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なぜ、次世代人事情報システムが必要か
なぜ、次世代人事情報システムが必要か ～グローバル、クラウド、人事ビッグデータ時代の今、 情報システム部と人事部に求められる取り組み 人事情報システムのメインユーザーは人事部からビジネス部門へ 従来の人事情報システムは、組織管理、従業員管理、給与計算、勤務管理等の目的で人事部が主に使用 するものとして位置づけられてきました。 しかし、グローバルビジネスの進展やM&Aが活発になり、スピーディな意思決定や高度なタレントマネジメン トが求められている今、人事部のみならず、経営陣や現場のマネジャーが直接的に、人材の情報を分析・活 用し、ビジネス戦略や人材育成にスピーディに反映させることが必要となっています。 多くの日系企業ではこのようなビジネスニーズに応えるために、次世代人事情報システムへの早期移行が 求められています。 情報システム部と人事部が一体となった次世代人事情報システム構想と実現にむけて パッケージ選定、導入、運用管理の責任主体も大きく変わりつつあります。オンプレミスからクラウドに技術 基盤が移行する流れに応じて、社内インフラやネットワーク構築を担う情報システム部主導の進め方から、 ユーザー部門であるビジネス側（現場）や人事部が機能性検証を中心に導入推進役になることは当然の流 れと言えます。 他方で、市場に存在する多くのソリューションの中から、導入スピード、セキュリティ、スケーラビリティ等を評 価し、IT予算全体を管理しながら、グループのIT投資戦略として最適な意思決定を行うためには、引き続き、 情報システム部の知見と経験が必要不可欠です。 今後のビジネス、タレントマネジメントを支える次世代人事情報システムの構想・実行を成功へ導くためには、 情報システム部と人事部のより一層の連携、協力体制が重要となります。 情報システム部が着目すべき３つのトレンド テックトレンド2015 デロイト では、グローバルにおけるITの最新動向と市場予測をまとめた年次報告書である『テックトレンド』を 発行しています。2015年発行の最新版にて「ビジネスとITの融合」の方向性について下記のように報告して います。 今後、企業の最高情報責任者であるCIO(Chief Information Officer） は、最高“インテグレーション”責任者の役割も担うことになる グローバルでビジネスを展開するためには、経営とITを戦略的に連携さ せなければならない 企業におけるテクノロジーの位置付けの変化のため、今後は企業競争 力を生み出す「攻めのテクノロジー」と、新たな脅威に対応する「守りのテ クノロジー」のバランスを保ち、スピード感を持ってビジネス環境の変化 に対応できるIT基盤を構築することが重要 日系企業が着目すべき また、「テックトレンド」のトピックの中で、日系企業が着目すべき3つのトレンドが下記になります。 3つのトレンド • システム担当から、経営層や部門とITを 結びつけるインテグレーションリーダーへ の役割変化 • コミュニケーションスキルが必要 01 CIOの役割の変化 CIOの役割の変化 02 基幹システムの統合 • スピードを重視し、現行業務ありきではな く、あるべき基幹業務プラットフォームの構 築の必要性 • BPOの活用も選択肢と捉える 03 エンタープライズクラウド の活用 • スピード、コストを重視した早期実現に向 けた選択肢として有効 • システムのリプレイスではなく、鳥瞰的に クラウドデザインを行うことが重要 日本のIT投資は、自動化による業務効率化とコスト削減を主な目的としてきましたが、CIOがこれまでのようにシス テムの“御守”だけを担当するのでは、グローバル競争で勝つことが難しくなってきています。ITの守備範囲はデジ タル化、データ管理、カスタマー理解と広がりを見せ、CIOには経営層や各部門とITを結び付け、さらには社外の企 業との連携をはかることで、新たな価値を創る“インテグレーション”のリーダーとしての能力が求められます。そし て、CIOと共に働く情報システム部のスタッフは、技術的なスキルだけでなく、各部門との円滑な会話を行うための コミュニケーションスキルがより重要となっています。 基幹システムの統合 グローバル企業は統合基幹業務システム（ERP）を利用する傾向が強い一方で、日系企業では、現行業務要件と システムの標準機能とのギャップを埋めるため、カスタマイズして利用するケースが多くありました。この影響でアッ プグレードの際、過度な時間とコストを要していました。しかし、変化が求められる今、スピードを重視し、“ビジネス に貢献する基幹プラットフォームは何か”という視点で作業する必要があります。