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全員経営 - TOPPOINT
全員経営 自律分散イノベーション企業 成功の本質 野中郁次郎／勝見 明 共著 in brief 社員全員が当事者意識を持ち、仕事に取り組む。市場の変化 が加速し、不確実性が増す中、日本企業が取り戻すべき「全員 経営」について解説する。 ● 日本が戦後、 奇跡的な経済発展を遂げた背景には、 「全員経営」 日本経済新聞出版社 2015 年 1 月 23 日発行／303 頁 1 , 800 円＋税／ISBN 978 - 4 - 532 - 31984 - 7 主要目次 1 章 日本企業が取り戻すべきは衆知を 集めた「全員経営」である 2 章 JAL 再生には「全員経営」のすべ ての要素が凝縮されている 3 章 企業の全体と部分が相似形になる 「フラクタル組織」をつくり出せ 4 章 共感できる目標を立てメンバーが 自律的に動く「自己組織」を生む 5 章 自律分散リーダーを育て「知的機 動力経営」を実現する 6 章 会社のなかに「企業内特区」をつ くり思う存分仕事をさせる 7 章 実践知を育成し組織に埋め込む 著者紹介 のなか いくじろう 1936 年生まれ。一橋大学名誉教授・早稲 田大学特命教授。早稲田大学政治経済学 部卒業。カリフォルニア大学経営大学院 で Ph.D. 取得。 かつみ あきら 1952 年生まれ。東京大学教養学部教養学 科中退後、フリージャーナリストとして 経済・経営分野を中心に執筆。 によるイノベーションの積み重ねがある。日本企業が再び強 い競争力を取り戻すカギは、優れた実践的知恵＝「実践知」 を社員 1 人 1 人に組み込む全員経営にある。 ● 実践知とは「即興の判断力」である。すなわち、現場でミク ロの現実に直面した時、背後にある関係性を読み、マクロの 大局と結びつけ、適時に最善の判断を俊敏に行うことだ。 ● 全員経営で重要なのが、ミドルマネジャーやミドルリーダー である。トップはビジョンを示すが、フロント（第一線社員）は 現実に目を奪われ、考え方が硬直しがちだ。そこでミドルが 両者の間の矛盾を統合し、新しいビジネスモデルを紡ぎ出す。 ● 実践知に優れた人材には、次のような 6 つの能力がある。 ① 「何がよいことなのか」という判断基準を持ち、 「よい目的」 をつくる能力 ②ありのままの現実の中で本質を直観する能力 ③ 「場」をタイムリーにつくる能力 ④直観した本質を概念化し、物語として伝える能力 ⑤あらゆる手段を駆使し、概念を実現する政治力 ⑥実践知を埋め込み、組織化する能力 ● 市場分析的な競争戦略の考え方が広まった結果、多くの日本 企業が「分析マヒ症候群」に陥った。何かというと分析を行 い、傍観者的に仕事と関わる。これと対照的なのが、顧客の いる現場に行き、共体験し、対話する、実践知を重視する考 え方だ。分析マヒ症候群から脱するには、日本人が本来持っ ていた実践知を、もう一度取り戻す必要がある。 1 全員経営 ● 全員経営によるイノベーション 日本企業の DNA は「全員経営」 企業が成長を続けるには、絶えずイノベーショ 著者らが、全員経営や衆知経営という経営のあ ンを起こしていくことが必要である。 り方を強く意識するようになったのは、リーマン 経済学者シュンペーターは、イノベーションの ショック、それに続く東日本大震災の頃からだ。 遂行は困難な仕事であるため、 「 1 人あるいは数 この困難をどう乗り越えていくかと考えた時、 人の者が成果をあげて先駆すれば、多くの困難は 浮かび上がったのが、日本的経営の DNA の中に 除去される」として、ごく少数の人間だけがリー ある全員経営のあり方だった。 ダーシップを持って成功に至るという展開を想定 日立はリーマンショックのあおりを受け、2009 した。ただ、日本においては、過去、シュンペー 年 3 月 期 決 算 で 7873 億 円 の 最 終 赤 字 を 計 上 し ターの想定とは様相を異にする展開を見せてきた。 た。再建のため子会社会長から本社社長として呼 日本が戦後、奇跡的な経済発展を成し遂げた過 び戻された川村隆氏は、「世界有数の社会イノベ 程を見ると、政府主導による社会資本整備など、 ーション企業」を日立の新たなアイデンティティ ケインズ流のマクロ政策があったのは確かだ。 として掲げる。その大きな目的の 1 つは、社員た しかし、日本の経済成長を推進したのは、個々 ちに「自分は何のために仕事をするのか」、未来 の企業のたゆまざる努力の成果であり、それはカ への道筋を示すことだった。 リスマ的リーダーの功績というよりは、全員経営 川村氏は、著者の取材にこう答えている。 によるイノベーションの積み重ねに他ならない。 「例えば、材料の仕事に携わっている社員にと その DNA は、現代の経営者にも受け継がれて って、いい材料ができれば、いい電池がつくれ、 いる。