作業 Act D： 監査報告書作成 Act E： 監査報告会 ＜フェーズ 10：データベースの要求調査＞ Act A： データベースへの要求、顕在潜在を問わず調査 Act B： データベース修正改善定義書 Act C： レビユ 123 付録5. PRIDE システム開発方法論のフェーズ毎の アクテイビテイ・リスト ＜フェーズ 1：システム検討と評価＞ Act A： プロジェクトの暫定対象範囲の設定 Act B： 現状システムの分析 Act C： 情報ニーズの調査 Act D： 情報要求とプロジェクト対象範囲の設定 Act E： 情報要求のレビユ Act F： システム・アプローチと実現可能性の検討 Act G： システム評価 Act H： システム・アプローチと評価のレビュ ＜フェーズ 2：システム設計＞ Act A： システムのサブシステムへの分割 Act B： システム・フロー、システム説明書、DMD 説明書の作成 Act C： レビユと承認のためのアウトプット/インプット・イラストの作成 Act D： システム設計評価 Act E： システム設計と評価のレビユ ＜フェーズ 3：サブシステム設計＞ Act A： サブシステムのプロセジャへの分割 Act B： サブシステムの詳細定義 Act C： サブシステム設計評価 Act D： サブシステム設計と評価のレビユ ＜フェーズ 4－Ⅰ 利用部門プロセジャ設計＞ Act A： 利用部門プロセジャの作業ステップへの分割 Act B： 帳票フォーム設計 Act C： 利用者マニュアルの作成 Act D： 利用者マニュアルのレビユ ＜フェーズ 4－Ⅱ コンピュータ・プロセジャ設計＞ Act A： コンピュータ・プロセジャのプログラムへの分割 Act B： プログラム詳細ロジック設計 Act C： ファイル詳細設計 124 Act D： 運用要求に対する業務の評価 Act E： コンピュータ運用業務の作成 Act F： 技術的レビユとコンピュータ・プロセジャ設計書の確定 ＜フェーズ 5 プログラム設計＞ Act A： プログラム仕様書とファイル説明書のレビユ Act B： プログラム・フローチャートの作成 Act C： ソース･プログラムの作成 Act D： プログラム・テストデータの作成 Act E： プログラムのテストとデバック Act F： プログラムテスト結果のレビユ ＜フェーズ 6 コンピュータ・プロセジャ・テスト＞ Act A： コンピュータ・プロセジャ・テスト Act B： コンピュータ・プロセジャのテストとデバック Act C： コンピュータ・プロセジャ・テスト結果のレビユ ＜フェーズ 7 システム・テスト＞ Act A： 利用部門に対するシステム説明と研修 Act B： マスタファイル・インストールの実施 Act C： テスト・データの作成と併行テスト Act D： システム・テスト結果のレビユ ＜フェーズ 8 システム運用＞ Act A： 修正/改善検討評価報告書の作成 Act B： 該当するフェーズとアクテイビテイの実行 Act C： 修正/改善のレビユ ＜フェーズ 9 システム監査＞ Act A： システム監査とシステム調査 Act B： システム評価 ＜フェーズ 10 プロジェクト打上げパーテイ＞ Act A： 基本的なパーテイサイズの決定 Act B： プロジェクト担当者の確認 Act C： 担当者のニーズ調査 Act D： 乾杯 125 付録6. 十牛図のフェーズ 図 5 にある心の構造を順次極めて高みに上るための、又は悟りに至るステップを臨 在宗では十ステップで到達するように定めている。以下がその段階であり、牛という 自分の心を追い求めるという想定になっており、各段階を序と頌と絵図にて示してい る。[102] 第 1 段階：尋牛 第 2 段階：見跡 第 3 段階：見牛 第 4 段階：得牛 第 5 段階：牧牛 第 6 段階：騎牛帰家 第 7 段階：忘牛存人 第 8 段階：人牛倶忘 第 9 段階：返本還源 第 10 段階：入店垂手（注：店は元来古字であるが店にした） 126 付録7. PLANT Engineering の方法論のフェーズ 森川[104]がプラントエンジニアリング業界の方法論として提唱したアプローチは 数千億円という巨額の投資を伴う石油やエチレンプラント建設における標準化を試 みた。この工程を 10 段階に示せるという。 フェーズ 1：企業化着想と調査 フェーズ 2：企業化構想と調査 フェーズ 3：生産体系計画 フェーズ 4：プロセス設計とプラント設計 フェーズ 5：プラント建設 フェーズ 6：プラント個別試運転 フェーズ 7：プラント総合試運転 フェーズ 8：生産運転倉庫運送 フェーズ 9：プラント監査 フェーズ 10：衆生への恩返 127 付録8. 機械製品の研究開発方法論のフェーズ 畑村[103]は機械製品を研究開発する工程を 10 段階の工程で示すことができると した。その工程を下記する。 フェーズ１：全体計画 フェーズ 2：設計企画 フェーズ 3：計画図 フェーズ 4：最終計画図 フェーズ 5：部品加工検査 フェーズ 6：コンポーネント組立検査 フェーズ 7：サブアッセンブリ組立検査・製品試運転 フェーズ 8：製品据付運転 フェーズ 9：追跡評価 フェーズ 10：新製品着想 128