多くのグローバル企業が基幹シス テムの統合を完了させ、次の段階に進んでいるのに対し、日系企業は基幹システムの統合を進めつつ、いかにし て追いつくかを検討しなければなりません。統合が難しい場合は、BPO活用による代替も選択肢となり得ます。 エンタープライズクラウド ERPやBPO以外の選択肢となるのはエンタープライズクラウドの実現です。導入時の初期投資を抑え，比較的短 の活用 期で稼動できるためです。特にタレントマネジメントに強みを持ったクラウドサービスが昨今注目を浴びています。 一方で、セキュリティのリスクに慎重な日系企業においては基幹システムのクラウド化は、グローバルと比較して遅 れているのが現状です。競争力の確保の観点からも、クラウドへのシフトは有効な手段であり、単体システムの移 行手段としてクラウドを捉えるのではなく、複数の業務・会社・国など鳥瞰的にクラウド環境を設計することが重要と 言えます。 1 92%の日系企業は人事情報システムを 十分に活用できていないと回答 ヒューマンキャピタル デロイトでは、人事の領域についてもグローバルにおける最新動向と市場予測をまとめた年次報告書である トレンド2015 『ヒューマンキャピタルトレンド』を発行しており、 2015年発行の最新版にて、人材データの分析において、 ニーズ・改善課題があるという報告が行われています。 75%の企業がPeople Analyticsを重要と認識しているにもかかわら ず、自社がその分野で強みを持っていると認識しているのは8%に過 ぎず、その数字は2014年から全く増えていない People Analyticsを導入済の企業は採用や人材保持の質、リーダー シップ育成において競合他社よりも高い品質を実現し、一般的に従業 員から高く評価されている 人事テクノロジー活用に また、人事テクノロジーの導入状況およびモバイルアクセスの実現状況に関する認識において、 おいて日本は出遅れ グローバルと日本はで大きな隔たりがあることが浮き彫りになっています。 該当なし 2% グローバル 弱い 十分である 優れている 49% 37% 日本 12% 92% 8% グローバルヒューマンキャピタルトレンド2015 の調査結果をもとに作成 www.deloitte.com/hctrends2015 グローバルでは約半数の企業が自社の人事テクノロジーの導入・実現状況を『優れている』、『十分である』と 回答したのに対し、日系企業では92%の企業が『弱い』と回答しています。 日系企業にとって、人事情報システムへの投資は、人材マネジメントの強化とグローバルビジネスの 成長に必要不可欠なものであり、将来的な競争優位性につながります 人事情報システム改革 現在、人事情報システム（＝Human Resources Information System : 以後HRISと記載）市場には最新 2つのトレンド テクノロジーを享受できるソリューションが存在し、コスト削減を謳ったアウトソーシング・サービスも多数存在 しています。HRISへの投資を考える際、これらの選択肢の中から、最適な組み合わせを如何に実現するか が重要なポイントとなります。昨今のHRIS改革のトレンドは大きく分けて2つあり、1つが既存資産の自社導 入型のオンプレミスとクラウドを併用する「オンプレミス／クラウド併用型」、もう1つがオンプレミスを廃止し、 クラウドへ完全移行する「クラウド移行型」です。オンプレミスのERPや人事パッケージは、元来、人事・給与 領域に強く、近年は機能拡張によりタレントマネジメント領域も充実してきています。しかし、マネジャーセルフ サービスやスマートフォンからのアクセス、タレントマネジメント機能については後発型のクラウド製品が一般 的に優れており、グローバル人材マネジメントやグローバル人事プロセス統合を行う際には、多くのメリットを 享受できる利点があります。 オ ン プ レ ミ ス オンプレミス／クラウド併用型 クラウド移行型 タレントマネジメント タレントマネジメント 連携 タレント マネジメント (クラウド) Core HR (オンプレミス) Core HR ク ラ ウ ド オ ン プ レ ミ ス 切替 Core HR (オンプレミス) Core HR 2 タレント マネジメント ＆ Core HR （クラウド） ク ラ ウ ド How to “HRIS構想策定” HRIS構想策定における HRISの構想策定は、「HRIS方針策定」、「ソリューション選定」、「ビジネスケース／ロードマップ策定」の3ス 主要3ステップ テップで実施します。 