例えば、経営破綻した日本航空（ JAL ）の 優れた太陽光発電のシステムが生まれる。自分の 経営再建を託された稲盛和夫氏は、働き方や考え 仕事は社会イノベーションにつながり、下支えし 方の基本となる「フィロソフィ」と、部門別採算 ている。その意識を共有し、コンセンサスをとる 管理制度の「アメーバ経営」を導入した。 ことが何より大切だと思いました」 そのフィロソフィを基に、社員たちがつくりあ まさに、再建には全員参加の意識が必要である げた「 JAL フィロソフィ」には、「一人ひとりが と考えたのだ。 JAL 」 「ベクトルを合わせる」といった言葉が並 ● 衆知を集めた全員経営が会社を発展させる ぶ。アメーバ経営では、1 人 1 人が利益意識を持 「経営の神様」と称された松下幸之助は、多く つことを求められる。誰もが「経営者の意識」を の名言を残している。その中で、今の時代に私た 持ち、同じ目標に向かって仕事にあたる。稲盛氏 ちがもう一度目を向けるべきは、衆知経営という は社員たちに全員経営を実践させることで、V 字 言葉である。 回復を達成したのである。 幸之助氏は自著の中で、次のように記している。 「衆知を集めた全員経営、これは私が経営者と 全員に「実践知」を組み込む して終始一貫心がけ、実行してきたことである。 日本企業がもう一度、強い競争力を発揮するた 全員の知恵が経営の上により多く生かされれば生 めに、今、私たちが取り戻すべきは、優れた実践 かされるほど、その会社は発展するといえる」 的知恵、すなわち「実践知」を社員 1 人 1 人に組 社員 1 人 1 人が「自ら発意する経営者」の意識 を持って自律的に振る舞い、確固たる経営理念の み込む全員経営のあり方に他ならない。 もとで結集すれば、最高の経営が実現する。 ●「実践知」とは「即興の判断力」 では、実践知とはどのようなものか。 幸之助氏は、このような信念を強く持ち、自ら 現場で個別具体のミクロの現実に直面した時、 の生涯をかけて実践した。 2 全員経営 その都度、背後にある文脈や関係性を読み、マク 彼らが卓越した実践知を発揮したのは、日常的 ロの大局と結びつけ、適時に最善の判断を俊敏に に防災訓練に注力した成果だった。地震発生時に 行う。それが典型的な実践知である。 はどのような判断が「よいこと」であり、どう行 では、こうした即興の判断力を身につけるに 動すべきかを徹底して叩き込まれていた。 は、どうすればいいのか。その出発点として、 「何 防災学習は「よい習慣」としての日常の凡事で がよいことなのか」という共通善（コモングッド） ある。それが、即興の判断力を下支えする非凡な の価値基準を持たなければならない。 力を生んだのだ。凡事の積み重ねが非凡を生む。 この価値基準をベースにしつつ、その都度、状 ビジネスの世界でも、実践知を高めるには「凡事 況に応じて最善の判断をする。もし判断が結果的 の非凡化」が欠かせない。 に誤っていたら、即、フィードバックして修正し、 次の目標に向けてフィードフォワードしていく。 ミドルアップダウン・マネジメント このサイクルを速めながら、1 歩 1 歩、自分た 全員経営で一番難しい問題は、現場で実践知を ちの目指す「よいこと」に近づいていくのだ。 社員たちが「何がよいことなのか」という共通 発揮しながら、新しい価値や価値を持った概念を 善を価値基準として持つと、それを目指そうとす 生み出し、そこから 1 つのビジネスモデルをつく る思いが共有され、企業であっても、利益至上主 り出して、収益へと結びつけることである。 第一線にいる人間が優秀でも、1 人だけの力で 義ではない共同体的な組織が生まれる。 その共同体的な組織風土のもとで、1 人 1 人が は限界がある。それでも高い成果を出せるのは、 即興の判断力を発揮し、機動力が生まれるところ チームを組むメンバーや社内外で出会った人と、 に、日本企業の強みがあった。 対話を通じて互いの知と知を結びつけ、ともに実 例えば、「宅急便」を展開するヤマト運輸には 践していく「場」をつくることができるからだ。 「ヤマトは我なり」の社訓があり、社員の誰もが 対話と実践の場をつくり、そこから新しい概念 経営者意識を持つ全員経営の組織風土がある。小 を紡ぎ出し、その概念からビジネスモデルをつく 倉昌男元社長がドライバーを「セールスドライバ り出していく上で、重要な役割を演じるのがミド ー」と命名したのも、配達するだけでなく、現場 ルマネジャーやミドルリーダーである。 組織の内外において、ミドルマネジャーやミド で顧客のニーズをつかみ、自らの判断で取引に結 ルリーダーがタテとヨコの知の流れが交差する中 びつける権限も委譲する意味合いを込めたからだ。 東日本大震災の際、被災地のセールスドライバ 心点に立ち、トップとフロント（第一線社員）を ーは自分たちの判断で会社のトラックを使い、救 巻き込み、知識創造プロセスを促進する。これは 援物資の輸送を行った。