主要成果物 主要タスク ステップ1 HRIS方針策定 ステップ1 ： ステップ2 ソリューション選定 ステップ3 ビジネスケース／ ロードマップ策定 • 現行HRオペレーションに関する 調査・課題の棚卸し • 人材マネジメントに関する ニーズ・課題・方針の整理・確認 • 現行HRIS構成の確認 • To-Be HRIS構成に関する 検討・方針決定 • To-Be HRオペレーションの 検討・方針決定 • IT投資戦略の確認 • • 技術基盤（オンプレミス、クラウド） に関する方針決定 • • RFI/RFPの作成 • Fit & Gap分析による ソリューション候補の絞込み • • 実現ソリューションの選定 • 現行HRオペレーションに関する 調査票、調査結果サマリ • HRオペレーションモデル • ハイレベル業務フロー • ハイレベルデータフロー • • • • ビジネスケースの作成による 投資対効果の評価・確認 HRIS構築に向けたロードマップ （Template作成、ロールアウト プラン等）の作成 プロジェクト計画の作成 • ビジネスケース • ロードマップ • プロジェクト計画書 RFI/RFP Fit & Gap分析シート ハイレベル機能一覧 システム構成図 HRISの導入のみにフォーカスするのではなく、HRオペレーション全体の整合性確認を行い、 HRISの導入・活用による効果が最大化できるようHRISの方針を策定します HRIS方針策定 優れたHRオペレーションの要素 HRオペレーションの全体像 戦略 目的、方向性、戦略、指標 人事 プロセス、制度、プログラム、計画 ガバナンス構造 提供先 サービス チャネル 組織構造 標準化 技術基盤 データ インフラ 基盤 • • • 従業員 上長 経営層 従業員 ポータル 24 x 7 グローバル・リージョン シェアドサービス • • 応募者 退職者 包括的な統合 • • • ヘルプ デスク 7am – 7pm HR ビジネス パートナー 社外役員 契約社員 人事部 直接 問合せ CoE グローバル共通のプロセス、データ、指標 シェアドサービス インフラ 統合人事・給与 システム グローバルデータウェアハウス グローバル技術基盤 ネットワーク、データセンター、システム基盤 3 人事サービス提供先のセグメント定義 必要なコミュニケーション要件の決定 サービスチャネルの明確化 経営層と従業員のチャネル分け 人事の役割と責任を明確に定義 • HRビジネスパートナー • CoE（Center of Excellence） • グローバルシェアドサービス 適切なグローバルシステムの導入 タレントマネジメント グローバルでプロセスと制度を統合 法要件／必須要件のみローカライズ グローバルガバナンス ステップ2 ： ソリューション選定 グローバル要件／ローカル要件の実現性、既存システムの継続利用可否、クラウドソリュー ションの活用是非等を鑑み、将来的なHRISの姿を決定します グローバルHRISの実現パターンと成熟度 Low High タレント特化型 A社 B社 C社 A社 ステップ3 ： ビジネスケース／ B社 C社 A社 タレ ント タレ ント タレ ント 人事 人事 人事 給与 給与 給与 各社の人事システムから必要 データを連携する形で、グローバ ルのタレントシステムを実現。 導入時の ポイント オールインワン型 （＋給与アウトソーシング利用） オールインワン型 スモールスタート クラウド活用 タレント戦略との整合性 グローバル全体で共通の人事・ タレントシステムを実現。給与に ついては、個別対応。 B社 C社 アウトソーシング の活用 グローバル全体で共通の人事・ タレントシステムを実現。給与は アウトソーシング化を実現。 プロセスの標準化 シェアードサービスの進展 プロジェクトガバナンス強化 ポリシーの標準化 HRISとアウトソーシング ベンダーのアライアンス HRISの変革によりもたらされる人事業務の質と量の変化、ITおよび運用コストを比較する ビジネスケースを作成し、ロードマップを作成します ロードマップ策定 ビジネスケース Overview of Project XXX Return to Main Menu Return to Analyze Menu ＜評価指標サンプル＞ Print This Report • As-Is HRオペレーションコスト Expressed in USD Investment 6,000,000 Total Capital Expenditures 2,500,000 Total Costs 14,875,010 Total Investment 17,375,010 Discounted Total Investment 16,270,099 • To-Be HRオペレーションコスト 4,000,000 2,000,000 - • As-Is IT運用コスト (2,000,000) (4,000,000) (6,000,000) Benefits - Pre-Tax and Pre-Financing Total Income Statement Benefits 38,973,650 Total Balance Sheet Benefits 5,451,600 Total Benefits 44,425,250 Discounted Total Benefits 33,811,627 Financial Returns • To-Be IT運用コスト (8,000,000) (10,000,000) 2005 2006 Discounted Cash Flows 2007 2008 2009 2010 Cumulative Discounted Cash Flows Project Information Net Present Value of EVAs 8,254,102 Investment Type Net Present Value of Cash Flows 4,543,835 Time Horizon of Project (in Years) 5 Project Duration 3 Internal Rate of Return (IRR) 22.86% Discounted Cash Flow Payback 3.62 Productivity Weighted Average Cost of Capital 8.00% Number of Benefit FITs Included 8 Number of Cost FITs Included 6 • 初期IT導入コスト • ヘッドカウント • FTE（Full Time Equivalent） ロードマップ ＜主要コンテンツ＞ • マスタースケジュール • マイルストーン • Template構築プラン • ロールアウトプラン • Wave 1 • Wave 2 • ・・・ ＜ビジネスケース、ロードマップイメージ＞ 4 HRIS改革におけるデロイトの実績 人事労務全般にわたる 国内最大級の人事コンサルティング部門として、年間200件を超える人事コンサルティングプロジェクトを実 豊富な実績 施した知見と経験を通じて、システム導入ありきの視点に偏ることなく、経営や人事の視点からの包括的コ ンサルティングが可能です。 Talent, Performance and Reward 人事制度 役員報酬 要員人件費マネジメント Strategic Change & Organization Development 組織・人材力強化 チェンジマネジメント(企業変革推進) HR Transformation(人事機能改革・オペレーション変革・情報基盤構築) 国内HRT Global HRT M&A及び組織再編 M&A（海外、国内） 組織再編 Global HR（国際間異動を含む） その他 (官公庁委託研究事業、環境分析、リサーチ等) コンサルティング契約件数 2010年度 60 43 9 14 36 25 12 23 13 10 51 20 31 32 8 121 2011年度 81 65 10 19 32 24 12 22 10 6 54 23 31 34 7 137 2012年度 81 51 18 19 50 37 13 30 19 8 48 16 32 32 6 159 2013年度 102 69 21 20 44 31 15 32 21 9 60 25 35 37 8 197 2014年度 120 86 24 19 44 31 20 32 21 11 93 38 55 52 12 217 注1：年度計算期間：4月～翌3月 2：一つの契約に複数の内容がまたがることがあるため、内容別件数の合計とコンサルティング契約件数は一致しない 3：2014年度の件数は集計途中 HRISに関する豊富な知 現在主流となりつつあるクラウドベースの製品はもちろんのこと、クラウド以外の製品についても、長年にわ 識 たって積み重ねた豊富な導入経験を有しています。また、東京に多国籍メンバーとバイリンガル日本人を擁 し、東京を起点にしたグローバルスケールの案件を多数推進しています。それぞれのシステムの特徴とクラ イアント企業のビジネス状況・要件とを照らし合わせた最適な構想策定と導入の支援を行います。 専門家のご紹介 鵜澤慎一郎 執行役員 パートナー HR Transformation（人事戦略策定、人事オペレーション・システ ム改革、チェンジマネジメント等）の日本人責任者。