このエピソードは、自律 「ミドルアップダウン」ともいうべきマネジメン 的な判断が徹底されていることを物語るものだ。 トのあり方である。 トップはビジョンや方向性を示すが、フロント ● 凡事の非凡化 3・11 の大震災で象徴的な話がある。岩手県釜 はどうしても日常的な現実世界に目を奪われ、視 石市での中学生たちの活躍である。 野や考え方が硬直しがちである。そこで、ミドル 地震発生後、教師の避難の呼びかけを待つまで がトップの目指すビジョンと現実世界の間の矛盾 もなく、生徒たちは自らの判断で校庭に集合した。 を統合できるようなコンセプトをつくり出し、 “伝 そして、避難を始める。その際、隣接する小学校 道師”の役割を演じて、新しいビジネスモデルを の生徒の手を引き、誘導した。避難場所が危険と 紡ぎ出すのだ。 判断すると、より高台にある避難場所まで移動し このミドルアップダウン・マネジメントも日本 た。結果、小中学校の生徒はほぼ全員無事だった。 企業の得意技であることを我々は再確認すべきだ。 3 全員経営 もっとも、現在の日本企業では、ミドルマネジ 実践知の考え方は、明らかに後者である。 ャーの役割が変化し、弱体化しているという。部 ● 「分析マヒ症候群」から抜け出す 下がほとんどいない、自ら現場で職務を遂行して 経営学の世界で、演繹的な考え方の代表格は、 いるミドルマネジャーもいる。そうであれば、あ ハーバード・ビジネススクール教授、マイケル・ らゆるレベルの社員がミドルアップダウン・マネ ポーターの競争戦略論である。 これは、市場に存在する 5 つの競争要因、すな ジメントを実践できることが求められる。 わち、「業界内競争が激しいかどうか」「新規参入 障壁が高いか低いか」「代替品が存在するかしな 実践知の 6 つの能力 いか」「消費者の力が強いか弱いか」「原材料等の では、全員経営を実現していく時、社員 1 人 1 供給業者の力が強いか弱いか」といった観点から 人に求められるものは何なのか。 市場を分析する科学的な考え方だ。 ●「賢慮（フロネシス） 」というリーダーシップのあり方 日本でも、市場分析的な競争戦略の考え方が広 実践知に優れた人材には、次のような共通する まった。その結果、特にミドル以上の層が陥った 能力がある。 のが「分析マヒ症候群」ともいうべき症状だ。 ①「何がよいことなのか」という判断基準を持ち、 何かというとすぐ分析が始まり、「市場の状況 「よい目的」をつくる能力 はこうであり、競合他社はこういう状態にあり、 ②ありのままの現実の中で本質を直観する能力 従って、わが社のとるべき最適なポジショニング ③「場」をタイムリーにつくる能力 は…」といった具合に傍観者のスタンスで仕事と ④直観した本質を概念化し、物語として伝える能力 関わる。「自分たちは何をやりたいのか」という ⑤あらゆる手段を駆使し、概念を実現する政治力 主体的な当事者意識が欠如する。多くの日本企業 ⑥実践知を埋め込み、組織化する能力 がこの問題を抱えるようになった。 この 6 つの能力を合わせると、「賢慮（フロネ これと対照的なのは、1 人 1 人の実践知を重視 シス）」と呼ばれるリーダーシップのあり方が浮 する考え方だ。顧客のいる現場に行き、共体験し、 かび上がる。フロネシスとは、古代ギリシャの哲 対話する。そこには、主体と客体の対立を超えた 学者、アリストテレスが唱えた知の概念である。 主客一体の世界が展開される。 アリストテレスは、偉大な哲学者プラトンの弟 この時、大切なのは「競争の度合いは○○％」 子だが、考え方は好対照だった。 といった分析データではなく、マーケットを内側 プラトンは、真善美とは限りなく神に近いもの から見た時に、現実が自分にどう見えるか、主観 であるため、身体の五感を一切排除した理性によ 的な意味を問うことである。 ってのみ認識できるものであると説いた。世の中 主観的世界の入り口は、自らの思いだ。自分は の事象にはすべてに普遍性があるから、基本をな 何のために生き、仕事をし、何をやりたいのかと す普遍性を捉えなければならないと考えた。 いう思いから始まり、主客一体の世界で「何がよ 一方、アリストテレスは真善美は現実に存在す いことなのか」という気づきを得ていく。 ると考え、個別具体の中から普遍化していくと説 そうした主観的な世界で、ありのままの現実を いた。世の中には様々な事象があるから、その 1 直観し、直観した本質を概念化し、その概念を物 つ 1 つを捉えていかねばならないと考えたのだ。 語化し、あらゆる手段を駆使して実現し、1 つの 世界を認識するための知の方法は 2 つに大別さ ビジネスモデルをつくり出す。これが実践知だ。 れ、1 つはプラトン流の普遍から個別具体の結論 私たちが分析マヒ症候群から抜け出すために を得る演繹的な方法、もう 1 つはアリストテレス は、日本人が本来持っていた実践知を、もう一度 流の帰納的な方法になる。 取り戻す必要がある。 えんえき 4