外資系企業や 日系グローバル企業に対する大規模・複雑・グローバルな局面で の組織・人事コンサルティングを得意としており、クラウドグローバ ル人事システム導入の経験も豊富。 『ワークスタイル変革』 (労務行政) 『 AS ONE 目標に向かってひ とつになる』（共訳／プレジデント社） 『組織を変える! 人材育成事 例25』(共同執筆／労政時報選書）、労政時報、人事マネジメント、 人材教育誌等への寄稿多数。 デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 ヒューマンキャピタル（人事・組織）グループ 〒100-6390 東京都千代田区丸の内2-4-1 丸の内ビルディング Tel 03-5220-8600 Fax 03-5220-8601 JP_DTC_HCinfo＠tohmatsu.co.jp www.deloitte.com/jp/dtc デロイト トーマツ グループは日本におけるデロイト トウシュ トーマツ リミテッド（英国の法令に基づく保証有限責任会社）のメンバーファームおよびそ のグループ法人（有限責任監査法人 トーマツ、デロイト トーマツ コンサルティング合同会社、デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会 社、税理士法人トーマツおよびDT弁護士法人を含む）の総称です。デロイト トーマツ グループは日本で最大級のビジネスプロフェッショナルグループ のひとつであり、各法人がそれぞれの適用法令に従い、監査、税務、法務、コンサルティング、ファイナンシャルアドバイザリー等を提供しています。 また、国内約40都市に約7,900名の専門家（公認会計士、税理士、弁護士、コンサルタントなど）を擁し、多国籍企業や主要な日本企業をクライアント としています。詳細はデロイト トーマツ グループWebサイト（www.deloitte.com/jp）をご覧ください。 デロイト トーマツ コンサルティング（DTC）は国際的なビジネスプロフェッショナルのネットワークであるDeloitte（デロイト）のメンバーで、日本ではデロ イト トーマツ グループに属しています。DTCはデロイトの一員として日本のコンサルティングサービスを担い、デロイトおよびデロイト トーマツ グルー プで有する監査・税務・コンサルティング・ファイナンシャルアドバイザリーの総合力と国際力を活かし、あらゆる組織・機能に対応したサービスとあら ゆるセクターに対応したサービスで、提言と戦略立案から実行まで一貫して支援するファームです。2,000名規模のコンサルタントが、デロイトの各国 現地事務所と連携して、世界中のリージョン、エリアに最適なサービスを提供できる体制を有しています。 Deloitte（デロイト）は、監査、コンサルティング、ファイナンシャルアドバイザリーサービス、リスクマネジメント、税務およびこれらに関連するサービスを、 さまざまな業種にわたる上場・非上場のクライアントに提供しています。全世界150を超える国・地域のメンバーファームのネットワークを通じ、デロイ トは、高度に複合化されたビジネスに取り組むクライアントに向けて、深い洞察に基づき、世界最高水準の陣容をもって高品質なサービスを提供して います。デロイトの約210,000名を超える人材は、“standard of excellence”となることを目指しています。 Deloitte（デロイト）とは、英国の法令に基づく保証有限責任会社であるデロイト トウシュ トーマツ リミテッド（“DTTL”）ならびにそのネットワーク組織を 構成するメンバーファームおよびその関係会社のひとつまたは複数を指します。DTTLおよび各メンバーファームはそれぞれ法的に独立した別個の 組織体です。DTTL（または“Deloitte Global”）はクライアントへのサービス提供を行いません。DTTLおよびそのメンバーファームについての詳細は www.deloitte.com/jp/about をご覧ください。 本資料は皆様への情報提供として一般的な情報を掲載するのみであり、その性質上、特定の個人や事業体に具体的に適用される個別の事情に対 応するものではありません。また、本資料の作成または発行後に、関連する制度その他の適用の前提となる状況について、変動を生じる可能性もあ ります。個別の事案に適用するためには、当該時点で有効とされる内容により結論等を異にする可能性があることをご留意いただき、本資料の記載 のみに依拠して意思決定・行動をされることなく、適用に関する具体的事案をもとに適切な専門家にご相談ください。 © 2015. 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